CC BY
52
Грызлова Е.В.
Реструктуризация вертикально-интегрированных компаний как фактор повышения их конкурентоспособности
В современных условиях глобализации проблема повышения конкурентоспособности российских компаний является одной из ключевых для успешного развития страны в целом. Согласно опубликованному Всемирным экономическим форумом (ВЭФ) «Глобальному рейтингу конкурентоспособности» на 2011-2012 год, Россия заметно отстает от мировых лидеров, оказавшись на 66-м месте (из 142 возможных). Значительное улучшение макроэкономической среды (по этому показателю Россия поднялась сразу на 35 строчек до 44-го места) не компенсировало низкого качества институтов (128-е место, опустилась на 10 позиций), недоразвитости рынка (8-е место по размеру, 128-е по эффективности против 123-го годом ранее), конкурентоспособности компаний (114-е, на 13 строчек вниз)1.
Российские компании заметно проигрывают западным. Лишь немногие отрасли производят продукцию, которая может конкурировать на мировом рынке. В основном это отрасли, зависящие от сырьевых ресурсов, в первую очередь топливноэнергетического комплекса, черная и цветная металлургия, нефтехимическая и лесная промышленность. Основная масса продукции обрабатывающих отраслей не может конкурировать на мировом рынке, более того, наблюдается снижение конкурентоспособности машин и оборудования, которое выражается в сокращении объемов экспорта отдельных видов продукции. Конкурентоспособность большинства наших компаний строится на низкой цене. Такое своеобразное «лидерство по издержкам» обеспечивается не операционной эффективностью, а более низкими ценами в России на энергоресурсы и рабочую силу. Учитывая глобальную мировую тенденцию к повышению наукоемкости продукции, России все сложнее будет догнать наиболее передовые страны мира2.
В сложившейся ситуации перед российскими компаниями стоит сложная задача повышения своей конкурентоспособности. В качестве одного из наиболее действенных механизмов повышения конкурентоспособности российские компании могут использовать такой инструмент управления как реструктуризация.
1 World Economic Forum, 2011. The Global Competitiveness Report 2011-2012.
URL: http://www.weforum.org/issues/global-competitiveness
2 Бунич А. Путь к мировому рынку: проблемы повышения конкурентоспособности российских предприятий на мировых рынках. URL: http://bunich.ru/book/content.php?id=18
Реструктуризация представляет собой процесс взаимосвязанных изменений в структуре активов, пассивов, функций компании, направленный на повышение эффективности деятельности организации, позволяющий вывести компанию из
кризисного состояния, достичь высоких и устойчивых показателей её деятельности и повысить её стоимость. Реструктуризация может использоваться как в компаниях, находящихся в стадии кризиса, так и в нормально функционирующих. Она нацелена на выстраивание эффективной операционной, инвестиционной и финансовой
деятельности организации.
Операционные стратегии реструктуризации рассматривают такие факторы, как ассортимент производимой продукции или услуг, ценообразование, выбор рынков, рекламу, эффективность затрат, систему сбыта, качество обслуживания клиентов и нацелены на сокращение доли постоянных затрат путем экономии на
административных и накладных расходах, оптимизацию связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на затратах, обеспечение конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию3.
Инвестиционные стратегии реструктуризации направлены на анализ уровня товарно-материальных запасов, сбора дебиторской задолженности, управления кредиторской задолженностью, расширения производственных мощностей,
планирования капиталовложений, продажи активов. Инвестиционные стратегии предполагают минимизацию остатка денежных средств, стимулирование дебиторов к сокращению средних сроков погашения задолженности, минимизацию уровня товарноматериальных запасов клиентов, экономию на использовании основных средств, продажу избыточных неиспользуемых активов4.
Финансовые стратегии реструктуризации ориентированы на создание оптимальной структуры капитала, выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного и собственного капиталов, сокращение факторов делового риска5.
У каждого исследователя проблем реструктуризации своё видение того, как надо проводить реструктуризацию, каковы этапы проведения реструктуризации и какие шаги следует предпринимать на каждом этапе. Тем не менее, проанализировав различные подходы к этапам проведения реструктуризации, мы пришли к выводу, что целесообразно выделить в процессе реструктуризации следующие основные этапы:
3 Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации. Улан-Удэ, 2005. С. 41
4 Там же.
5 Там же. С. 42
Идентификация проблемы и принятие решения о необходимости проведении реструктуризации
Диагностика компании, определение задач для
реструктуризации
I
Разработка конкретных мероприятий и формулирование программы реструктуризации
Реализация программы реструктуризации
▼
Оценка эффективности проведенной реструктуризации
Схема 1. Этапы реструктуризации
Первый этап процесса реструктуризации - идентификация основной проблемы предприятия и принятие решения о необходимости реструктуризации. Решение о реструктуризации может быть принято в силу различных причин - слишком громоздкая организационная структура, не позволяющая бизнесу развиваться; избыточность структуры имущественного комплекса; непрозрачная система учета; несоответствие системы управления масштабу бизнеса или рыночным условиям; банкротство компании и др. Решение о начале реструктуризации принимают собственники бизнеса. Они должны четко осознавать, чем они занимаются в данный момент и чем намерены заниматься в будущем, понимать, какие трудности стоят перед ними. Имея такие представления, собственники принимают окончательное решение -или они развиваются дальше и в этом случае реструктуризация будет нацелена на реорганизацию, совершенствование бизнеса, либо они сворачивают деятельность и осваивают что-то новое, и тогда реструктуризация будет рассматриваться в ином свете.
На втором этапе проводится диагностика компании. Это достаточно трудоемкая и комплексная процедура. Во-первых, необходимо описать и проанализировать бизнес-модель компании. Бизнес-модель представляет собой схему, включающую в себя бизнес-единицы и функциональные связи между ними (бизнес-процессы). Бизнес-процессы - процессы, осуществляемые на предприятии, приводящие к какому-либо результату. Бизнес-процессы делятся на внутренние и на внешние. К
внешним бизнес-процессам относятся такие, которые протекают между организацией и внешними организациями, не связанные с данной компанией договором, которые не владеют акциями, долями (некоммерческие структуры, органы государственной власти и иные организации). К внутренним бизнес-процессам относятся те, которые протекают внутри компании, а также между компанией и внешними организациями, входящими непосредственно в данную компанию в результате владения акциями, долями, заключения договоров6.
Участвуют в бизнес-процессах бизнес-единицы. Аналогично тому, как бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние, выделяют внутренние и внешние бизнес-единицы. К внутренним бизнес-единицам можно отнести собственников, участников, акционеров; производственный блок; коммерческий блок (осуществляет торговозакупочную деятельность); финансовый блок (банки, страховые организации); сервисный блок (транспортные, некоммерческие организации, СМИ, аудиторские организации и т.п.). Внешними бизнес-единицами являются организации - поставщики, организации - покупатели, финансовые организации, некоммерческие организации, органы государственной власти.
Таким образом, необходимо отобразить все существующие в компании бизнес-процессы и бизнес-единицы и проанализировать, какие есть недостатки, ошибки, например, могут быть обнаружены лишние бизнес-единицы или ненужные бизнес-процессы.
После того, как описана и проанализирована существующая в компании бизнес-модель, следует описать и проанализировать:
а) организационно-экономическую структуру организации. Сначала требуется ответить на вопрос, подходит ли данной организации её организационно-правовая форма, позволяет ли она защитить активы компании от враждебных поглощений, привлечь инвестиции и т.д. Затем следует проанализировать гражданско-правовые договоры на предмет их соответствия бизнес процессам организации. К примеру, может выясниться, что компания закупает продукцию у своих поставщиков, при этом, предоставляя своим покупателям большие отсрочки, как следствие может возникнуть дефицит оборотных средств. Также необходимо уделить внимание тому, какова учетная политика компании (неверно продуманная учетная политика может привести к максимизации налоговых отчислений), как организованы финансовые потоки и описать
6 Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. М., 2008. С. 24-26.
систему управления финансами(систему финансового планирования, финансового учета, финансового контроля), оценить, насколько эффективно функционирует финансовая служба компании.
б) организационно-управленческую структуру и систему управления персоналом - проводится анализ, подходит ли данной компании существующая в ней система управления (линейно-функциональная; дивизиональная); как распределены между высшим (собственники, совет директоров и проч.), средним (руководители служб) и низшим (руководители подразделений служб) уровнями управления управляющие полномочия, соответствует ли структура штата деятельности компании ( нет ли ненужных бесполезных должностей, повышающих бюрократизацию, увеличивающие расходы на оплату труда); эффективно ли выполняют сотрудники свою работу, являются ли они дисциплинированными, проводится ли в компании обучение, каким образом происходит продвижение по службе и др. вопросы кадрового обеспечения.
После анализа бизнес-модели компании, её структур, следует оценить финансовое положение компании.
На этапе диагностики фирмы следует провести также анализ общей макроэкономической ситуации, а также внешний и внутренний стратегический аудит компании.
Конечным результатом диагностики является формулирование причин неэффективной работы компании и выработка задач для реструктуризации. Типичными задачами могут быть сокращение расходов (налогов, расходов на оплату труда и др.); развитие и модернизация производственных мощностей; расширение сбыта; изменение схемы работы с поставщиками, с покупателями; привлечение долгосрочных кредитов и займов.
По результатам диагностики компания вырабатывает программу реструктуризации, состоящей из различных мероприятий по оптимизации бизнес-системы компании.
Программа реструктуризации может включать в себя следующие методы:
- реструктуризацию дебиторской и кредиторской задолженности;
- реструктуризацию активов предприятия - консервация избыточных производственных мощностей, продажа или сдача в аренду производственных мощностей, продажа объектов незавершенного строительства, излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе,
продажа или передача местной администрации социальных активов, выделение отдельных производственных подразделений в самостоятельные предприятия.
При реструктуризации активов важно не допустить потери активов, жизненно необходимых для компании. Во избежание ошибок целесообразно использовать такой инструмент управления, как матрица реструктуризации7:
Квадрант 1 Высокий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы Квадрант 2 Высокий уровень производства Соответствует стратегии фирмы
Квадрант 4 Низкий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы Квадрант 3 Низкий уровень производства Соответствует стратегии фирмы
Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы «размещают» в координатах: «уровень производства» - «соответствие стратегии компании». Каждое подразделение, вид бизнеса, функции оцениваются в данной системе координат, и принимается решение - либо они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, либо трансформируются, либо ликвидируются, либо становятся самостоятельными фирмами, либо включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации8.
К первому квадранту относятся подразделения, занимающиеся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Следует включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если это невозможно, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда). Во втором квадранте расположены ключевые виды деятельности, благодаря которым компания может развивать свои конкурентные преимущества. В третьем квадранте находятся ценные для компании подразделения и виды деятельности с низким уровнем производства. Их не стоит ликвидировать, однако следует провести модернизацию, техническое перевооружение для поднятия уровня производства. В четвертом
7 Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.
8 Акулов В.Б., РудаковМ.Н. Теория организации. Петрозаводск, 2002. С. 52.
квадранте представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании уровню производства. Такие подразделения можно ликвидировать; выделить в самостоятельное юридическое лицо; продать заинтересованному инвестору с получением определенной доли в уставном капитале этого инвестора.
Помимо вышеперечисленных методов составляющими программы реструктуризации могут стать:
- технологическая реструктуризация - изменение структуры производства, внедрение новых технологий;
- изменение системы управления;
- юридическая реструктуризация - реорганизация компании в форме расширения (слияние, присоединение), сокращения (разделение, выделение) или преобразования акционерного капитала;
- кадровые изменения.
После внедрения программы реструктуризации проводится оценка её результатов.
Рассмотрим опыт проведения реструктуризации в России на примере вертикально-интегрированных компаний.
Выбор в пользу вертикально-интегрированных компаний пал не случайно. Во-первых, в России, как и во всем мире, нарастающими темпами идут процессы экономической интеграции. Наблюдается рост взаимозависимости и взаимодействия самостоятельных хозяйствующих субъектов, расширяются производственно-
технологические связи. Как показывает практика, в последние годы в России наибольшее развитие в различных секторах экономики получила именно вертикальная интеграция. Примеры вертикально-интегрированных компаний можно найти в большинстве стратегически важных отраслей экономики России - нефтяной, газовой, алюминиевой, лесной, агросекторе и проч.
Во-вторых, вертикально-интегрированные компании интересны для анализа в силу того, что они являются сложными объектами для управления. Вертикальная интеграция есть объединение в единый технологический процесс всех или основных звеньев производства (объединение назад - с поставщиками; объединение вперед - с потребителями).
Вертикальная интеграция позволяет компании обезопасить себя от сбоев в поставках сырья, материалов, отслеживать изменения внутренних цен, экономить на трансакционных издержках и оборотных средствах.
Однако, несмотря на плюсы вертикальной интеграции, компании с такой структурой могут в процессе своей деятельности сталкиваться с определенными трудностями, а именно:
- компания может пройти порог оптимального размера бизнеса, за которым следует не рост эффективности, а снижение (проблема «гигантомании»)
- усложняется структура управления, что может вызвать замедление процесса принятия решений, привести к бюрократизации. Для большинства вертикально-интегрированных структур характерна высокая степень централизации системы управления. Помимо принятия стратегически важных решений и контроля за нижестоящими уровнями управления высшие уровни управления занимаются решением текущих задач, касающихся параметров конкретных проектов, цен и финансовых условий контрактов на закупку материально-технических ресурсов и услуг.
- возникают проблемы управления персоналом. При сверхцентрализации персонал становится только исполнителем, в результате чего отсутствует творческий подход в управлении и отсутствуют инициатива и предприимчивость. Это негативно отражается на качестве управляемости и, в конечном итоге, на производственном результате.
- теряется динамизм и снижается восприимчивость к научно-техническому прогрессу;
- низкая эффективность в работе одного из звеньев производственной цепочки может вызывать сбои по всей цепочке. Низкая конкурентоспособность одного из переделов означает низкую конкурентоспособность вертикально-интегрированной компании в целом9.
Для решения вышеперечисленных проблем вертикально-интегрированные компании могут реализовывать программы по реструктуризации.
Большинство вертикально-интегрированных компаний обращаются к организационным методам реструктуризации - реорганизации организационной структуры и выделению непрофильных видов деятельности.
9 Дука Б., Печерский А. Холдинги. иКЬ: http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_3736/
Многие вертикально-интегрированные компании отказываются от традиционной линейно-функциональной организационной структуры и переходят на мультидивизиональную организационную структуру (М-форма).
Переход к мультидивизиональной организационной структуре позволяет обособить центры стратегических и оперативных решений. Для этого производственные подразделения и дочерние компании (дивизионы) наделяются оперативной самостоятельностью в принятии текущих производственных решений, их функционирование осуществляется на основе принципа самоокупаемости, что делает их менее зависимыми от центрального офиса.
Решение вопросов по управлению капиталом, распределению инвестиций между дивизионами еще больше концентрируется в центральном офисе.
Центральный офис контролирует деятельность своих подразделений с помощью ряда ключевых индикаторов, одним из которых является прибыльность их деятельности. Такая организация системы управления стимулирует конкуренцию между дивизионами. У дивизионов появляются стимулы для снижения издержек, повышения эффективности деятельности, внедрению новых технологий.
Таким образом, суть М-формы в прикладном выражении будет сводиться к следующему. С одной стороны, топ-менеджмент компаний должен четко разграничить сферу полномочий управляющей компании и глав дивизиональных (дочерних) подразделений. С другой, строго прописанная сфера полномочий должна оставлять место каждому из коммуникационной связки «курирующий направление менеджер из управляющей компании - руководитель дивизиона» определенную степень свободы и место для своеобразного корпоративного творчества10.
Помимо смены организационной структуры многие ВИНК в рамках программ реструктуризации прибегают к такому методу реструктуризации, как реструктуризация активов и выделение непрофильных видов деятельности (аутсорсинг).
Аутсорсинг представляет собой сокращение количества видов бизнеса внутри данной компании с целью повышения эффективности использования активов. Это происходит за счет того, что часть не основных функций передается внешним поставщикам.
10 Сапун А. Прощай вертикальная интеграция? // Нефтегазовая вертикаль. 2005. № 5. иЯЬ: http://old.tatcenter.ru/teknkh/83487.htm
Применение аутсорсинга дает возможность снизить издержки, повысить прибыльность операций, улучшить качество продаваемой продукции, повысить гибкость ведения деловых операций.
Обратимся к примеру реструктуризации ООО «Лукойл-Пермнефть» (одно из подразделений вертикально-интегрированной компании «ОАО Лукойл»).
В ходе реорганизации были обособлены буровые, транспортные, строительные, ремонтные подразделения - подразделения, поддерживающие основную деятельность или представляющие для Общества стратегический интерес. Все дочерние общества ПЕРМНЕФТЬ наделила оборотными средствами, передав их в уставные капиталы, а находящееся у них оборудование предоставило в аренду на 25 лет с правом выкупа. Лишнее имущество с разрешения Совета директоров Общества они могли продать или сдать в субаренду. Из структуры Общества были выведены подразделения, занимающиеся не свойственной для нефтяной компании деятельностью, -
сельскохозяйственные предприятия и торговля товарами народного потребления. Автомобильные дороги местного значения и социальная сфера были переданы местным органам власти11.
В ходе преобразований общество приобрело оптимальную прозрачность. Производственные подразделения ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» научились более взвешенно подходить к определению собственных потребностей, т. е. по-своему оптимизировать затраты, не заказывать лишних или ненужных услуг. Более того, проведенные структурные изменения положительно сказались на себестоимости продукции. Так, в результате выделения транспортных подразделений в «Пермнефти» произошло снижение заказываемых транспортных услуг на 25%, тогда как производительность добычи нефти возросла12.
Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что реструктуризация является достаточно эффективным инструментом управления компанией. Российским компаниям, в том числе и вертикально-интегрированным, следует использовать механизм реструктуризации для того, чтобы эффективно взаимодействовать с окружающей внешней средой, сохранить конкурентоспособность своей продукции, развить свои конкурентные преимущества и повысить свою стоимость.
11 Кобяков Н., Буничев Г., Шевченко О. Производственная кооперация, или как организовать работу со
сторонними подрядчиками // Компас промышленной реструктуризации. 2003 №3. иЯЬ:
http://www.compass-r.ru
12 Там же.
Список литературы:
1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Петрозаводск, 2002.
2. Бунич А. Путь к мировому рынку: проблемы повышения конкурентоспособности
российских предприятий на мировых рынках. URL:
http://bunich.ru/book/content.php?id=18
3. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. М., 2008.
4. Дука Б., Печерский А. Холдинги. URL: http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_3736/
5. Кобяков Н., Буничев Г., Шевченко О. Производственная кооперация, или как организовать работу со сторонними подрядчиками // Компас промышленной реструктуризации. 2003 №3. URL: http://www.compass-r.ru
6. Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.
7. Сапун A. Прощай вертикальная интеграция? // Нефтегазовая вертикаль. 2005. № 5. URL: http://old.tatcenter.ru/teknkh/83487.htm
8. ШаралдаеваИ.А. Теоретические аспекты реструктуризации. Улан-Удэ, 2005.
9. World Economic Forum, 2011. The Global Competitiveness Report 2011-2012. URL: http://www.weforum.org/issues/global-competitiveness
