CC BY
49УДК 65.016.7
роль реструктуризации в процессе реализации инновационной стратегии развития фирмы
А.Д. Бурыкин, А.В. Юрченко
Аннотация. В статье рассматривается роль изменений в процессе реализации инновационной стратегии развития предприятия. Показаны основные компоненты стратегического управления развитием фирмы и их взаимосвязь. Даны рекомендации по повышению надежности результатов работ по реструктуризации.
ключевые слова: нововведения, реструктуризация, инновационный проект, реорганизация, эффективность инвестиций, управление реструктуризацией, инновационная стратегия.
Abstract. The article discusses the role of changes in the process of implementation of innovative development strategy. It shows the main components of strategic management of the company and their relationship; recommendations to improve the reliability of the results of work on restructuring.
Keywords: innovation, restructuring, innovative project, reorganization, efficiency of investments, management of restructuring, innovative strategy.
Необходимость нововведений и соответствующих стратегических изменений состояния предприятия может быть вызвана: снижением конкурентных позиций на рынке; решением новых собственников, пришедших после приватизации, о смене портфеля продукции и имиджа предприятия; выбором стратегии сокращения издержек на основе новой ресурсосберегающей технологии; проведением конверсионной программы и переходом на новую продукцию гражданского назначения на основе использования «двойной технологии»; участием в региональной экологической программе - использование новых более экологичных технологий; участием в социальной программе региона - создание совместного предприятия со стратегическим партнером и размещение в регионе нового наукоемкого производства с большим количеством новых рабочих мест [1].
Следует отметить, что достижение поставленных целей связано с разработкой и реализацией инновационных стратегий: переход на но-
вые технологии; техническое перевооружение производства; создание нового производства; поиск и освоение новых рынков; проектирование и переход на новую систему управления (стратегическую) и новую организационную структуру и др. Предприятию предстоит испытать комплекс стратегических изменений его производственно-хозяйственной системы, что обусловливает надежное методическое обеспечение и серьезную подготовку к таким инновационным проектам [2]. В связи с этим сущность реструктуризации предприятия заключается в его системном преобразовании и придании ему таких качеств, которые позволили бы реализовать принятую инновационную стратегию и достичь цели с минимально возможным использованием ресурсов и времени и, соответственно, с минимальным риском провала проекта, т.е. реализация комплекса организационных, управленческих, технологических, инженерных, экономических и финансовых мероприятий, обеспечивающих предприятию повышение конкурентоспособности и возможность ее сохранения в долгосрочной перспективе [3]. При этом реструктуризация выступает как самостоятельный (четко различимый) этап процесса разработки и реализации стратегии развития фирмы, схема которого представлена на рис. 1.
3. Анализ потенциала фирмы 4. 5.
1. 2. Анализ Формиро-
Разработка миссии фирмы - Разработка целей фирмы - - внешней среды фирмы - вание базовых стратегий
т 1
10. Стратегический контроль 9. Разработка плана реструктуризации и реализации 8. Разработка проекта 7. Выбор предпочтительной стратегии 6. Оценка альтерна-
реструктуризации и реализации тивных стратегий
1 1 1
11. Стратегические изменения системы фирмы для ее адаптации к нововведению:
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
1
| 12. Освоение и использование нововведения по принятой стратегии развития фирмы: РЕАЛИЗАЦИЯ |
Рис. 1. Процесс разработки и реализации стратегии развития фирмы
Системный подход предполагает изучение состояния и преобразования под новую стратегию всех элементов производственно-хозяйственной системы фирмы, а состав и взаимосвязь элементов, составляющих ее внутреннюю среду и определяющих ее потенциал, в общем виде представлен на рис. 2.
5. БЛОК УПРАВЛЕНИЯ
Общее и проектное руководство Система и стиль управления
Управление
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
Финансовые ресурсы/ инвестиции
Материально-технические ресурсы
Ресурсы
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК
Деятельность НИОКР
(труд) Производство
по функциям Маркетинг
(стадиям ЖЦИ) Обслуживание потребителей
л II
Продукция
1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК
Продукт 1
Трудовые ресурсы
(вход)
(выход)
Информационные ресурсы
Организация
Организационная структура
Технология процессов
Организационная культура
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК
Рис. 2. элементная структура внутренней среды фирмы
Внешняя среда фирмы (макросреда и микросреда) оказывает либо косвенное (макросреда), либо прямое (микросреда) влияние на условия деятельности и ее результат.
В качестве компонентов макросреды выступают социальная, технологическая, экономическая и политическая сферы, а далее при детальном анализе эти сферы делятся на субсферы. Компонентами микросреды принято считать определенные стратегические зоны хозяйствования, рынок новшеств, рынок чистой конкуренции нововведений (инноваций), рынок капитала (инновационных инвестиций), звенья административной
системы, с которыми непосредственно связаны участники инновационного процесса, звенья инновационной инфраструктуры, обслуживающие инновационный процесс. Основные компоненты стратегического управления развитием фирмы и их взаимосвязь представлены на рис. 3.
РУКОВОДСТВО ФИРМЫ (принятие стратегических решений по развитию фирмы)
служба стратегического развития фирмы
(анализ, подготовка и контроль решений)
II
МЕХАНИЗМ ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО РАЗВИТИЮ ФИРМЫ_
III. Блок стратегического управления
Группа методов стратегического управления в долгосрочном режиме 1. Стратегическое планирование в рамках накопленного потенциала (СП)
2. Выбор стратегических позиций развития потенциала (ВСП)
Группа методов стратегического управления в реальном режиме времени
3. Управление по слабым сигналам (УСС)
4. Управление в условиях стратегических неожиданностей (УСН)
5. Управление посредством ранжирования
стратегических задач (УРСЗ) j_|_
II. Блок реализации стратегических решений СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ (состав стратегических изменений)
_I_
_СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РЕАЛИЗАЦИИ_
_I_
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ
I
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ
Рис. 3. Основные компоненты стратегического управления развитием фирмы и их взаимосвязь
Опыт реализации инновационных проектов и соответствующей реструктуризации рыночного периода не богат успешными примерами, к тому же он противоречив, a порою случаен. Однако он представляет особый интерес с целью изложения подходов на реструктуризацию именно для использования в отечественной промышленности.
Как показывает практика, реализация конверсионных программ невозможна без развитой системы стратегического управления.
Рассмотрим два примера реструктуризации на двух уровнях: на корпоративном и фирменном.
Пример корпоративной реструктуризации дает нам нефтехимическая компания «Ройял Датч-Шелл», которая объявила радикальную реструктуризацию своего химического подразделения «Шелл кемиклс». Представители корпорации подчеркнули, что запланированные изменения в структуре управления «Шелл кемиклс» и создание на базе подразделения глобального химического бизнеса не является попыткой сократить расходы компании, главные перемены затронут высшее руководство, которое будет организовано не по региональному принципу, а войдет в систему единого международного с самостоятельными направлениями по каждому виду продукции. Интересно, что это сообщение о грядущей реструктуризации не отразилось на курсе акций компании.
Также спокойно было принято и второе сообщение о покупке за 2 млрд долл. компании «Монтелл»-СП «Шелл» и итальянской «Мон-тедисон», специализирующейся на выпуске пластмассы. По словам одного из авторов реформы Э.Хенкеса, занимающегося разработкой стратегии развития «Шелл кемиклс» с 1995 г., перемены носят фундаментальный характер и сыграют важную роль в улучшении показателей компании, т.к.главным препятствием развития стали неработающие активы, составляющие 25% всех активов компании [4].
Проблемы подразделения во многом определялись жесткой ценовой борьбой в связи с избытком производственных мощностей и обостряющейся конкуренцией со стороны азиатских производителей. «Шелл» попыталась скорректировать ситуацию путем интеграции химического производства в совместные предприятия, и первым шагом стало создание в 1995 г. СП с «Монтедисон». В 1996 г. «Шелл» и «БАСФ» организовали совместное производство полиэтилена. Компания начала работу над проектом СП по производству нефтяной присадки с американской фирмой «Экссон». Создание крупных экономических объектов обеспечивает компании определенные финансовые и производственные пре-
имущества, однако не решает проблемы глобализации бизнеса. План структурной перестройки «Шелл кемиклс» предусматривает единую стратегию в отношении инвестиционной деятельности и обслуживание международных клиентов.
Теперь о примере реструктуризации на уровне фирмы, когда инновацией стала новая система управления. Современные перемены в Англии вызвали изменение хозяйственной обстановки, главным образом в правовой и фискальной сферах, направленное на дерегулирование товарных рынков и рынков труда. Примером практической реакции менеджмента на указанные изменения является комплекс реорганизационных мероприятий, разработанный и внедренный английской машиностроительной фирмой «Сагсо». Основной упор фирма сделала на введение эффективных форм производства, заменив прежние линейные производственные связи сетевой системой автономных рабочих групп с гибким рабочим режимом при делегировании ответственности за качество на нижний уровень (влияние японского стиля). Наш интерес вызывает тот факт, что реорганизация проходила в условиях контроля со стороны профсоюзов.
Условия обеспечения эффективности проектов реструктуризации: обязательным условием разработки, реализации и поддержки проектов реструктуризации является обеспечение их локальных эффектов, а также системных интегральных эффектов по отраслям, регионам и страны в целом.
направления реструктуризации, цели и источники эффекта:
совершенствование производственных процессов и структур, усиление контроля над использованием ресурсов, дебюрократизация управления; эффект в устранении малопроизводительных структурных звеньев и снижении себестоимости; адаптация конкурентной стратегии предприятия к современным требованиям рынка (цель - усиление конкурентных преимуществ, эффект в увеличении объема продаж); реализация инновационных стратегий (цель - приобретение конкурентного преимущества нового товара, эффект в продаже новых продуктов и технологий).
Инструментарий реструктуризации. Эффект реструктуризации обеспечивает спектр методических, экономических и организационных средств, используемых в рамках реорганизационных программ, который весьма широк. В него входят и простые мероприятия, например, делегирование задач на более низкие уровни и внедрение информаци-
онных и коммуникационных технологий, а также долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры.
Особой разработки требуют два блока: 1) методическое обеспечение перехода руководства предприятий на стратегическое управление в реальном масштабе времени; 2) методическое обеспечение перехода руководства предприятий на управление по интегрированным организационным концепциям развития предприятия с учетом «жестких» и «мягких» факторов организационных структур.
стратегическое управление. Кроме традиционного метода стратегического планирования развития потенциала предприятия, ориентированного на долгосрочный период, реструктурируемые предприятия в целях эффективной реструктуризации должны освоить стратегическое управление в реальном масштабе времени, включающем применение методов: управление посредством ранжирования стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей.
Учет «жестких» факторов: делегирование решений и автономи-зация структурных единиц; радикальное сокращение иерархических уровней и лиц, принимающих (и готовящих) решения на верхних эшелонах; сегментирование хозяйственной деятельности и рынка, выделение «стратегических зон хозяйствования»; ориентация структур на продукт и выделение «центров прибыли»; структуры, ориентированные на клиента («фокусированные» на клиентах); системы стимулирования труда и служебного продвижения; информационные и коммуникационные технологии.
Учет «мягких» факторов: развитие персонала; организация отношений доверия; переход к новым современным миссиям и ценностным ориентирам; формирование новой фирменной культуры.
поддержка проектов реструктуризации предприятий. Эффект реструктуризации предприятий может быть достигнут за счет поддержки заинтересованными сторонами: поддержка со стороны отраслевых органов (даже при их сократившихся возможностях); поддержка со стороны региональных и муниципальных властей (которые ставят и достигают при этом свои цели: экология, рабочие места, снятие социальной напряженности, развитие местного рынка и оборота, поступление налоговых сборов и т.п.); поддержка со стороны государства - создание соответствующего инвестиционного и налогового климата, способствующего реструктуризационным процессам.
Следует различать термины «реструктуризация» и «реорганизация». Под реорганизацией подразумевается перестройка, переустройство юридического лица (юридических лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, от устранения дублирования функций, от снижения издержек при увеличении объема производства и пр. Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией, например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется. При этом реорганизация юридического лица включает следующие варианты: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.
Проведение реструктуризации, т.е. комплекса работ, не связанного с изменением организационно-структурного статуса предприятия, включает в себя следующее: выявление так называемых «точек роста», т.е. наиболее эффективных и быстро окупаемых направлений развития бизнеса; повышение управленческого потенциала; рационализацию бизнес-процессов, т.е. деятельности по выпуску продукции от момента получения заказа (заключения договора на реализацию) до передачи готовой продукции потребителю (получения денег на счет); грамотное управление капиталом.
Работы по реструктуризации обычно проводятся консультационными фирмами совместно с командой, состоящей из работников предприятия. Можно выделить три основных этапа работ:
1. Предварительная оценка эффективности действующих программ и предприятия.
2. Комплексная оценка предприятия.
3. Разработка оптимальной стратегии развития.
В состав предварительной оценки эффективности действующих программ и предприятия входят: ознакомление с функционированием предприятия, изучение бухгалтерской отчетности и бизнес-процессов; организация рабочей экспертной группы (команды) на предприятии из состава ведущих специалистов по планированию, сбыту, технической политике и капитальному строительству; экспертно-документальное
наполнение массива информации о предприятии; сбор информации о спросе на продукцию предприятия в рамках действующих программ и предварительная оценка конкурентоспособности предприятия при существующей структуре производства; обработка результатов информационного этапа работы; подготовка развернутого предварительного экспертного заключения по развитию работ и привлекаемым специалистам (организациям).
В результате осуществления работ первого этапа определяется финансовое положение, состояние технологии и качества продукции, уровень менеджмента, выявляются предпочтения руководства и сравнивается рентабельность существующих номенклатурных программ. В рамках комплексной оценки предприятия осуществляются: подготовка полного экспертного заключения; экспресс-обучение «заводской» команды методам реструктуризации предприятия; сбор информации о спросе на продукцию предприятия, пользующуюся устойчивым спросом на среднесрочную перспективу, а также на технологически родственную продукцию, с оценкой ее конкурентоспособности; предварительный (на основе качественного анализа) отсев неприемлемых вариантов стратегии и формирование пакета вариантов, подлежащих многокритериальной оценке. Основными результатами второго этапа являются: оценка стоимости имущества, уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента после обучения, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия. На третьем этапе разрабатывается оптимальная стратегия развития предприятия, в том числе: осуществляется сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия и ее последовательности; разрабатывается комплексный бизнес-план.
Основным результатом третьего этапа является комплексный бизнес-план реструктуризации предприятия, включающий номенклатуру и объем выпуска продукции каждого вида, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности.
С целью максимального ускорения и повышения надежности результатов работ по реструктуризации требуется организовывать поэтапный сбор исходной информации; совмещать работы по его комплексной
экспертизе с выявлением «точек роста»; отрабатывать несколько сценариев развития предприятия, включающих развитие действующих программ, создание и развитие новых программ, комбинированный сценарий; рассматривать несколько вариантов организационно-структурных и финансовых форм осуществления проекта, включая создание СП, привлечение внешних инвестиций и др.
Реструктуризация любого предприятия связана с определенными затратами и является по сути инвестиционным проектом, поэтому к ее анализу применимы приемы и методы анализа инвестиционных проектов. Различные инвестиции вызывают различные проблемы, имеют различную относительную важность для фирмы, и для оценки их важности требуются различные специалисты. При оценке представленных руководству инвестиционных вариантов важно понимать возможную взаимосвязь между отдельными парами инвестиционных предложений. Любое отдельно взятое инвестиционное предложение может экономически зависеть от другого инвестиционного предложения. Инвестиционное предложение экономически не зависимо от другого инвестиционного предложения, если денежные потоки (или, в более общем случае, затраты и доходы), ожидаемые от первого проекта, не изменятся независимо от того, будет ли осуществлен второй проект. Если решение осуществить второй проект увеличит ожидаемые доходы от первого (или уменьшит затраты на осуществление первого без изменения доходов), то считается, что второй проект является дополняющим по отношению к первому. Если решение предпринять второй инвестиционный проект уменьшит ожидаемые доходы от первого (или увеличит затраты на осуществление первого без изменения доходов), то говорят, что второй проект является заменяющим для первого, или субститутом первого инвестиционного проекта. В крайнем случае, когда потенциальные прибыли от первого инвестиционного проекта полностью сойдут на нет, если будет принят второй проект, или технически невозможно осуществить первый проект при условии принятия второго, два этих инвестиционных проекта называются взаимоисключающими.
К показателям оценки эффективности инвестиций относятся: расчетный уровень дохода; период окупаемости проекта, т.е. время, за которое поступления от производственной деятельности предприятия покроют затраты на инвестиции; индекс прибыльности - критерий оценки какого-либо инвестиционного проекта; чистая приведенная сто-
имость, представляющая собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода; внутренняя норма окупаемости.
После того как проект одобрен, можно провести проверку, чтобы оценить правильность этого решения. Цель проверки - усовершенствовать процесс принятия решений и по возможности поставить его под контроль. Однако существует опасность, что результаты проверки будут интерпретированы неверно, так что цель не будет достигнута или даже что анализ негативно повлияет на принятие решений в будущем. Поэтому рассматриваются три основные проблемы:
1) решение о том, стоит ли собирать дополнительную информацию;
2) использование дополнительной и первоначально имевшейся информации для принятия решений;
3) интерпретацию результатов проверки.
Таким образом, процесс управления реструктуризацией предприятия в рыночной среде, несмотря на выбор приоритета цели его функционирования из различных вариантов, а именно: максимизации прибыли, максимизации объема продаж (или доли рынка), обеспечения непрерывного существования, максимизации темпов роста и т.п. удобно базировать на интегральном показателе устойчивости, рассматривающем показатели предприятия в совокупности, т.к. важным качеством с точки зрения устойчивости является способность предприятия адаптироваться к внешним условиям, способности оперативно принимать и выполнять проекты, влияющие на работу предприятия, что отражает его стратегические преимущества. Проекты, меняющие характер или масштабы деятельности предприятия с целью повышения его конкурентоспособности, выражаются в проектах реструктуризации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бурыкин А.Д. Интеллектуальная собственность как фактор повышения финансовой устойчивости предприятий // Труд и социальные отношения. 2014. №2.
2. Бурыкин А.Д. Кластерный подход как основа инновационного развития региональной экономики // Вестник МФЮА, 2011. №2.
3. Гультяев В.Е., Бурыкин А.Д. Инвестиционная политика государства с развитой рыночной экономикой. - Ярославль, 2009.
4. Лукьяненко А.И. Инновационная модель национальной экономики - факторы формирования и условия развития // Биржа интеллектуальной собственности. 2008. Т. 7. №5-6.
А.Д. Бурыкин,
д-р экон. наук, профессор,
Московский финансово-юридический университет МФЮА,
Ярославский филиал
E-mail: [email protected]
А.В. Юрченко,
канд. воен. наук, доцент,
Московский финансово-юридический университет МФЮА,
Ярославский филиал
E-mail: [email protected]
