CC BY
42
УДК 32
АлбастоваЛ.Н., к.э.н., доц.,
Карасев А.В., студ. (СКАГС)
Роль инновационной управленческой культуры в обеспечении национальной безопасности
The Role of Innovative Managerial Culture in the Providing National Security
В статье предпринимается попытка выделить инновационную управленческую культуру как средство модернизации и важный фактор национальной безопасности.
Ключевые слова и словосочетания: управленческая культура, безопасность, управление, идеология, инновации, модернизация.
In the article an attempt is made to single out the innovative managerial culture as a means of modernization and an important factor of national security.
Key words: security, management, innovations, modernization.
Проблема обеспечения национальной безопасности современной России является одной из наиболее сложных и обсуждаемых. Ею занимаются специалисты самых разных отраслей знаний - политики, идеологи, экономисты, экологи, аграрии, военные, педагоги и многие другие. На наш взгляд, следует выделить такой аспект обеспечения национальной безопасности, как управленческий. В данной статье предпринимается попытка обосновать тезис о том, что только изменение управленческой культуры, как одной из характеристик политической культуры общества, выполнением инновационной функции управления каждым руководителем в каждой организации социума может гарантировать их модернизацию, обеспечит синергетический эффект в контексте национальной безопасности.
В политической науке, национальная безопасность определяется как устойчивое состояние и эффективное развитие общественной системы, которое позволяет адекватно реагировать на негативные внутренние и внешние воздействия, сохранять целостность социума и его сущностные качества. Таким образом, сфера национальной безопасности может быть охарактеризована как динамическое равновесие всех сфер жизни социума, что объективно требует сочетания стабильности и развития. Возникает вопрос: как обеспечить это равновесие? Из выступлений руководителей страны следует, что альтернативы инновациям просто не существует. Возглавлять инновационный процесс и
успешно управлять им может и должен руководитель, причём в каждой организации, как в бизнесе, так и во властных структурах, и на всех без исключения уровнях управления.
Тем самым в статье делается попытка выделить инновационную управленческую культуру как важный фактор национальной безопасности.
Этим обусловлена цель данной статьи - определить место и роль инновационной управленческой культуры как фактора обеспечения национальной безопасности в деятельности каждого руководителя. Во все времена национальная безопасность была одним из главных условий не только развития, благополучия, но и самого существования государства. Именно поэтому вопросы безопасности в самых разных сферах жизни человека, общества, и страны в целом будут всегда актуальны.
Трудно не согласиться с утверждением П.Беспаленко о том, что со временем меняются идеалы, лежащие в основе социального проекта
- образа «общества будущего». Так, если идеалом индустриальной эпохи было социальное равенство и справедливость, то современное постиндустриальное общество ориентировано прежде всего на безопасность, которая и есть его нормативный идеал [1, с. 40].
За последние десятилетия России пришлось столкнуться с множеством новых, сложных проблем: экономических, социальных, политических, таких как терроризм и экстремизм, национальные конфликты и агрессивная внешняя политика ряда государств.
В области национальной безопасности все сферы общественной жизни взаимосвязаны. Тем не менее, на передний план выходит необходимость модернизации и формирования инновационной экономики.
«Страна входит в критическое десятилетие» - убежден заместитель директора Института прикладной математики имени М.В.Келдыша РАН Г. Малинецкий. Альтернативой ускоренному инновационному развитию страны может быть только ее распад. Если мы не переломим нынешних тенденций, по колеям коих скользит Российская Федерация, нас уже ничто не спасет. РФ не сможет быть даже сырьевым придатком развитого мира [2].
Такова главная мысль доклада Г. Малинецкого. Он так и называется: «Инновация - последняя надежда России». Сделанный на семинаре Института динамического консерватизма, доклад произвел эффект разорвавшейся бомбы. (Семинар проходил под заглавием: «Реальные инновации и их имитации в России»). Какие же вызовы стоят перед нами - и какие задачи придется решать нашему народу?
26 мая 2009 года президент РФ Дмитрий Медведев подписал новую Стратегию национальной безопасности. В ней впервые появились
слова о том, что государство должно обеспечить гражданам комфортное жилье, впервые появились положения о духовной и информационной безопасности страны.
Д. А.Медведев обозначил новые рубежи в политике: «Главная задача государственного аппарата и элиты России - эффективное управление страной в существующих границах».
Альтернативы инновационному пути развития страны действительно нет. РФ отстает от прочего мира катастрофически: она двадцать лет стояла на месте, пока остальные развивались. В нынешней парадигме сырьевого «развития» и в условиях глобализации страна полностью неконкурентоспособна.
По мнению Г.Малинецкого, положение, при котором Российская Федерация, производя всего 1% глобального валового продукта, владеет 30% всех мировых богатств, не вечно. В 1980 году Советский Союз по объему своего ВВП равнялся шести таким государствам, как Китай. Сейчас Российская Федерация - это одна пятая КНР. То есть, по отношению к Китаю мы ужались в тридцать крат. А население? Наша демографическая слабость будет сказываться еще два поколения. Целых два поколения должны прилагать сверхусилия, чтобы спасти страну. Это крайне сложная управленческая задача. Она сложнее той, что стояла перед поколением победителей во Второй мировой, - заявляет Г. Малинецкий.
Положение продолжает усугубляться в ходе нынешнего мирового экономического кризиса.
Социально-экономическая система в РФ такова, что наши граждане живут в среднем на 10 лет меньше, чем должны были бы жить при существующем уровне ВВП на душу населения
Если все останется так, как есть, то Российская Федерация к 2030 году, по мнению профессора Г.Малинецкого, развалится без всякого нападения внешнего врага, без ввода чужих войск на нашу территорию.
В принципе, мы пожинаем сегодня плоды разрушения Советского Союза и остановки нашего развития на целых двадцать лет. Те же губительные факторы, в основном организационно-управленческого характера, которые способствовали развалу Советского Союза, продолжают действовать и поныне, не давая России развиваться.
Именно такая ситуация характерна для России сегодня. На ней заостряет внимание Президент РФ Д.А.Медведев. В своей статье «Россия, вперед!» он пишет: «Существуют широко распространённые в обществе патерналистские настроения. Уверенность в том, что все проблемы должно решать государство. Либо кто-то ещё, но только не
каждый на своём месте. Желание «делать себя», достигать шаг за шагом личных успехов не является нашей национальной привычкой. Отсюда безынициативность, дефицит новых идей, нерешённые вопросы, низкое качество общественной дискуссии, в том числе и критических выступлений. Общественное согласие и поддержка обычно выражаются молчанием. Возражения очень часто бывают эмоциональными, хлёсткими, но при этом поверхностными и безответственными. Что ж, и с этими явлениями Россия знакома не первые сто лет» [3]. Очевидно, что модернизацию нужно начинать не с экономики, а с сознания людей, которое в большинстве своем пассивно.
Единственный спасительный ресурс, который остался у нас -«изменение умов», если говорить языком Конфуция. «Если мы будем и дальше мыслить так, как мыслили до сих пор, у нас нет ни малейшего шанса на выживание!» - убежден Г. Малинецкий.
Эти проблемы являются не только тормозом для развития страны, но и напрямую представляют собой угрозу для безопасности России в настоящем и будущем. Вполне правомерен вопрос: как обезопасить общество от факторов, блокирующих создание инновационной экономики?
Среди них в первую очередь следует назвать отсутствие национальной идеи или государственной идеологии, закреплённое 13 статьёй Конституции РФ. Идеологический вакуум в общегосударственном масштабе, отсутствие ценностных оснований для национальнокультурной идентичности, экспансия стандартов западного образа жизни и либеральных ценностей вызвали рост асоциальных и противоправных форм поведения, гипертрофированную ориентацию массового сознания на достижение материального благополучия и гедонизма. Не этим ли объясняется полная апатия большинства населения России?
В современный период понимание необходимости консолидирующей государственной идеологии становится всеобщим. Таким консолидирующим началом, национальной идеей,- по мнению П.Беспаленко,- может вполне быть безопасность, выраженная как идеология безопасности [1, с. 60]. Новая идеология должна стать идеологией всех. Трудно не согласиться с аргументацией его точки зрения, согласно которой в основе новой идеологии безопасности как мировоззрения, консолидирующего общество, может находиться только национальная культура. Культура России вобрала в себя многовековые достижения народов и является тем естественным условием, которое объединяет людей разных убеждений и взглядов, пробуждает интерес к совместному проживанию, нивелирует грани непонимания друг дру-
га, делает цивилизованными разные формы существования. Именно она обретёт статус стратегии национального прорыва.
В данном контексте на передний план выходит такая составляющая национальной культуры, как культура управления, которой отводится задача формирования инновационной среды во всех без исключения организациях социума.
За последние годы в структуре и деятельности как коммерческих, так и административных организаций произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них — рост международной конкуренции, ведущей к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы.
Часто слышатся мрачные предсказания о будущем уровне жизни и перспективах деловой активности. Многие наблюдатели высказывают мнение, что деловой мир проходит через этап, который можно охарактеризовать падением прибыли, недостатком энергии, безудержной инфляцией, безработицей, общественными беспорядками и повышенной политической нестабильностью. Однако предсказатели судного дня упускают одну важнейшую характеристику профессионального менеджера: способность к восприятию инноваций и преодолению трудностей. Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означает, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим. Менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление в нестабильной среде, то есть полностью изменить управленческую культуру, сложившуюся в административно-командной экономике.
Важным аспектом в деятельности государственных и муниципальных служащих является проведение административной реформы, первоосновы многих социальных нововведений в России.
Только находясь в режиме постоянного обновления — технологического, организационного, экономического — организация может выжить, укрепить свои позиции. Так что менеджеры должны исходить из признания того факта, что изменения неизбежны и это, пожалуй, единственное, что остается постоянным в управлении. Нововведения — главный фактор преуспевания любой организации. Однако сейчас появилось и кое-что новое — беспрецедентная глубина, сложность и темп технологических, социальных и иных изменений. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведени-
ям. Сегодня способность проводить нововведения в организации выступает для руководителей признаком и критерием их профессионализма. В связи с этим произошла переоценка приоритетов в менеджменте: насколько велико было значение эффективности в классическом менеджменте, настолько же важно значение инноваций и перемен в современном менеджменте.
Особенно актуальна эта проблема для России. После распада СССР, являвшего собой единый народнохозяйственный комплекс, внешняя среда организаций радикально изменилась. Многие приватизированные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в неспособности руководителей идти на радикальные перемены. В лучшем случае они готовы (как и в прежней социалистической экономике) «выбивать» у правительства хоть какую-то помощь, в худшем обрекают предприятие на банкротство.
Эти трудности в основном предопределены низкой управленческой культурой, неумением многих менеджеров максимально эффективно использовать потенциал коллектива, возможности внешней среды. Только некоторые руководители смогли приспособиться к резко изменившейся политической и экономической ситуации. Для большинства же организаций именно приспособление к изменяющейся внешней среде, и, следовательно, умение управлять инновациями, имеет первостепенную значимость. Все это дает основание считать, что инновационная деятельность стала новой общей функцией управления [4, с. 43].
В публицистике и политической науке наряду с инновацией получил широкое использование термин модернизация. Понятие это достаточно определённое, и его определённость во многом связана с его противопоставлением традиционализму, - считает А. Неклесса [5, с. 7].
А.Соловьёв полагает, что он может интерпретироваться в трёх измерениях: - как процесс совершенствования в целом; - как процесс осовременивания, то есть приведение структур и процессов в соответствие с нормативными требованиями социального контента; - как специфический тип трансформаций в процессе перехода от доиндустри-альной эпохи к индустриальной [5, с. 183]. Я. Пляйс в статье «Тотальная системная модернизация - абсолютный императив для России» пишет, что модернизация - это приведение чего-либо в современное состояние [6, с. 3]. И.Дискин утверждает, что современная модернизация - это эффективное решение актуальных проблем. При этом считается, что средством модернизации являются инновации [7].
Инновация (от лат. innovation — «нововведение») — изменение, развитие способов и результатов деятельности людей. Термин «инно-
вация» вошел в научный оборот в XIX в. через антропологию и этнографию как антоним термина «традиция». Сущность нововведения составляет инновационная деятельность, а содержание — комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества). Одновременно это есть процесс сопряженных с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл [8, с. 407].
В начале XX в. нововведения стали условием более эффективной комбинации ресурсов и обеспечения прибыли. Н.Д. Кондратьев, выдающийся экономист XX в., обнаружил, что в основе 50-летних «больших циклов» заложены «длинные волны» крупномасштабных нововведений. После кризиса 1930-х гг. в менеджменте стала актуальной «инновационная политика фирмы». С 60-х гг. на первый план вышли исследования социальных факторов нововведений. В связи с этим появилась новая область знаний — инноватика, наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации.
Естественно, что перед менеджерами стал весьма актуальным вопрос - каким образом осуществлять инновации. Обобщение практики управления инновациями позволяет делать выводы о наработке целого арсенала методов, которые можно заимствовать и тиражировать. Речь идёт о технологиях управления инновациями.
Еще М. Фоллет утверждала, что для получения профессии менеджера нужно выполнить два условия: усвоить научные знания в области управления и овладеть способами их применения в интересах других людей. Под технологией понимается совокупность знаний о способах и средствах проведения производственных процессов, а также сами процессы, при которых происходит качественное изменение обрабатываемого объекта. Технология — последовательность старых, знакомых образцов поведения, которая дает новый образец или образцы. Технология алгоритмизирует деятельность, поэтому может быть многократно использована, воспроизведена и тиражирована для решения сходных задач. Создание технологии гарантирует заданные свойства продукта, обеспечивает рациональность самого процесса деятельности.
Такое прочтение термина в социальных науках, пришедшего из сферы материального производства, изначально акцентирует внимание на его преобразующем характере (в отличие от познавательного). Но при этом из поля зрения ускользает тот факт, что объектом технологи-зации выступает не столько система инструментальных технических средств, сколько сам человек, осуществляющий деятельность. В таком случае социальная технология становится неотъемлемым элементом
культуры управления и в известной степени мерой развития человека. Это можно объяснить тем, что технология выступает в виде стандартов-запретов, правил, норм, а также апробированных средств, способов и приемов целесообразной человеческой деятельности, позволяющих достигнуть заданных результатов.
Термин «технология» широко используется в теории и практике менеджмента. Здесь технологию часто связывают с методами управленческого воздействия. Это приемы, способы, последовательность выполнения работ в управлении, т. е. очередность управленческих функций, а также непосредственно процессы управления, при которых руководитель влияет на подчиненных, поощряя их деятельность на благо организации, побуждает их к полному проявлению своих потенциальных возможностей, предоставляет им поле деятельности и свободу. Технология управления — это совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.
Управленческая технология определяется как «осуществляемая системой управления последовательность действий по выбору целесообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воздействий, соотнесенных со свойственными такому классу технологическими ситуациями» [9]. Выполнение этих процедур и воздействий обеспечивает преобразование, перевод социальной системы в желаемое состояние.
Для технологизации процесса управления необходимо наличие по крайней мере двух условий.
Во-первых, сам процесс должен иметь такую степень сложности, которая позволяла бы и требовала расчленения его на относительно обособленные части. Следовательно, потребность в создании технологии диктуется прежде всего самим объектом, степенью его сложности.
Во-вторых, изыскание средств, которые позволили бы так систематизировать действия субъекта, чтобы максимальный эффект достигался при минимуме усилий.
Таким образом, технология управления — это метод алгоритмизированного управления сложным объектом.
Технологии управления в организации могут быть разделены на две категории: 1) технологии по подготовке управленческих решений (технологии диагностики) и 2) технологии их реализации. В первом случае речь идет о создании алгоритмизированного диагностического средства, позволяющего определить, насколько состояние диагностируемого объекта соответствует требуемому уровню, который устанавливается при помощи концептуальных схем или эталонных образцов. Технология же реализации — алгоритмизированная система средств,
обеспечивающая доведение объекта до этого эталонного состояния. Таким образом, алгоритм социальных технологий — это строго последовательное и четкое изложение правил (предписаний), которым необходимо следовать, чтобы преобразовать исходные данные в искомый результат решения управленческой задачи. Чем выше профессионализм руководителей, проявлением которого является знание и умелое применение эффективных технологий управления, тем успешнее и очевиднее получаемый результат.
Совершенно очевидно, что особое управленческое действие начинается с познания сути происходящих процессов, выдвижения новых идей, установок, что характеризует прежде всего содержание управления, уровень управленческого мышления. Без умения выдвинуть инновационные цели и задачи управления, а затем найти адекватные методы их решения не может быть эффективного управления. Поэтому проблема повышения эффективности управления напрямую связана с эффективностью технологий управления.
Технологизация управленческой деятельности, на первый взгляд, противоречит тезису о ситуационном управлении как главном методе современного менеджмента, который основан на том, что каждая организация есть уникальная система с только ей присущим сочетанием всех элементов. Неповторимость ситуации определяет прежде всего внешняя среда, а реагировать на нее и приспосабливаться к ней должна организация. Поэтому ситуационный метод управления обязывает менеджера исходить всякий раз из данной ситуации, т. е. менеджер должен помнить о ее уникальности и неповторимости и о том, что управленческие решения, которые были приняты менеджерами другой фирмы в аналогичной ситуации, могут не привести к желаемому результату. Менеджеру следует принять такое решение, которое учитывало бы все факторы как внутренней, так и внешней среды. Какую же роль выполняют технологии управления? Не побуждают ли они тиражировать управленческий опыт преуспевающих фирм?
На Западе наметилась тенденция управления по бестселлерам. Прочитав книги таких суперзвезд в менеджменте, как Ли Якокка или Акио Морита, некоторые менеджеры, поддавшись их обаянию и явным успехам, пытались применить их методы у себя на фирме. Однако это не приводило к столь же внушительным результатам. Это можно объяснить прежде всего тем, что чужой опыт можно тиражировать только в системе, как социальную технологию; только в этом случае технологии управления будут давать эффект. А выхватить какой-то один, даже очень приглянувшийся элемент системы, — значит обрекать себя на разочарование.
Целью управленческой технологии является оптимизация управленческого процесса, рационализация его путем исключения таких видов деятельности и операций, которые не являются необходимыми для достижения результата. Технологии управления позволяют менеджерам выявлять, использовать и развивать скрытые потенциалы организации.
Эффективность технологии управления (как и любой социальной технологии) — это конечный результат, выражающийся не только в экономии времени и затрат, но и в обеспечении устойчивости и выживаемости организации в изменяющейся внешней среде. Критерии эффективности технологии управления — это, во-первых, простота (она не должна быть излишне усложненной, содержать промежуточные этапы или операции); во-вторых, гибкость (адаптация к изменяющейся обстановке); в-третьих, надежность (наличие некоторого запаса прочности, дублирующего механизма); в-четвертых, экономичность (технология может быть эффективной, но неэкономичной); в-пятых, удобство эксплуатации (прекрасно разработанная технология окажется бесполезной, если она неудобна для людей, которым придется с ней работать).
В современном менеджменте имеются технологии управления, которые отвечают всем параметрам эффективности технологий. Менеджеру не следует упрощать свое понимание технологии управления. Если он действительно хочет получить результат от ее внедрения, он должен прежде всего изучить процедуры во всех мельчайших деталях.
Разработка и внедрение технологии управления, умение следовать предписываемым образцам, соблюдать технологическую дисциплину — один из важнейших показателей профессиональной культуры менеджера. Именно неспособность руководителей и рядовых работников следовать предписаниям технологии оказывается серьезным препятствием, мешающим российским предпринимателям добиться конкурентоспособности своих товаров. Использование технологий управления — важный ресурс менеджеров, позволяющий снизить затраты на управление, повысить эффективность управленческого воздействия и его роль в функционировании организации.
В связи с этим важно формирование нового типа мышления менеджеров, ориентация его на упреждающую аналитическую инновационную деятельность.
Для российских менеджеров технологизация процесса управления наталкивается на их некомпетентность и неготовность обеспечить все циклы прохождения принятых решений — от выработки до реализации. Кроме того, как считает В.Н. Иванов, один из самых авторитетных специалистов по социальным технологиям в России, менеджерам
мешают сложившиеся стереотипы мышления, выражающиеся в недоверии к организационным сторонам управления, которые в условиях административно-командной системы нередко сводились к жестким некомпетентным регламентациям, инструкциям, многочисленным проверкам и т. п. Поэтому всякое управленческое действие, его организационные процедуры рассматриваются ими не более как бюрократические акты [9].
Современная концепция управления организацией заключается в следующем: менеджмент настоятельно требует, с одной стороны, очищения от деформаций, бюрократических искажений системы управления, с другой — продвижения вперед и дальнейшего ее развития. Менеджеры должны научиться профессионально создавать и использовать управленческие технологии, опираясь на неисчерпаемый ресурс организации — ее персонал. Социальные технологии менеджмента следует понимать не как жесткую регламентацию деятельности персонала, а как инновационное средство его мотивации к саморазвитию и самосовершенствованию. Только на этом пути организации в России смогут вырваться из кризиса и показать свою жизнеспособность, конкурентоспособность и эффективность.
Управление инновациями требует от менеджера умения ставить диагноз сложившемуся в организации организационному поведению. В литературе по менеджменту различают два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Впервые эту терминологию применил И. Ансофф в книге «Стратегическое управление». Приростное организационное поведение (инкременталистское) характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлено на минимизацию отклонений от традиционного уровня отношений, сложившихся внутри организации, и ее взаимоотношений с окружающей средой. Инкрементализм (от англ. increment — «увеличение») — это метод принятия решения по принципу: кое-как, с грехом пополам, поднимаясь на одну ступеньку вверх, довести дело до конца. Он означает поэтапный подход, когда цели не устанавливаются четко. Приростное поведение демонстрирует реакцию на изменения лишь тогда, когда необходимость в них становится явной и настоятельной, т. е. постфактум, причем решения направлены на минимизацию изменений. Как правило, принимается удовлетворенное решение, не выходящее за рамки привычного, традиционного. Приростного поведения придерживаются как коммерческие, так и общественные и бюджетные организации, в том числе госслужба. Выживают в рыночной экономике те коммерческие фирмы, которые в своей деятельности стремятся к эф-
фективности. Те же организации, которые прекращают погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживают.
Для некоммерческих организаций, в том числе и органов государственного и муниципального управления, приростное поведение обнаруживает тенденцию к бюрократизации. «Вместо того чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур «как ведется дело». В то время как на фирме инкрементализм применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других организациях он направлен на сохранение статус-кво», — считает И. Ансофф.
Второй тип организационного поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним; вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных вариантов действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо наиболее привычного решения процесс принятия решения направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив; вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого. Все это характеристики ситуационного подхода, породившего в итоге стратегический и инновационный менеджмент.
В условиях экономического кризиса в России в таком состоянии должны пребывать все предприятия, пытающиеся определить свои позиции в конкурентной рыночной среде. Но главной проблемой этих организаций, на наш взгляд, является то, что руководство (топ-менеджмент) не умеет изменить приростный тип организационного поведения на предпринимательский. Это, как правило, и является основной причиной топтания на месте, невыхода из кризиса. Там же, где руководители овладели стратегическим и инновационным менеджментом, осознают и умеют создать новый предпринимательский тип организационного поведения, делам в организации в конечной перспективе обеспечен успех.
Предпринимательское поведение встречается в практике функционирования организаций гораздо реже, чем приростное. В некоммерческих организациях (мы имеем в виду органы государственного и муниципального управления) оно обычно имеет место, когда организация только создана, и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. Затем организация постепенно переходит к приростному образу дей-
ствий. Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в период острого кризиса.
Именно такая ситуация сложилась в органах государственного и муниципального управления. Старая отлаженная машина административно-командного аппарата со строгой партийной дисциплиной, пронизывающей всю вертикаль исполнительной и законодательной власти, сломана. Новая должна строиться на принципах, отвечающих демократическому гражданскому обществу. Поэтому становление нового аппарата государственного и муниципального управления, закладка прочного фундамента его функционирования настоятельно требуют предпринимательского типа организационного поведения персонала. Во-первых, потому что нынешний этап — этап становления совершенно новой государственной службы демократического государства с социальной направленностью. Во-вторых, предпринимательский тип организационного поведения в госслужбе в перспективе может стать нормой. Органы государственного и муниципального управления должны не просто динамично развиваться и оперативно реагировать на возникающие проблемы, но и предвосхищать их возникновение, уметь по слабым сигналам из внешней среды вычленить проблемы, упредить их появление, разрешить в рамках закона и в интересах граждан, проживающих в управляемом регионе, обеспечить задачи, поставленные перед ними обществом и законом, то есть применить стратегическое управление.
Опыт функционирования организаций показывает, что если организация будет придерживаться приростного типа организационного поведения, то ей неминуемо будет угрожать возникновение кризиса. Именно это и произошло с нашей прежней системой управления. Осознание угрозы кризиса должно подтолкнуть руководство госслужбы к выработке постоянной предпринимательской манеры ведения дел. По мнению американского теоретика по проблемам стратегического менеджмента И. Ансоффа, уделом подавляющего большинства организаций (как в бизнесе, так и в бесприбыльных структурах) является приростный образ действий.
Таким образом, налицо факт очередного отставания теории управления от потребностей практики. Предпринимательскому поведению уделялось мало внимания в научной литературе по менеджменту. Некоторые исследователи доказывали наличие только приростного типа организационного поведения, а также необходимость для всех организаций сознательного и преднамеренного следования ему. Главными при этом были доводы в пользу стабильности и предсказуемости организации.
Практика показывает, что двум типам организационного поведения соответствуют определенные разновидности организационных структур. Это организации с замкнутой (закрытой, механической) и открытой (органической) структурами. Выживание предприятий с открытой системой зависит от их умения приспособиться к внешним условиям, они готовы к любым изменениям, поскольку в них делается упор на гибкость, свободу действий и быструю реакцию. Замкнутые организационные системы не справляются со стремительными изменениями, поскольку опираются на однажды установленный порядок и предсказуемость. Кредо таких организаций — стабильность, бюрократизм. Бюрократии трудно противостоять незапланированным организационным изменениям, она обречена долго перестраиваться.
Предполагается, что окружающие условия являются вполне предсказуемыми и что неопределенность внутри организации может быть устранена путем соответствующего планирования и жесткого управления.
Традиционные перспективы замкнутой системы, ограничиваясь подходом универсального процесса А. Файоля, научным менеджментом Ф. Тейлора и бюрократией М. Вебера, фактически игнорировали воздействие окружающей среды. Надо отметить, что в стабильном окружении такая организация может вполне эффективно развиваться и достигать поставленных целей.
Современная организация с открытой структурой (органическая), непрерывно взаимодействующая с неопределенной окружающей средой, характеризуется следующими признаками: значительной деформализацией функций, горизонтальным взаимодействием, прозрачностью коммуникаций, преобладанием советов над инструкциями и участия над контролем. Опыт показывает, что такая организационная структура, использующая ситуационный подход и инновационный менеджмент, способна обеспечить выживание и процветание (выживание — в смысле наилучшего выполнения своих базовых целей и миссии). В открытой организации с предпринимательским типом организационного поведения направленные к цели переменные часто подвержены внешним воздействиям, которые не поддаются управлению, непредсказуемы, требуют нестандартного решения и, главное, — готовности к быстрым переменам. Считается, что открытая организационная структура более пригодна в условиях политической и экономической нестабильности. Поэтому органам государственного и муниципального управления придется отказываться от закрытой, механической структуры в сторону большей открытости, от бюрократии к учету интересов всех субъектов среды.
При сопоставлении организационных характеристик очевидно, что закрытая организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского типа организационного поведения и, соответственно, открытая организация — с приростным типом поведения. Переход от одного типа поведения к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден и часто связан с перераспределением власти. По мнению И. Ансоффа, попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению.
Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов организационного поведения наиболее подходит для конкретной организации (в частности, для органов государственного и муниципального управления)? Ответ на данный вопрос, разумеется, неоднозначен, он может быть получен лишь после всестороннего анализа ситуации, т. е. всех внутренних и внешних характеристик организации. Кроме того, переход от одного к другому типу организационного поведения должен быть тщательно подготовлен. Причем следует иметь в виду, что если раньше типы организационного поведения последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем руководству и персоналу организаций необходимо будет научиться применять оба типа одновременно. Это очень важно, поскольку период адаптации к новому типу организационного поведения должен быть длительным.
Какие внешние переменные могут стать факторами организационных изменений в органах государственного и местного управления?
Во-первых, цели. Изменение политических, социальных, экономических целей вызывает появление новых функций органов власти.
Во-вторых, законодательство.
В-третьих, технология. Новые компьютерные технологии позволяют сократить персонал, мобильно использовать информационную базу региона.
В-четвертых, рынок. В западных странах делается попытка ввести принципы рыночной экономики в деятельность государственного и муниципального управления. Аналогичные тенденции прослеживаются и в России.
В-пятых, люди — привлечение в органы власти совершенно новых людей: ученых, хозяйственников, предпринимателей для того, чтобы вобрать весь спектр управленческого опыта и обеспечить «новый нетрадиционный взгляд» на возникающие проблемы.
Безусловно, это не весь перечень внешних факторов, вызывающих необходимость перехода к предпринимательскому типу организа-
ционного поведения в госслужбе. Их изучение является предметом специального исследования.
Актуальным становится вопрос, имеющий важную практическую значимость: о технологиях формирования предпринимательского поведения в организациях РФ, в том числе и в госслужбе. Такие технологии управления представляют собой совокупность знаний о способах и средствах управления организацией, формирования того или иного типа организационного поведения.
Формирование предпринимательского типа организационного поведения — это сложный комплекс мероприятий внутриорганизацион-ной системы управления, предполагающий, во-первых, создание гибкой и мобильной организационной структуры, которая могла бы стать способной решать возникающие проблемы; во-вторых, это целенаправленное развитие организационного потенциала госслужбы; в-третьих, формирование собственной организационной культуры гос-службы.
Технология формирования предпринимательского типа организационного поведения в госслужбе предполагает использование как методов побуждения (экономических и социально-психологических), так и мер административного принуждения. Кроме этого, важно формировать готовность персонала быстро и мобильно проводить структурные перестройки.
Формирование предпринимательского типа организационного поведения, с одной стороны, зависит от состояния организационного потенциала, а с другой, способствует его развитию.
Потенциал — степень мощности в каком-нибудь отношении, совокупность средств, необходимых для чего-нибудь[10, с. 560].
Потенциал — скрытая возможность, сила, могущая появиться при известных условиях. Потенциал организации — возможность расширения объема услуг, повышения производительности труда и конкурентоспособности.
Потенциал организации формируется из двух источников:
- во-первых, из потенциала персонала, предполагающего количественное и качественное соответствие всем требованиям, гибкость и мобильность;
- во-вторых, из управленческого потенциала, который в свою очередь предполагает наличие: а) профессионализма управленческого персонала функциональных служб и общего руководства; б) наличия менеджеров-интрапренеров в составе всех подразделений организаций (однако их должно быть не более 20% от общего числа руководителей в соответствии с известной логикой Парето).
Проблема развития организационного потенциала является прерогативой высшего уровня управления, который должен развивать его в двух направлениях. Прежде всего — это развитие человеческих ресурсов и, во-вторых, развитие управленческого потенциала, то есть персонала управления функциональных служб и общего руководства.
Другим важным элементом, составляющим потенциал управления, является внутрифирменное предпринимательство. Центральной фигурой предпринимательского типа организационного поведения должен стать менеджер-интрапренер (не путать с антрепренером — предпринимателем, умело использующим имеющиеся ресурсы, ведущим свой бизнес).
Предпринимательская автономия (интрапренерство) — важнейшее условие активной инновационной деятельности. Эта идея нашла отражение в организации внутрифирменных рискованных акций. Суть ее — в высвобождении творческой предпринимательской активности на внутрифирменном уровне. Интрапренерству должны способствовать определенные условия: 1) свобода в распоряжении ресурсами; 2) возможность проведения собственной кадровой политики; 3) самостоятельный выход на внешнюю среду; 4) право на риск; 5) распоряжение частью прибыли от удачного проекта. Итак, интрапренер проблемно ориентирован на реализацию своей идеи, достижение конкретного результата. Ему даны полномочия по набору своей команды.
Предлагаемая технология формирования предпринимательского организационного поведения отвечает критериям эффективности: она проста, гибка, надежна, экономична, удобна в эксплуатации.
Третья составляющая технологии формирования предпринимательского типа организационного поведения — организационная культура— будет рассматриваться в другой статье.
Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации. Это процесс создания, распространения и использования новшества. Его структура определяется внутренней предметной логикой инновационной деятельности.
Как правило, инновационный процесс проходит следующие стадии:
1) возникновение предпосылок нововведения (новые потребности, идеи, научные открытия);
2) создание новшества;
3) распределение его среди пользователей, использование новшества;
4) распространение методов получения новшества (тиражирование технологии);
5) широкое его создание для насыщения потребности в нем.
Инновации являются противоречивой системой с исходным противоречием между инновационной и рутинной деятельностью, так как первая отрицает вторую. Острый характер имеют противоречия внутри самой инновационной деятельности между радикальными и совершенствующими ее видами. Инновациям свойственно также противоречие между целью и стабильностью системы и ее изменением. Разрешение этих противоречий возможно через искусное поэтапное осуществление нововведения: так, чтобы система, меняясь в одних своих элементах, сохранялась как устойчивое образование во всех других.
Ряд противоречий определяется разделением труда между участниками инновационного процесса — инициаторами, организаторами, разработчиками, изготовителями, пользователями, а также между участниками инновационного процесса и другими членами организации. Выявление противоречий является методологическим основанием эффективного управления инновационным процессом.
Инновационная деятельность происходит в определенной последовательности. Много лет назад Н. Макиавелли в своей книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем биться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом». В этих пророческих словах — сущность всех проблем, возникающих при нововведениях. Исключительно важно определиться, с чего начать организационные изменения, если при этом должны измениться три важных компонента:
а) изменение стратегии, что дает возможность производить новую продукцию и освоить рынки;
б) изменение системы функционирования организации, которая включает организационную структуру, организационный порядок, технологии, коммуникации;
в) изменение поведения персонала, включая знания, мотивы, нормы, понятия, ценности и распределение власти.
В какой последовательности осуществлять инновации?
Можно начать инновации по первому варианту:
стратегия ^ система ^ поведение
В этом случае, есть опасность задержки изменения системы из-за упорного сопротивления людей. Такой путь преобразований может затянуться. Он предполагает решительный, авторитарный подход. Как правило, так осуществляется кризисная, реактивная инновация, примером которой может быть реинжиниринг бизнес-процессов.
Можно предложить другой алгоритм действий:
поведение ^ система ^ стратегия
Этот путь более приемлем по времени, так как предполагает сначала изменение отношения персонала к инновациям, а затем их осуществление. Изменение системы при этом пройдет менее болезненно, но есть угроза увязнуть в ее преобразованиях, поскольку изменение системы без ясной цели, определяемой стратегией — это похоже на имитацию бурной деятельности.
И, наконец, третий вариант управления инновациями:
поведение ^ стратегия ^ система
На наш взгляд, это самый оптимальный вариант, поскольку инновации осуществляют люди, а изменить их сознание — самая сложная задача. Вовлечение персонала в постоянный инновационный процесс выключает механизмы сопротивления переменам, развивает потенциал персонала, порождая синергетический эффект. Этим достигается непрерывность организационного развития.
В западной литературе по менеджменту предлагается стратегия «прорыва» (В. Эрхард), используемая в таких инновациях, которые требуют принятия нетрадиционных, принципиально новых решений. «Прорыв» определяется как «стремительное продвижение вперед» за счет обновления знаний, использования ноу-хау наукоемких технологий. Последовательность организационных изменений в стратегии «прорыва» напоминает третий вариант управления инновациями:
а) неординарная комплексная оценка проблемной ситуации (поведение);
б) выявление приоритетов и всех ресурсов развития (стратегия);
в) непрерывный поиск организационных структур и механизмов, способных привести ресурсы в движение (система).
Таким образом, прежде чем проводить инновации в стратегии и системе, необходимо начать с изменения поведения, т. е. подготовить, как пишет И. Ансофф (США), «стартовую площадку», затем разработать стратегию и только после этого преобразовывать систему, изменяя структуру под новые функции, вытекающие из новой стратегии [11, с. 370].
В технологии управления инновациями нужно учитывать характер взаимосвязи всех элементов организации, а именно: изменение одних вызывает необходимость изменения других элементов системы. Для менеджеров всегда актуален вопрос о том, как проводить инновации: революционным или эволюционным путем? Революционный путь предполагает быстрый демонтаж организации, но при этом есть угроза потери управляемости. Эволюционный путь чреват тем, что постепенные изменения быстро «приручаются» старой системой и не дают эф-
фекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, т. е. в случае коренной переориентации в нем должны быть проведены глубокие системные изменения.
Растянутыми по времени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентации на кардинально изменившуюся среду достичь невозможно, сознание этого положения особенно важно для руководителей российских организаций.
Для успешного проведения инновации в организации следует предусмотреть, во-первых, создание «стартовой площадки» и, во-вторых, формирование системы «двойного управления». Оба эти процесса предполагают определенные шаги (меры).
I. Создание «стартовой площадки»
1. Диагностика инновации и определение этапов и сроков ее проведения:
а) выясняется, единичное это явление или оно повторится в будущем;
б) определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы;
в) изучаются возможности фирмы для обеспечения новой стратегии, финансы, ресурсы;
г) выявляются подразделения организации, которые затронут нововведения, проектируются схемы взаимодействия.
2. Анализ реакции персонала и управление поведением. Ранняя диагностика социальных факторов реализуемости и успешности нововведения:
а) проводится анализ поведения, позволяющий определить весь комплекс перемен, которые произойдут во всех подразделениях, а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление (необходимо дифференцировать причины такого поведения);
б) выявляются группы поддержки и сопротивления;
в) с использованием модели вероятного сопротивления создается атмосфера поддержки, которая включает:
- подробную информацию, разъяснение персоналу необходимости перемен;
- разъяснение позитивных результатов инновации как для всей организации, так и для отдельных ее членов;
- своевременное планирование конкретных социальных целей нововведения;
- уделение особого внимания тем подразделениям, в которых ожидается сопротивление;
- индивидуальную работу с отдельными лицами, сопротивляющимися переменам, проработку механизма нейтрализации сопротивления;
- создание «опорной базы» из числа сторонников;
- создание групп из работников, которые получают выгоду от инновации (можно включить сюда и пассивных сторонников, задействовав при этом мотивационный механизм);
- исключение из процесса лиц и групп, продолжающих оказывать активное сопротивление;
- подключение к принятию решения всех, кто примет участие в осуществлении инноваций (проведение инновационных игр, использование социально-психологических методов развития инновационной среды);
- наделение лиц, ответственных за успешное проведение инновации, полномочиями принимать решения, определяющие их судьбу;
- повсеместное формирование преданности фирме, поддержка новаторства, продумывание механизмов мотивации;
- организационное оформление перемен, происшедших при проведении инноваций.
II. Формирование системы «двойного управления»
1. Подготовка плана проведения инновации. Оперативное управление обеспечивает прибыль в текущий момент, а инновационное — создаёт экономический потенциал на будущее. В двойной системе управления цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, реализуются в текущих планах, а связанные с будущим экономическим потенциалом — в планах развития. Планы инноваций характеризуются временным интервалом (с разбивкой по времени внутри годового периода); ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений, а также тем, что они уточняются по мере необходимости.
2. Отмена системы текущего контроля как неэффективной и даже враждебной системе управления инновациями и замена ее системой стратегического контроля.
3. Создание новых должностей и упразднение некоторых существующих. Четкое разделение ответственности за проведение инновации.
4. Направление внутрифирменных процессов на решение инновационных проблем.
5. Использование модульной структуры (временные группы для управления инновациями).
6. Развитие сети открытых коммуникаций, повышение уровня их эффективности.
7. Финансирование внедрения инновации.
8. Вознаграждение за успешное проведение инновации.
9. Постоянное информирование всех заинтересованных лиц о ходе преобразований.
10. Развитие инновационного потенциала как всего персонала, так и менеджеров с использованием для этого комплекса мер, начиная с обучения кадров, формирования гибкой оргструктуры и кончая открытостью коммуникаций и вознаграждением за инновационность.
Менеджер, который ставит цель управлять инновациями не реактивно, постфактум, а активно (стратегически), должен быть готов к ним. Для этого необходимо овладеть технологией управления кризисом, которая вполне идентифицируется с технологиями управления инновациями как частным случаем кризиса. В современных условиях, когда динамика перемен нередко ставит организацию в кризисную ситуацию, могут оказаться полезными технологии выхода из кризиса, используемые менеджерами в преуспевающих фирмах.
III. Технология управления кризисом должна предусматривать такие меры:
1) анализ готовности организации к действиям в различных кризисных ситуациях;
2) выявление областей действия организации, наименее устойчивых в условиях кризиса;
3) создание постоянной группы управления кризисом;
4) назначение ответственных за планирование действий в условиях возможных кризисных ситуаций;
5) обучение персонала действиям в условиях кризиса и регулярная проверка его готовности к действиям;
6) моделирование кризисных ситуаций, создание постоянного центра управления кризисом.
Самым главным условием готовности организации к кризису является назначение постоянного лица, ответственного за руководство действиями организации в кризисных ситуациях. Кризис в данном контексте рассматривается как проблемы осуществления инновации.
Данные технологии управления в деятельности руководителей всех уровней будут способствовать модернизации. На наш взгляд, следует подчеркнуть исключительную значимость инновационной функции управления, и можно сделать предположение, что уже в ближай-
шем будущем оценка работы каждого руководителя будет основываться только на одном критерии - запустилась модернизация в том или ином регионе, на том или ином участке или нет.
Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что руководители всех уровней власти во всех организациях социума, применяя только самые современные инновационные методы и технологии, способны обеспечить синергетический эффект в развитии страны. Сегодня альтернативы инновационной управленческой культуре у России нет.
Литература
1. Беспаленко П.Н. Угрозы и вызовы духовной безопасности России. Белгород, 2007.
2. Малинецкий Г. Доклад о перспективах РФ // http://www.nanonewsnet.ru/
3. МедведевД.А. Россия, вперед! // http://kremlin.ru
4. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента М.: ПРИОР. 1998.
5. Модернизм и традиционализм: проблема ценностного и политического баланса России. Материалы научного семинара. Вып. № 5 (14). М.: Научный эксперт, 2008.
6. Пляйс.Я. Тотальная системная модернизация - абсолютный императив для России // Власть. 2009. №8. С. 3.
7. Дискин И. Российская газета. 15.01.2010.
8. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления. Учеб.пос. Ростов н/Д: СКАГС, 2009.
9. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социальные технологии в современном мире. М., 2004.
10. Словарь русского языка С.И. Ожегова. М., 2005.
11. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления. Учеб.пос. Ростов н/Д: СКАГС, 2009. С. 370
