CC BY
56
А. В. Куюков A. V. Kuyukov
Роль ключевых факторов стратегического управления в компании ООО «Атлант»
The Role of Key Factors of Strategicc Management if the Company OOO "Atlant"
Куюков Андрей Владимирович Kuyukov Andrey Vladimirovich
Санкт-Петербургский университет управления Saint-Petersburg University of Management
и экономики and Economy
Аспирант Graduate student
[email protected] [email protected]
РЕФЕРАТ
В статье подробно рассматриваются влияние ключевых факторов стратегического управления на деятельность производственной организации. Исследование строится на качественном анализе процесса стратегического управления, методе экспертной оценки и использовании индекса Альтмана. Особое внимание уделяется наличию отдельных ключевых факторов стратегического управления в начале и конце исследуемого периода.
ABSTRACT
The article discusses in detail the role of the key factors of strategic management at the production activities of the organization. The research is based on a qualitative analysis of the strategic management process, the method of peer review and the use of the index Altman. Particular attention is paid to the presence of certain key factors of strategic management at the beginning and end of the study period.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ключевые факторы стратегического управления, нематериальные ресурсы, оценка эффективности
KEY WORDS
key factors of strategic management, Intangible resources, efficiency evaluation
Значение и содержание стратегического управления в XXI в. существенно изменились по сравнению с традиционным пониманием данной категории. Изменения в теории и практике стратегического управления происходят параллельно с существующей экономической ситуацией. Взаимоотношения и бизнес-процессы, возникающие в современной экономике, характеризуются глобальным использованием новых форм и способов развития бизнеса, которые основываются, прежде всего, на использовании информационных технологий. В результате этого появляется множество новых возможностей и угроз, которые определяют динамичность внешней среды для современного предпринимательства. В таких условиях актуальным для современного предпринимательства становится вопрос создания эффективной системы долгосрочного развития.
Опираясь на факторы успешного стратегического управления нескольких западных корпораций, нами были выделены ключевые факторы стратегического управления, которые направлены на формирование конкурентных преимуществ в долгосрочной
перспективе. Ключевые факторы стратегического управления представляют собой три основные группы: ценностно-целевые установки, организационные компетенции и функциональные особенности. Ценностно-целевые установки задают характер и направление стратегическому развитию компании. Целью данной группы ключевых факторов является ориентация сотрудников компании на достижение генеральных целей, а также гармоничное развитие философии и ценностей компании. Организационные компетенции характеризуют качество управленческих взаимоотношений в компании. Важной особенностью данной группы факторов является то, что они создаются за счет личностных качеств и профессиональных навыков конкретного менеджера. Функциональные особенности создают ресурсную базу для формирования конкурентного преимущества в рамках определенного функционального направления или подразделения. Они могут быть представлены различными аспектами деятельности организации, которые успешно применяются на практике и позволяют повышать общую эффективность деятельности компании.
Ключевые факторы стратегического управления представляют собой набор параметров, которые составляют эффективную систему долгосрочного развития предпринимательской структуры. Однако для оценки эффективности этой системы в практических условиях современного предпринимательства необходимо определить, какую роль ключевые факторы стратегического управления играют в организации и какое влияние они оказывают на функционирование в конкурентной среде. Такая оценка эффективности основывается на качественных и количественных показателях, которыми характеризуется процесс функционирования конкретной организации.
Для исследования оценки эффективности ключевых факторов стратегического управления нами была выбрана компания ООО «Атлант» (псевдоним реально существующей компании, на основании данных которой проводилось данное исследование), которая представляет собой сегмент среднего предпринимательства.
Компания ООО «Атлант» является одним из крупнейших в стране производителем и поставщиком товаров для дома. В 1998 г. компания начала свою деятельность как посредническая. Со временем руководство осознало необходимость в приобретении собственных производственных мощностей и выпуске готовой продукции. В настоящее время компания ООО «Атлант» обладает производственными мощностями по производству изделий из полимеров (мешки для мусора, пакеты для пищи, пищевая пленка и т. п.), изделий из поролона и нетканых материалов (губки для мытья посуды, мочалки для тела, салфетки из вискозы и целлюлозы), изделий из фольги (фольга пищевая). В 2013-2014 гг. в компании ООО «Атлант» планируются установка и запуск оборудования по изготовлению щеток хозяйственного назначения из экспортируемых полуфабрикатов. Часть продукции компания импортирует из Китая под собственными торговыми марками. Компания ООО «Атлант» обладает собственным автопарком, который позволяет обеспечивать широкую сеть дистрибьюции по всей стране.
В конце 2009 г. руководством ООО «Атлант» была пересмотрена система менеджмента и было принято решение укреплять управленческие и организационные аспекты функционирования компании для достижения стабильных конкурентных преимуществ и обеспечения устойчивого роста в долгосрочной перспективе.
Для этого был проведен SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сведения о состоянии внешней и внутренней сред организации. В табл. 1 представлены возможности и угрозы ООО «Атлант» при функционировании на российском рынке товаров сегмента НоивеИоИ.
Также в ходе анализа были выявлены сильные и слабые стороны компании, которые основываются на ресурсах предприятия и особенностях его производственного процесса (табл. 2).
возможности и угрозы ооо «Атлант»
Возможности Угрозы
Постоянная потребность населения в хозяйственных товарах. Низкий уровень эластичности спроса хозяйственных товаров. Большой выбор поставщиков сырья и вспомогательных услуг. Широкие возможности для импорта сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Развитая информационная инфраструктура для проведения рекламных кампаний на основе вирусного маркетинга, укрепления имиджа компании и т. п. Развитая инфраструктура выставочной деятельности, в том числе на международном уровне Высокие ставки налогов. Большое количество требований к сертификации и соблюдению стандартов. Вступление России в ВТО. Транспортная удаленность большинства точек сбыта продукции. Высокие входные барьеры для вступления в федеральные сети розничной торговли. Высокая зависимость от иностранных поставщиков сырья и готовой продукции. Незначительные возможности влияния на качество импортируемого сырья и готовой продукции
Анализ показал, что сильные стороны компании ООО «Атлант» представлены характеристиками, которые являются результатом каких-либо преобразований и могут относиться к материальным ресурсам компании. В то время как слабые стороны предприятия состоят из недостатков и сложностей в управленческой сфере. Серьезные проблемы в организационных аспектах, выявленные в ходе исследования внутренней среды организации, не позволяют компании полноценно реа-лизовывать возможности стратегического управления для формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Для оценки состояния стратегического управления на исследуемом этапе развития компании был использован экспертный метод, который заключался в анализе каждого элемента процесса стратегического управления (рис. 1) и оценке его по 10-балльной шкале. В число экспертов входили 15 сотрудников компании, занимающие высшие руководящие должности (учредители компании, директора направлений и руководители ключевых подразделений). Помимо позиции в компании критериями выбора экспертов были наличие высшего профессионального образования и стаж работы на занимаемой должности не менее 3 лет.
Для понимания состояния процесса стратегического управления в компании проведем анализ составных элементов процесса. В результате этого мы получим качественное представление о состоянии стратегического управления, которое в дальнейшем соотнесем с оценками экспертного анализа.
формулирование миссии и генеральной цели компании. Миссия и генеральные цели компании ООО «Атлант» прописаны в официальной презентации предприятия. Однако их содержание является формальным наполнением данного документа, так как цели прописаны очень абстрактно и не отражают потребности в конкретных действиях. Миссия компании соответствует видению руководства, но в силу слабой внут-риорганизационной коммуникации не поддерживается большинством сотрудников.
анализ информации о возможностях и угрозах внешней среды, сильных и слабых сторонах организации. Анализ стратегически важной информации является прерогативой топ-менеджмента компании. Наибольший вклад в анализ внеш-
сильные и слабые стороны внутренней среды ооо «Атлант»
Сильные стороны Слабые стороны
Собственные производственные мощности и складские помещения. Собственный автопарк. Развитая сеть дистрибьюции, в том числе в регионах страны. Собственные прикладные разработки в сфере информационных технологий. Уникальные профессиональные и личностные навыки сотрудников на ключевых позициях компании. Опыт длительного международного сотрудничества и импортных закупок. Наличие налаженной системы материально-технического снабжения. Наличие сильных концепций торговых марок компании Спонтанно сформированная организационная культура. Слабая внутриорганизационная коммуникация. Отсутствие регламентации взаимодействия подразделений компании. Высокая зависимость функционирования компании от личностей сотрудников на ключевых позициях. Отсутствие четких целей компании, отсутствие прописанной стратегии компании. Отсутствие системы оперативного и долгосрочного планирования. Инновационная замкнутость многих сотрудников, занимающих ключевые позиции
Рис. 1. Процесс стратегического управления
ней среды вносит непосредственный руководитель предприятия, личностные и профессиональные качества которого позволяют с высокой долей достоверности оценивать ситуацию на рынке. Анализ информации о внутренней среде компании значительно более слабый по сравнению с внешним анализом, так как информация сильно искажается на уровне руководителей отделов. Это обусловлено жесткой вертикальной системой коммуникации и неразвитой организационной культурой.
Постановка оперативных целей и задач. В компании очень слабая система оперативного и долгосрочного планирования, что выражается в отсутствии планов как стандартизированных документов. Все планирование в организации преимущественно сосредоточено на личностях топ-менеджеров и их умении организовывать производственный процесс.
Разработка стратегического плана организации. Разработка стратегического плана в организации практически отсутствует. Единственными формализованными проявлениями планирования являются годовой и месячные бюджеты компании и производственные планы, на которые ориентируются все подразделения компании. Многие показатели, которые используются в долгосрочном планировании, не отражают реальной ситуации и не имеют практического значения.
Проведение преобразований на основе стратегического плана. Мероприятия, прописанные в рамках перечисленных документов, носят формальный характер и не отражают организационные преобразования в компании. Большинство преобразований, происходящих в компании, не зафиксированы в бюджетах и производственных планах и чаще всего являются результатом инициативы конкретных сотрудников или подразделений.
контроль и координация. Контроль проводимых мероприятий осуществляется в первую очередь руководителями подразделений, которые ежемесячно предоставляют в финансовый отдел информацию по использованию бюджетных средств и в соответствии с этим корректируют текущую деятельность отдела.
обратная связь. Обратная связь проводимых мероприятий в компании имеет невысокую эффективность за счет искажения предоставляемой информации. В первую очередь искажение информации происходит из-за жесткой вертикальной системы коммуникации, обусловленной стереотипным мышлением руководства предприятия.
Оценка экспертов по перечисленным элементам процесса стратегического управления соответствует их качественному описанию. В ходе оценки экспертами выставлялся средний балл по каждому из элементов. Значение среднего балла рассчитывается по формуле:
^2009 = Х1 + + ■■■ + Х15)/1в,
где ^2009 — значение среднего балла по отдельному элементу процесса стратегического планирования за 2009 г.; Хь — количество баллов, выставленное каждым из 15 экспертов, участвующих в оценке.
Результаты экспертной оценки представлены в сводной таблице ниже (табл. 3). В целом процесс стратегического управления ООО «Атлант» на 2009 г. можно охарактеризовать как очень слабый и неэффективный. Употребление понятия «стратегический» в документах компании носит исключительно формальный характер, не подразумевающий комплексного и целенаправленного подхода к управлению предпринимательской структурой.
Основными проблемами стратегического управления в данной организации, выявленными в ходе исследования, являются следующие:
1. Слабая внутриорганизационная коммуникация, которая характеризуется устаревшим стереотипным мышлением руководства, непрофессионализмом отдельных сотрудников и неразвитой организационной культурой.
2. Низкий уровень квалификации руководителей отделов с точки зрения теории менеджмента, что в первую очередь сказывается на слабой организации производственного процесса и пассивности сотрудников внутри подразделений.
3. Отсутствие системы целей и целевых установок, которые определяют направление развития организации и позволяют координировать работу подразделений. Разрозненность и спонтанность постановки целей обуславливает организационный хаос и перегруженность сотрудников текущей работой.
4. Слабая система организационных ценностей и фирменных стандартов, что обуславливает отчужденность и низкий уровень заинтересованности сотрудников компании в производственном процессе.
оценка элементов процесса стратегического управления ооо «атлант» за 2009 г.
Элемент процесса стратегического управления Оценка, баллы
Формулирование миссии и генеральных целей 3,3
Анализ информации о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах организации 5,4
Постановка оперативных целей и задач 3,9
Разработка стратегического плана организации 1,0
Проведение преобразований на основе стратегического плана 1,9
Контроль и координация 4,7
Обратная связь 4,3
5. Низкий уровень заинтересованности руководства предприятия в формализации долгосрочного планирования в виде стратегических планов.
6. Формализованный подход к стратегическому управлению — отсутствие процесса стратегического управления и реальных мероприятий под представляемыми понятиями и заявлениями.
Наличие таких серьезных проблем свидетельствует о слабой системе менеджмента. На момент первого исследования ООО «Атлант» можно было выделить следующие ключевые факторы стратегического управления.
Из табл. 4 видно, что из числа ключевых факторов стратегического управления наибольшим числом параметров представлены функциональные особенности. В то время как ценностно-целевые установки и организационные компетенции развиты очень слабо и практически отсутствуют в существующей системе управления.
После проведенного анализа руководством компании стали проводиться преобразования, направленные на повышение качества организационной культуры, уровня квалификации персонала и усиления ценностно-целевой ориентации компании. С точки зрения данного исследования в ходе преобразования основная работа была направлена на создание ценностно-целевых установок и организационных компетенций для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.
Основными ключевыми моментами преобразований внутри компании можно выделить следующие:
1. Создание отдела маркетинга как обособленного структурного подразделения.
2. Выделение внутри отдела маркетинга должности менеджера по коммуникациям, в обязанности которого входит организация работ по формированию благоприятного имиджа компании, формализации и структурированию организационной культуры.
3. Усиление аналитических возможностей организации — создание внутри отдела маркетинга должности аналитика, закрепление обязанностей по внешнему мониторингу за сотрудниками продуктового направления.
4. Формирование юридической службой регламентов отдельных бизнес-процессов внутри компании.
5. Создание в кадровой службе должности директора по персоналу, в обязанности которого входит составление новых процедур найма сотрудников и координации работ по укреплению организационной культуры.
6. Начало работ по разработке фирменных стандартов компании, формализации генеральных целей и направлений развития компании.
Таблица 4
ключевые факторы стратегического управления ооо «Атлант» на конец 2009 г.
Ценностно-целевые установки Организационные компетенции Функциональные особенности
Стремление быть лидером Высокий уровень дисциплины сотрудников. Развитая система контроля производственных и бизнес-процессов Развитая производственная база. Налаженная система материально-технического снабжения. Опыт международного сотрудничества. Разработки в сфере ^
Таблица 5
сравнение экспертных оценок процесса стратегического управления ооо «атлант» в 2009 и 2012 гг. соответственно
Элемент процесса стратегического управления Оценка, баллы
2009 2012
Формулирование миссии и генеральных целей 3,3 5,2
Анализ информации о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах организации 5,4 7,9
Постановка оперативных целей и задач 3,9 5,1
Разработка стратегического плана организации 1,0 1,6
Проведение преобразований на основе стратегического плана 1,9 3,1
Контроль и координация 4,7 7,1
Обратная связь 4,3 6,3
7. Введение практики внутренних презентаций по результатам выполненных проектов.
8. Пересмотр и переработка системы мотивации сотрудников отдела сбыта и продуктового направления отдела маркетинга.
9. Повышение требований к найму сотрудников, введение дополнительных этапов отбора с целью выявления наиболее компетентных и квалифицированных работников.
В настоящее время руководство компании продолжает развивать представленные направления и укреплять систему управления. Результаты данных преобразований можно оценить на основе соотношения экспертных оценок процесса стратегического управления в 2009 и 2012 гг. соответственно (табл. 5).
Из таблицы видно, что в процессе стратегического управления компанией произошли положительные изменения. Практически все элементы процесса стратегического управления ООО «Атлант» получили более высокую оценку, чем в начале исследуемого периода. Разработка стратегического плана по-прежнему остается наиболее проблемным моментом в системе управления компанией. На рис. 2 наглядно показана динамика изменения эффективности отдельных элементов процесса стратегического управления ООО «Атлант».
Важно отметить, что с точки зрения ключевых факторов стратегического управления также произошли положительные изменения. В табл. 6 представлен перечень ключевых факторов стратегического управления, которые были выделены экспертами на 01.06.2013 г.
] Результаты экспертной оценки в 2009 г.
| Результаты экспертной оценки в 2012 г.
Рис. 2. Динамика изменения эффективности отдельных элементов процесса стратегического управления ООО «Атлант»
Помимо факторов, указанных в таблице, в рамках ценностно-целевых установок активно формируется ориентация на интересы клиентов и партнеров, а в рамках организационных компетенций идет активная работа по регламентации деятельности, аккумулированию уникального опыта сотрудников и формированию культуры внешней коммуникации.
Важно понимать, что комплекс изменений, происходивший в компании на протяжении исследуемого периода, отразился как на качественных, так и на количественных показателях. Например, оценивая простейшие микроэкономические показатели предприятия (рис. 3), можно наблюдать следующую динамику роста.
Динамика реализации представляет собой отношение объемов продаж текущего периода к объему продаж предыдущего периода.
Уровень дистрибьюции в ключевых каналах показывает процентное отношение количества торговых точек в ключевых каналах, в которых представлена продукция компании, к общему числу точек в ключевых каналах.
Количество SKU (англ. Stock Keeping Unit — единица складской наличности) представляет собой количество единиц продукции в текущем прайс-листе компа-
Таблица 6
ключевые факторы стратегического управления ооо «Атлант» в 2013 г.
Ценностно-целевые установки Организационные компетенции Функциональные особенности
Стремление быть лидером. Приоритет производства высококачественной продукции. Ценность персонала организации. Приверженность брендам компании Высокий уровень дисциплины сотрудников. Развитая система контроля производственных и бизнес-процессов. Эффективная система мотивации сотрудников Развитая производственная база. Налаженная система материально-технического снабжения. Опыт международного сотрудничества. Разработки в сфере ^
Показатели деятельности 2009 2010 2011
Динамика реализации 21,30% 23,10% 23,20%
Динамика реализации относительно 2008 г. 21,30% 49,30% 84,00%
Уровень дистрибьюции в ключевых каналах 35% 45% 50%
Количество товарных групп 9 10 12
Количество вки 200 240 282
Динамика реализации 2009-2011 гг.
% 24
23 22 21 20
23,10%
23,20%
21,30%
2009 2010 2011
Рис. 3. Показатели деятельность ООО «Атлант» в период с 2009-го по 2011 г.
нии. Так же как и количество товарных групп, данный показатель показывает интенсивное расширение ассортимента, что может характеризовать ориентацию компании на активное завоевание новых рынков сбыта.
Для качественной оценки эффективности проведенных преобразований можно использовать метод оценки вероятности банкротства, разработанный американским экономистом Эдвардом Альтманом (индекс кредитоспособности). Использование данного показателя позволит получить значение индекса в начале исследуемого периода (01.01.2010 г.) и значение индекса в конце временного промежутка (01.01.2013 г.). Разница между этими значениями будет являться количественным показателем, характеризующим изменение в развитии компании.
При построении индекса кредитоспособности Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное урав-
< нение1. Таким образом, была сформулирована пятифакторная модель, которая ЕЕ представляет собой функцию от показателей, характеризующих потенциал пред-
< приятия и результаты его работы за прошедший период:
И = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5,
где Х1 — отношение оборотного капитала к общей сумме активов компании. Оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам2; — отношение нераспределенной прибыли к общей сумме активов компании. Отражает эффект от использования заемных средств с целью увеличения размера операций и прибыли при недостатке собственного капитала; Х3 — отношение операционной прибыли к общей сумме активов. Показывает эффективность операционной деятельности компании; Х4 — отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости всех обязательств (задолженности); Х5 — отношение выручки (общего объема продаж) к общей величине активов предприятия. Характеризует рентабельность активов предприятия.
Числовые коэффициенты, соответствующие конкретной переменной, сформулированы автором на основе эмпирических исследований и математических расчетов.
В ходе длительного изучения данного метода оценки было установлено, что результирующее значение функции И характеризует степень устойчивости предприятия (табл. 7) и может находиться в пределах от -14 до 22.
По мнению некоторых исследователей, значение функции И в диапазоне от 1,81 до 2,99 относится к зоне неопределенности и не может свидетельствовать о степени устойчивости и стабильности предприятия3.
Важно отметить, что в данной пятифакторной функции используется рыночная стоимость акций, что не позволяет применять модель для анализа большинства российских компаний. Однако Альтман в 1983 г. опубликовал вариант пятифактор-ной функции, в которой числовые коэффициенты были скорректированы таким образом, что расчет не требовал информации о рыночной стоимости акций пред-приятия4. Данная функция имеет следующий вид:
И = 0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,107Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5.
В данном случае Х4 представляет собой отношение балансовой стоимости собственного капитала к величине заемного капитала. Применительно к данной версии индекса используется новая шкала оценки результирующего значения И (табл. 8).
Использование индекса кредитоспособности Альтмана применительно к предприятию ООО «Атлант» возможно только в скорректированном виде, без использования информации о рыночной стоимости акций.
В табл. 9 указаны финансовые показатели компании ООО «Атлант», необходимые для проведения расчетов.
Рассчитаем значение индекса (ИАтлант2009) в 2009 г.:
0,717Х1 = 0,717 • 102 515 538/174 706 039 = 0,421
1 Эйтингон В. Н., Анохин С. А. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы: [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid = 16&id=141 (дата обращения: 26.06.2013).
2 Модель Альтмана (Z-модель). Пример расчета: [Электронный ресурс]. URL: http://afda-nalyse.ru/publ/1/bankrot_1/13-1-0-10 (дата обращения: 26.06.2013).
3 Эйтингон В. Н., Анохин С. А. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы: [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=141 (дата обращения: 26.06.2013).
4 Модель Альтмана (Z-модель). Пример расчета: [Электронный ресурс]. URL: http://afda-nalyse.ru/publ/1/bankrot_1/13-1-0-10 (дата обращения: 26.06.2013).
уровень стабильности на основе индекса альтмана
Значение И Уровень стабильности и вероятность банкротства
Менее 1,81 Очень нестабильная ситуация в компании, вероятность банкротства составляет от 80 до 100%
От 1,81 до 2,77 Ситуация не стабильна, вероятность банкротства предприятия составляет от 35 до 50%
От 2,77 до 2,99 Ситуация стабильна, вероятность банкротства предприятия составляет от 15 до 20%
Более 2,99 Ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течение ближайших 2 лет крайне мал
Таблица 8
уровень стабильности на основе индекса альтмана (вариант индекса без использования рыночной стоимости акций компании)
Значение Z Уровень стабильности и вероятность банкротства
Менее 1,23 Очень нестабильная ситуация в компании, компания признается банкротом
От 1,23 до 2,89 Ситуация неопределенности
Более 2,9 Ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течение ближайших 2 лет крайне мал
0,847Х2 = 0,847 х 27 415 011/174 706 039 = 0,133,
3,107Х3 = 3,107 х 14 213 020/174 706 039 = 0,253,
0,42Х4 = 0,42 х 72 190 501/93 116 231 = 0,571,
0,995Х5 = 0,995 х 280 552 398/174 706 039 = 1,598,
ИАтлант2009 = 0,421 + 0,133 + 0,253 + 0,571 + 1,598 = 2,976. Находим значение индекса (ИАтлан2т012) в 2012 г.:
0,717Х1 = 0,717 х 180 315 928/297 881 860 = 0,434,
0,847Х2 = 0,847 х 68 472 553/297 881 860 = 0,195,
3,107Х3 = 3,107 х 38 668 772/297 881 860 = 0,403,
0,42Х4 = 0,42 • 117 565 932/102 403 337 = 0,482,
0,995Х5 = 0,995 • 660 901 078/297 881 860 = 2,208,
ИАтлант2012 = 0,434 + 0,195 + 0,403 + 0,482 + 2,208 = 3,722.
Таким образом, значения индекса Альтмана, рассчитанные на основе финансовых показателей ООО «Атлант» за 2009 и 2012 гг., показывают повышения стабильности компании. При этом оба результирующих значения функции И превышают 2,9, что характеризует состояние компании как стабильное. Такая качественная
Таблица 9
финансовые показатели ооо «Атлант» в период с 2009-го по 2012 г. включительно
Финансовый показатель Величина показателя, руб.
2009 г. 2012 г.
Оборотный капитал 102 515 538 180 315 928
Нераспределенная прибыль 27 415 011 68 472 553
Операционная прибыль 14 213 020 38 668 772
Выручка 280 552 398 660 901 078
Заемный капитал 93 116 231 102 4ф03 337
Балансовая стоимость собственного капитала 72 190 501 117 565 932
Сумма активов 174 706 039 297 881 860
оценка положительно характеризует преобразования, проводимые в компании на протяжении последних 3 лет.
Применительно к нашему исследованию полученные значения по индексу Альтмана показывают положительное изменение общего экономического состояния организации и снижение номинальной вероятности банкротства. Это также свидетельствует о том, что преобразования, проводимые на основе ключевых факторов стратегического управления, повышают стабильность предприятия в современных экономических условиях.
Таким образом, можно оценить значимость ключевых факторов для процесса стратегического управления. Даже при условии слабого стратегического планирования формирование управленческих отношений на основе ключевых факторов позволяет компании в долгосрочной перспективе создавать устойчивые конкурентные преимущества. Применение ключевых факторов стратегического управления на практике представляется комплексным системным процессом, который затрагивает все аспекты функционирования организации, что выставляет определенные требования методам оценки эффективности управления. Оценка эффективности управления на основе ключевых факторов стратегического управления показала положительные изменения при рациональном использовании данных факторов и отрицательную динамику развития компании при игнорировании ключевых факторов стратегического управления. Ключевые факторы стратегического управления оказывают комплексное воздействие на возникающие в компании управленческие отношения, в частности это можно наблюдать на примере процесса стратегического управления или отдельных организационных параметрах, которыми характеризуются предприятия.
