CC BY
93
СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Е.М. ГЕРАСИМОВ, консультант по ССПГК «ИНТЛЛЕВ»
Для того чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.
Сфокусированной — вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные и материальные цели.
Дифференцированной — направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение — рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество — за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.
И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля за стратегией компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).
В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде формирует стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно различаются и здесь не обходится без крайностей. Приходится видеть стратегические планы некоторых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании и в то же время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии. Встречается и другая крайность — смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная
в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры, по-прежнему редкость.
А между тем сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.
Обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, подчеркиваются следующие барьеры в выполнении стратегии.
• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
• Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50 % высших руководителей, 20 % менеджеров среднего уровня и 10 % сотрудников нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.
• Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43 % компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
• Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45 % менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 ч в мес.
Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) ихдостижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура) (см. рисунок).
Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели.
Финансовая перспектива — содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.
Перспектива рынок/клиенты — содержит показатели, характеризующие реакцию среды на
способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.
Перспектива внутренних процессов — содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях.
Перспектива сотрудники/инфраструктура — содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.
Сбалансированная система показателей как стратегический инструмент характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.
Принципиально это делается следующим образом:
1) на основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив), далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень ме-
Постановка
целей/выбор
показателей
е
га
а
Б
і
о
¥
го
5
ш
Каких финансовых
показателей необходимо
( Финансы ) достичь, чтобы удовлетворить
требования акционеров и
п кредиторов?
го
а.
т_ ___ а;
VI
Внутренние
процессы
/ Инфраструктура/ сотрудники
Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей?
Как оптимизировать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу с клиентами?
Оценка причинноследственной связи
Какие знания и технологии нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов?
Структура перспектив и показателей ССП
роприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя, общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз»;
2) затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей, для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней;
3) за выполнение мероприятий следует установить ответственность, показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо;
4) далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений;
5) завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.
Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.
При этом ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.
Сбалансированная система показателей позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.
Итак, был показан механизм реализации стратегии с помощью ССП. А насколько он востребован на российском рынке? Приведем некоторые примеры реализации стратегии с помощью ССП в отечественных компаниях.
Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что
металлургическая отрасль — одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО «Северсталь». Вот цитата с официального сайта компании:
«Четвертая программа, оказавшая значительное влияние на всю хозяйственную деятельность ОАО «Северсталь», и особенно на качественные показатели работы предприятия, — это Система сбалансированных показателей. Внедрение ССП было продиктовано необходимостью решения долгосрочных стратегических планов ОАО. Реализация таких планов возможна только при условии очень четкого планирования всех показателей хозяйственной деятельности, а главное — обеспечения их согласованности и взаимосвязанности. ССП — это инструмент реализации стратегии компании и повышения эффективности бизнеса».
Заканчивается внедрение ССП и в другой крупнейшей металлургической компании — ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». В настоящее время идет этап опытной эксплуатации системы и ее автоматизация.
Интересен опыт внедрения ССП в Сегежском ЦБК. За 2 года с помощью удачно разработанной стратегии, реализованной в ССП, удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти не работающего предприятия в лидеры по производству бумажных промышленных мешков в России и Европе. Сегодня компания стала комплексом бизнес-единиц, каждая из которых работает на создание конкретного конечного продукта (продуктовые линии «Бумага», «Бумажные мешки», «Лесохимия» и т.д.). Продуктовая линия имеет самостоятельную производственно-сбытовую цепочку, но ее деятельность подотчетна корпоративным стандартам и планам. Для каждой линии разрабатывался свой проект по ССП.
Можно привести удачный опыт внедрения ССП в текстильном бизнесе. Вот выдержки с официального сайта корпорации «НОРДТЕКС» (до проекта внедрения ССП — Текстильный холдинг «Яковлевский») — одного из лидеров текстильного рынка России и самой быстрорастущей компании отрасли. Слово генеральному директору холдинга Ю. Яблокову: «Ростдостигнутзасчетобновления значительной части производственных мощностей: на предприятиях установлено новое оборудование практически на всех этапах изготовления продукции — от прядильных и ткацких станков до автоматизированных линий по пошиву постельного белья. Кроме того, эффективность работы повышена за счет внедрения в компании системы сбалансированных показателей (BSC)». Пилотный проект
по внедрению ССП в холдинге был осуществлен с помощью консультантов ГК «ИНТАЛЕВ». В результате проведенного проекта заказчик на выходе получил: проектную команду, сплоченную успешно решенной задачей, сформированную стратегию развития и полную карту ССП для стратегической бизнес-единицы (СБЕ) «Производство и продажа тканей», методологию и инструменты для разработки ССП других СБЕ, входящих в холдинг, и специалистов, владеющих этим комплексом.
Проявляют интерес к механизмам реализации стратегии и представители сырьевой отрасли. Сейчас ГК «ИНТАЛЕВ» ведет проект по внедрению ССП в одной из крупных нефтепродуктовых компаний, позиционирующих себя как: «Инновационная нефтяная компания с высоким уровнем сервиса», что даст ей конкурентное преимущество на рынке.
И, наконец, ССП все больше интересуются муниципальные образования России и ближнего зарубежья. Приведем сообщение с сайта Государственного коммунального предприятия «Центр устойчивого развития столицы» г. Астаны:
«ГКП «Центр устойчивого развития столицы» аппарата акима г. Астаны в целях реализации
Стратегического плана устойчивого развития г. Астаны до 2030 г., утвержденного Указом Президента Республики Казахстан № 67, начаты работы по разработке системы мониторинга и контроля за реализацией стратегических целей и задач развития, оценке деятельности местных исполнительных органов г. Астаны.
Разработка системы мониторинга и контроля за реализацией стратегических целей и задач, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны будет построена на основе концепции сбалансированной системы показателей...».
Таким образом, сбалансированная система показателей применяется как в коммерческих, так и некоммерческих организациях России и ближнего зарубежья. Конечно, ССП не панацея от бед и не волшебная палочка. Скорее, это инструмент, предоставляющий компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, позволяющий эффективно управлять реализацией стратегии, используя будущее в качестве ресурса. И успех будет зависеть оттого, как компания будет использовать данный инструмент.
