CC BY
275
ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА
УДК 005.52
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ*
С.И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и аудита
E-mail: 19016708@rambler.ru Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург
В сложных условиях современной рыночной экономики каждое управленческое решение, особенно стратегическое, касающееся будущего развития организации, всегда связано с некоторой степенью неопределенности. В этой связи все большую актуальность приобретает проблема формирования эффективной системы управления рисками, связанными с хозяйственной деятельностью организации, в долгосрочной перспективе.
В статье, исходя из зарубежного опыта, автор сосредоточивается на проблеме взаимосвязи сбалансированной системы показателей и системы управления рисками, цель которой состоит в повышении внутрифирменной прозрачности, развитии риск-ориентированного мышления и ответственности у всех сотрудников.
Методологией исследования служат концепция сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона и концептуальные основы риск-менеджмента.
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Уральском федеральном университете имени первого Президента России Б.Н. Ельцина.
В статье показано, что система управления рисками, как и сбалансированная система показателей, основана на использовании показателей (так называемые ранние индикаторы). В обеих системах прописываются мероприятия, необходимые для достижения целей и уменьшения рисков.
Интеграция системы управления рисками в общую систему управления наиболее эффективна, если она будет напрямую связана со стратегическими целями предприятия. Установление связи между мероприятиями, разработанными в рамках сбалансированной системы показателей, и мероприятиями из системы риск-менеджмента осуществляется на основе анализа, какие из мероприятий способствуют снижению рисков. В большинстве проектов на построение интегрированной модели сбалансированной системы показателей и риск-менеджмента уходит примерно три месяца на каждый уровень организационной иерархии. Построенная интегрированная модель позволяет принимать управленческие решения стратегического и оперативного характера.
Сделан вывод о том, что в современных условиях интеграция сбалансированной системы показателей и системы риск-менеджмента позволит
повысить результативность управления рисками, связанными с хозяйственной деятельностью организации.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, управление, риск
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [1, 2] и получила дальнейшее развитие в трудах как этих экономистов (см. работы [3, 10-13, 15-19]), так и ряда других ученых (например, работы [5-9, 20, 21]), была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой и завоевала широкое международное признание.
Популяризируя и развивая указанную концепцию, автор данной статьи в своих предыдущих публикациях [3, 4] охарактеризовал сбалансированную систему показателей как аналитический инструмент стратегического управления коммерческой организацией (предприятием) в условиях современной рыночной экономики, раскрыл ее особенности для государственных и некоммерческих организаций, рассмотрел тактический аспект, проявляющийся в ее взаимосвязи с бюджетированием, разработал теоретико-методологические основы анализа стратегических аспектов хозяйственной деятельности коммерческой организации на основе ССП, осветил процессы формирования и каскадирования сбалансированной системы показателей, обозначил ее место и роль в стои-мостно ориентированном управлении, а также исследовал стратегический анализ как основу формирования ССП.
В данной статье, исходя из зарубежного опыта [1, 2, 9], автор сосредоточится на взаимосвязи сбалансированной системы показателей и системы управления рисками, цель которой состоит в повышении внутрифирменной прозрачности, развитии риск-ориентированного мышления и ответственности у сотрудников.
В свое время недостаточно глубокий анализ рисков и недостаточно проработанная правовая база в этой области послужили причиной ужес-
точения «правил игры» и разработки концепции корпоративного управления. В нормативных актах стран Европейского союза по проблемам управления рисками содержится требование разработки адекватных систем управления рисками.
Следует, однако, учитывать, что система управления рисками в соответствии с требованиями законодательства должна учитывать только опасности (угрозы), но не шансы (возможности). В частности, согласно закону о контроле и прозрачности в хозяйственной сфере, действующему в Германии, все акционерные общества обязаны разработать и внедрить систему риск-менеджмента. Поэтому широкое распространение получили так называемые системы раннего распознавания. При этом в нормативных актах не содержится указаний, как именно должны быть построены эти системы, вследствие чего на практике возникает ряд их вариантов. Это схемы разных эволюционных уровней. Спектр вариантов простирается от простых систем управления рисками (часть системы планирования в компании) до самых сложных, основанных на количественной оценке рисков и моделировании их влияния на цели компании [1].
Внутрифирменные решения базируются на информации о потенциальных отклонениях от запланированных целей. По отдельным плановым значениям тех или иных показателей принимаются индивидуальные решения относительно того, насколько они подвержены воздействию разнообразных рисков. Как правило, речь идет об интуитивном мнении тех или иных экспертов, принимающих участие в планировании.
Принципы корпоративного управления требуют повышенной прозрачности по отношению к рынку капитала. Изменения в системе корпоративного управления должны предполагать построение адекватной системы управления, учитывающей все аспекты управления рисками и имеющей следующие основные цели:
• формирование риск-ориентированного образа мышления у сотрудников;
• повышение прозрачности для рынков капитала;
• своевременное распознавание новых рисков и шансов для предприятия, включение их в систему стратегического и оперативного планирования;
• соединение анализируемых шансов и рисков с уже используемыми управленческими концепциями (например, с ССП, стоимостно ориентированным управлением), что, в свою очередь, повышает их качество;
• интеграция риск-менеджмента с существующими инструментами планирования и управления.
Анализ и планирование и мониторинг рисков, управление ими являются основными этапами построения интегрированной системы оперативного управления рисками. Параллельно этим этапам протекает процесс документирования.
На этапе анализа каждая организационная единица идентифицирует категории своих рисков (например, рынок, производственные процессы и т.п.) и потенциальные угрозы в каждой категории, значимые с точки зрения управления. Затем осуществляется оценка идентифицированных рисков применительно к вероятности их наступления и размера потенциального ущерба. Результаты такого анализа можно представить в виде матрицы.
В заключение для каждого риска идентифицируются индикаторы. При их выборе предпочтение следует отдавать так называемым ранним индикаторам. Они заранее информируют о наступлении риска, а значит, расширяют возможности предприятия по управлению рисками.
Задача планирования, управления рисками состоит в расстановке приоритетов и разработке мероприятий, уменьшающих риски. Планирование рисков также можно осуществлять с использованием соответствующей матрицы «вероятность наступления - размер ущерба».
Кроме того, в системе управления рисками важно оценивать предпосылки, лежащие в основе стратегии предприятия. Для этого также используются индикаторы, информирующие о возникновении угроз.
Отчетность о рисках должна быть своевременной и ориентированной на потребности получателя. В системе управления рисками важно указать, когда и какая необходима реакция на возникающие отклонения от запланированных целей (выход за границы «коридора толерантности»).
Представленный алгоритм построения системы риск-менеджмента не содержит указаний на ее связь с другими элементами управления
предприятием. Очевидной представляется необходимость интеграции риск-менеджмента во внутрифирменную отчетность. Ниже будет рассмотрена связь системы риск-менеджмента со сбалансированной системой показателей (как инструментом реализации стратегии).
Каждое управленческое решение - стратегическое или оперативное - всегда связано с некоторой степенью неопределенности. Другими словами, вероятность достижения целей, которые предприятие ставит перед собой, всегда меньше 100%. Неопределенность может быть как положительной (возможности), так и отрицательной (угрозы). На практике обычно используют SWOT-анализ. На основе этой аналитической информации разрабатываются стратегические сценарии, из которых выбирается стратегия, оптимальная с точки зрения рисков.
Таким образом, сведения о возможностях и угрозах (шансах и рисках) документируется уже на ранних этапах формулирования стратегии. Но основной вопрос заключается в том, каким образом эта информация используется при реализации стратегии.
Первой сферой применения аналитических данных являются стратегические цели, каждая из которых представляет собой формулировку желаемого изменения предприятия. Другими словами, реализацию стратегической цели можно рассматривать как шанс. Риски при этом рассматриваются как факторы, препятствующие достижению стратегических целей.
Если рассматривать процессы разработки сбалансированной системы показателей и внедрения риск-менеджмента, то их объединяют две черты. Во-первых, система управления рисками, как и ССП, основана на использовании «ранних» индикаторов. Во-вторых, в обеих системах прописываются мероприятия, необходимые для достижения целей и уменьшения рисков. Что касается интеграции, то возможны следующие варианты:
• объединение показателей, характеризующих риски, с ССП;
• дополнение ССП составляющей «Риски»;
• разработка специальной системы «риск -ССП»;
• включение аспектов, связанных с рисками, в систему стратегических целей ССП.
Простого распределения показателей, характеризующих риски, по составляющим сбалансированной системы показателей недостаточно. Несмотря на классификацию рисков, вопрос о причинно-следственных связях между ними и стратегическими целями предприятия остается без ответа.
Одна из возможностей заключается в добавлении к классической ССП новой составляющей «Риски». Недостатком такого варианта является нарушение логики причинно-следственных связей между четырьмя составляющими ССП (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала). Другой вариант -составление специальной системы для шансов и рисков предприятия - подчеркивает важность системы управления рисками на предприятии. Шансы (возможности) рассматриваются на этапе разработки стратегии.
Как показывает зарубежный опыт, интеграция управления рисками и общей системы управления наиболее эффективна, если она напрямую связана со стратегическими целями предприятия. При разработке таких сценариев рассматривается влияние всех идентифицированных рисков на стратегические цели. Это помогает устанавливать реалистичные целевые значения стратегических показателей. Кроме того, целесообразна интеграция риск-менеджмента с системами мотивации персонала, оперативного и стратегического планирования.
Стратегическая цель
Привлечь и удержать ключевых клиентов
Поздно
Представленные варианты значительно различаются по степени сложности и преследуемым целям. Высокая степень сложности избранного варианта позволяет избежать ряда недостатков, но в то же время не соответствует логике сбалансированной системы показателей, простого и легкого в использовании управленческого инструмента. Тот или иной вариант комбинации системы управления рисками и ССП выбирается в соответствии со спецификой предприятия, и цели такой комбинации должны быть четко прописаны до начала реализации проекта.
Далее будут рассмотрены принципиальные возможности интеграции системы управления возможностями и угрозами предприятия со сбалансированной системой показателей.
Как было отмечено, комбинация двух концепций возможна по целям, показателям и мероприятиям управления. На рисунке показан пример взаимосвязи стратегической цели и связанного с ней риска.
Стратегической целью многих предприятий могут быть построение и сохранение отношений с ключевыми клиентами. Эта возможность может быть связана с негативным фактором риска - потерей тех же клиентов. Для измерения степени достижения цели есть различные показатели. Доля выручки по ключевым клиентам в общей структуре выручки является скорее «запаздывающим» параметром, который может быть включен в сбалансированную систему показателей. Индикатором
Доля выручки по ключевым клиентам в общей выручке
Число предложений ключевым клиентам
Частота посещений ключевых клиентов в днях
Риск, связанный со стратегической целью
Потеря ключевых клиентов
Рано/
Возможные показатели
взаимосвязь стратегических целей и отдельных рисков
Международный бухгалтерский учет
International accounting
раннего распознавания рисков может быть число предложений ключевым клиентам, а еще более «ранним» - частота визитов к ключевым клиентам. Такие индикаторы также могут быть включены в ССП. Это позволяет управлять процессом достижения целей на самых ранних этапах.
Установление связи между мероприятиями, разработанными в рамках сбалансированной системы показателей, и мероприятиями системы риск-менеджмента выполняется на основе анализа, какие из мероприятий способствуют снижению рисков. В процессе построения ССП определяются ключевые мероприятия, необходимые для достижения целевых значений стратегических показателей.
Все эти мероприятия подлежат анализу на предмет их влияния на возможные угрозы, с которыми сталкивается предприятие. То или иное мероприятие может одновременно содействовать реализации стратегической цели и снижать вероятность риска. В то же время при планировании мероприятий должны составляться планы на случай наступления рисковых событий. Заранее продуманные мероприятия по противодействию рискам (с указанием ответственных, действий и инструментов) могут существенно снизить размер вероятных убытков.
На основе рассмотренных аспектов связи сбалансированной системы показателей и системы управления рисками можно представить следующий интегрированный процесс:
1) анализ стратегии предприятия и выработка его рисковой стратегии;
2) идентификация стратегических целей и рисков;
3) построение причинно-следственной цепочки и количественное измерение рисков;
4) выбор показателей (индикаторов);
5) планирование рисков и постановка целей;
6) разработка мероприятий (проектов);
7) составление отчетности;
8) интенсификация.
На первом этапе следует дать ответ на принципиальный вопрос о степени опасности окружения, в котором работает предприятие. Конкретная стратегия управления рисками вырабатывается позже, поскольку сначала руководство должно получить результаты анализа рисков. Базовая
стратегическая ориентация предприятия также должна учитывать угрозы, которые выявлены на этапе стратегического анализа.
На следующем этапе на основе сформулированной стратегии (или определенной базовой стратегической ориентации) определяются цели, включаемые в ССП. Их достижение призвано обеспечить реализацию разработанной стратегии. В противном случае не будет реализована стратегия, и под угрозой может оказаться само выживание предприятия. В рассмотренном примере риск потери ключевых клиентов может воспрепятствовать достижению стратегической цели - привлечь и удержать ключевых клиентов. Если при формулировании стратегии не учитывать возможных рисков, вероятность ее успешной реализации будет весьма невысокой.
Соответственно, цель этого этапа - идентификация рисков для всех поставленных стратегических целей. Это достаточно сложный процесс, поскольку могут существовать цели, в отношении которых не возникает существенных рисков, или, наоборот, могут существовать угрозы, не связанные напрямую с какой-либо целью. Примерами могут быть факторы внешней среды: политические либо общественные риски, или опасности, возникающие вследствие каких-либо катастроф. В любом случае понадобится полный набор стратегических целей из ССП и полный набор идентифицированных рисков. На ту или иную цель может влиять не один риск, а несколько, равно как один и тот же риск может влиять на несколько стратегических целей.
Структурирование угроз может соответствовать логике четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Это должно соответствовать целям предприятия. Например, все риски можно разделить на следующие категории: риски финансовые, рыночные, экономические, а также связанные с управлением предприятием и пр.
Следующий этап заключается в определении причинно-следственных связей между стратегическими целями (в рамках стратегической карты). Такой анализ целесообразен и в отношении рисков для отслеживания их влияния друг на друга.
Конкретизация стратегических целей и отдельных рисков осуществляется при помощи идентификации показателей, используемых для
измерения целей и рисков. Тот или иной показатель, определенный для той или иной цели, должен характеризовать степень ее достижения. Параметр может характеризовать как «выход» того или иного процесса (т.е. полученный результат) и как «вход» - потребленные ресурсы.
В качестве примера показателей, характеризующих стратегическую цель «привлечь и удержать ключевых клиентов», можно привести долю выручки по ключевым клиентам в общей выручке и число предложений ключевым клиентам.
Для каждого показателя должны быть определены целевые значения, по которым с заданной периодичностью можно отслеживать степень достижения целей. На основе индикаторов можно оценить влияние реализуемых мероприятий. Используемые в ССП параметры могут быть полезными и для системы управления рисками.
Например, предприятие может прийти к выводу, что частота визитов к клиентам может быть важным индикатором их потери. Для этого показателя определяется положительное пороговое значение, при недостижении которого может возникнуть упомянутый риск. Для противодействия угрозе предприятие может реализовать корректирующие мероприятия. Разумеется, риск потери ключевых клиентов может быть связан не только с недостаточно частыми визитами к ним, но и, например, с неудовлетворенностью качеством предлагаемого продукта.
На следующем этапе для показателей определяются целевые значения, которые затем согласуются с сотрудниками. При определении этих параметров следует стремиться к достижению гармонии, поскольку зачастую одна цель конфликтует с другой. По каждому риску следует определить возможную степень его ограничения. На основе этого определяются пороговые значения индикаторов, характеризующих риски.
Пороговое значение определяет пункт, с которого начинается реализация корректирующих мероприятий, либо пункт, в котором вероятность наступления риска максимальна. Величина этого значения вырабатывается методом экспертной оценки, равно как и мероприятия по управлению рисками. Но пороговые значения показателей не должны быть слишком низкими, поскольку сигналы тревоги в этом случае будут поступать,
но корректирующие мероприятия проводиться не будут, так как они были запланированы на более поздний период.
После определения целевых значений показателей разрабатываются мероприятия, реализация которых должна обеспечить достижение целей. С точки зрения управления рисками следует выбирать мероприятия, которые ведут к снижению вероятности возникновения риска. При планировании не следует забывать о мероприятиях, предусмотренных для экстренных случаев (превышения порогового значения рисковых показателей). Мероприятия превентивного характера с точки зрения управления рисками особенно эффективны, если их реализовывать своевременно. И их предварительное планирование очень полезно.
Процесс реализации мероприятий отражается в системе внутрифирменной отчетности, составленной в формате «план - факт». Графическое представление отклонений (например, согласно «принципу светофора») значительно улучшает восприятие информации. Отчетность может быть реализована в том или ином программном обеспечении для ускорения обработки управленческих данных и повышения комфорта работы. Кроме того, ИТ-поддержка системы управленческой отчетности позволяет осуществлять фильтрацию информации или представлять сведения разной степени детализации.
В интегрированной системе управленческой отчетности, включающей как сбалансированную систему показателей, так и систему управления рисками, можно использовать цвета светофора для отражения значений показателей, находящихся в том или ином статусе: «красном», «желтом» или «зеленом». Дополнительно можно использовать, например, темно-красный цвет для отражения информации, критичной с точки зрения управления рисками. Этот цвет свидетельствует о превышении установленного порогового значения и привлекает внимание менеджера к той или иной проблеме, препятствующей достижению стратегических целей предприятия.
Заключительным пунктом построения интегрированной схемы, включающей в себя сбалансированную систему показателей и систему риск-менеджмента, в идеальном случае должна быть интенсификация. Определение ответственности
-42 (336) - 2014-
Международный бухгалтерский учет International accounting
за достижение целевых значений установленных показателей позволяет управлять поведением руководителей и сотрудников предприятия.
На многих зарубежных предприятиях построены системы согласования целей и мотивации персонала, включающие фиксированную и переменную части. Увязывание мотивации персонала с системой показателей - несложная задача, и она уже с успехом решена [1].
Представляет интерес вопрос о связи системы согласования целей с системой управления рисками, поскольку действие тех или иных факторов риска может препятствовать достижению стратегических целей. Использование пороговых значений показателей, характеризующих риски, может служить одной из наиболее простых возможностей интеграции. Кроме того, в системе управления рисками следует проработать вопрос о формировании специальных резервов, источником которых, как правило, является прибыль.
Внедрение интегрированной системы, включающей сбалансированную систему показателей и систему риск-менеджмента, после этого завершается. Затем начинается процесс корректировки интегрированной схемы и приведения ее в соответствие с реальными условиями. Как стратегические цели и их показатели, так и риски подлежат периодической проверке на актуальность.
Представленный в этой статье вариант построения объединенной системы можно охарактеризовать как идеальный. На практике же бывает так, что сбалансированная система показателей либо система риск-менеджмента уже построена и используется. В такой ситуации проводят модификацию существующей системы планирования и отчетности.
Период интеграции ССП и системы риск-менеджмента примерно равен периоду внедрения ССП без рисковых индикаторов, поскольку большинство совещаний можно использовать одновременно для построения обеих систем. Однако на предварительную работу и обработку полученных результатов тратится много времени.
В большинстве проектов на построение интегрированной модели сбалансированной системы показателей и риск-менеджмента уходит примерно по три месяца на каждый уровень организационной иерархии [1]. Поскольку на
практике обычно у предприятий имеется либо сбалансированная система показателей, либо система риск-менеджмента, необходимо какое-то время на построение другой системы и интеграцию ее с существующей. Интегрированная модель позволяет принимать управленческие решения стратегического и оперативного характера, поскольку сбалансированная система показателей дополняется информацией о рисках, препятствующих реализации стратегии, а система риск-менеджмента включается в непрерывный процесс стратегического менеджмента.
Резюмируя, необходимо отметить следующее:
• управление рисками, как и сбалансированная система показателей, основано на использовании «ранних» индикаторов;
• в обеих рассмотренных системах прописываются мероприятия, необходимые для достижения целей компании и уменьшения рисков;
• интеграция управления рисками в общую систему управления наиболее эффективна, если она напрямую связана со стратегическими целями предприятия;
• установление связи между мероприятиями, разработанными в рамках обеих систем, проводится на основе анализа мероприятий, которые способствуют снижению рисков;
• в большинстве случаев на построение интегрированной модели сбалансированной системы показателей и риск-менеджмента уходит примерно по три месяца на каждый уровень организационной иерархии;
• построенная интегрированная модель позволяет принимать управленческие решения стратегического и оперативного характера.
Список литературы
1. Катан Роберт С., Нортон ДейвидП. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 304 с.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2006. 384 с.
3. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 152 с.
4. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2-10.
5. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. М.: Вильямс, 2006. 196 с.
6. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. СПб: Питер, 2013. 496 с.
7. Рамперсад Х. Универсальная система показателей. Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
8. Фридаг Хервиг Р., Шмидт Вальтер. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. М.: Омега-Л, 2006. 272 с.
9. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 484 с.
10. Kaplan R.S. How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-s model // Strategy and leadership. 2005. № 3. P. 41-46.
11. Kaplan R.S., Norton D.P. Measuring the strategic readiness of intangible assets // Harvard business review. 2004. № 2. P. 52-63.
12. Kaplan R.S., Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to work // Harvard business review. 1993. № 5. P. 134-142.
13. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy maps. Boston: Harvard business school press, 2003.
14. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance // Harvard business review. 1992. № 1. P. 71-79.
15. Kaplan R.S., Norton D.P. The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage. Boston: Harvard business school press, 2008.
16. Kaplan R.S., Norton D.P. The office of strategy management // Harvard business review. 2005. № 10. P. 72-80.
17. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how Balanced Scorecard companies thrive in the new competitive environment. Boston: Harvard business school press, 2001.
18. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system // Harvard business review. 1996. № 1. P. 75-85.
19. Kaplan R.S., Norton D.P., Rugelsjoen B. Managing alliances with the Balanced Scorecard // Harvard business review. 2010. № 1. P. 114-120.
20. Maisel L.S. Performance management: the Balanced Scorecard approach // Journal of cost management 1992. № 2. P. 47-52.
21. Norreklit H. The balance on the Balanced Scorecard a critical analysis of some ofits assumptions // Management Accounting Research. 2000. № 1. P. 65-88.
International accounting Issues on accounting
ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)
A BALANCED SCORECARD IN RISK MANAGEMENT
Sergei I. KRYLOV
Abstract
Importance In complex environment of the modern market economy, every managerial decision, especially strategic, concerning future development of an organization, always implies certain degree of uncertainty. Therefore, the problem of building an effective system to manage risks inherent in the economic activity of an organization
has a significant importance in the long-term perspective .
Objectives In this article, base on foreign experience, I focus on interaction between the balanced scorecard system and the risk management system, which is aimed at increasing transparency within a company and developing risk-oriented mentality and responsibility of all employees .
Methods The methodology of the research is the Balanced Scorecard concept developed by R. Kaplan and D. Norton, and the conceptual framework of risk management
Results The article explains that the risk-management and the Balanced Scorecard systems are based on using indicators (the so called "early" indicators). Both systems describe measures that are necessary to achieve goals and mitigate risks The risk management system's integration in the general management system is the most effective if it has direct links with strategic goals of an enterprise. Establishing a link between the measures developed within the Balanced Scorecard system and the measures developed within the risk management system bases on the analysis of the measures and identifying the most effective ones in terms of risk mitigation. For most projects, about three months are necessary to build an integrated model of the Balanced Scorecard system and risk management system at every level of organizational hierarchy. The built integrated model enables to make strategic and prompt management decisions Conclusions and Relevance I conclude that in modern conditions the integration of Balanced Scorecard and risk management systems will enable to enhance the efficiency of risk management inherent in economic activities of an organization.
Keywords: balanced scorecard, management, risk
References
1. Kaplan Robert S., Norton David P. Sbal-ansirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviyu [The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2006, 304 p.
2. Kaplan Robert S., Norton David P. Strate-gicheskoe edinstvo: sozdanie sinergii organizatsii s pomoshch'yu sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2006, 384 p.
3. Krylov S.I. Razvitie metodologii analiza v sbalansirovannoi sisteme pokazatelei [Developing the methodology of analysis in the Balanced Scorecard system]. Finansy i statistika Publ., 2010, 152 p.
4. Krylov S.I. Sbalansirovannaya sistema poka-
zatelei kak analiticheskii instrument strategicheskogo upravleniya v usloviyakh sovremennoi rynochnoi ekonomiki [The Balanced Scorecard system as an analytical instrument in conditions of modern market economy]. Ekonomicheskii analiz: teoriya ipraktika -Economic analysis: theory and practice, 2007, no. 24, pp. 2-10.
5. Olve N., Roy J., Wetter M. Sbalansirovannaya sistemapokazatelei. Prakticheskoe rukovodstvo po ispol'zovaniyu [Performers Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard]. Moscow, Vil'yams Publ., 2006, 196 p.
6. Pearce II J., Robinson R. Strategicheskii menedzhment [Strategic Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2013, 496 p.
7. Rampersad H. Universal'naya sistema pokazatelei. Kak dostigat' rezul 'tatov, sokhranyaya tselostnost' [Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, 352 p .
8. Fridag Herwig R., Schmidt Walter. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei: rukovodstvo po vnedreniyu [The Balanced Scorecard: route introduction]. Moscow, Omega-L Publ., 2006, 272 p.
9. Horvath & Partners. Vnedrenie sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Balanced ScoreCard]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006, 484 p.
10. Kaplan R.S. How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-s model. Strategy and Leadership, 2005, no. 3, pp. 41-46.
11. Kaplan R.S., Norton D.P. Measuring the strategic readiness of intangible assets . Harvard Business Review, 2004, no. 2, pp. 52-63.
12. Kaplan R.S., Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, 1993, no.5, pp.134-142.
13. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy maps. Harvard Business School Press, 2003.
14. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 1992, no. 1, pp. 71-79.
15. Kaplan R.S., Norton D.P. The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage. Harvard Business School Press, 2008.
16. Kaplan R.S., Norton D.P. The office of strategy management Harvard Business Review, 2005, no. 10, pp. 72-80.
17. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how Balanced Scorecard companies thrive in the new competitive environment. Harvard Business School Press, 2001.
18. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 1996, no. 1, pp. 75-85.
19. Kaplan R.S., Norton D.P., Rugelsjoen B. Managing alliances with the Balanced Scorecard. Harvard Business Review, 2010, no. 1, pp. 114-120.
20. Maisel L.S. Performance management: the Balanced Scorecard approach. Journal of Cost Management, 1992, no. 2, pp. 47-52.
21. Norreklit H. The balance on the Balanced Scorecard a critical analysis of some of its assump-
tions . Management Accounting Research, 2000, no. 1, pp. 65-88.
Sergei I. KRYLOV
Ural Federal University named after First President of Russia B.N. Yeltsin, Yekaterinburg, Sverdlovsk region, Russian Federation 19016708@rambler.ru
Acknowledgments
The article is supported by the Publishing house FINANCE and CREDIT's Information center in the Ural State Federal University named after First President of Russia B.N. Yeltsin.
