Резервы развития угледобывающего предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

A.C. КОСТАРЕВ РЕЗЕРВЫ РАЗВИТИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА» 2013 л

УДК 65:622.86 ББК 33

К 72

Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124— 94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.12

Костарев А.С.

К 72 Резервы развития угледобывающего предприятия: Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельная статья (специальный выпуск). — 2013. — № 12. — 176 с.— М.: издательство «Горная книга» ISSN 0236-1493

Рассмотрены возможности повышения конкурентоспособности УДП на основе повышения эффективности и безопасности производства, достигаемого непрерывным развитием этих предприятий как социально-экономических систем.

УДК 65:622.86 ББК 33

ISSN 0236-1493 © А.С. Костарев, 2013

© Издательство «Горная книга», 2013

© Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2013

ОТ РЕДАКТОРА

Жизнеспособность угледобывающего предприятия в условиях резко обострившейся конкуренции на рынке энергоносителей существенно зависит от безопасности и эффективности производства. В представлениях большинства постсоветских специалистов и руководителей производства основной способ повышения эффективности и безопасности - освоение новой, преимущественно импортной, техники. Однако, опыт показывает, что самая современная техника не дает должной отдачи без соответствующей организационно-технологической подготовки производства.

Сибирская угольная энергетическая компания - ОАО «СУЭК» - проводя мощное техническое перевооружение, одновременно ведет масштабную работу с персоналом по развитию культуры производства и его безопасности, профессионализма руководителей, специалистов и операционистов, повышению мотивации на раскрытие и использование интеллектуально-делового потенциала.

ООО «СУЭК-Хакасия» определено в СУЭК как пилотное региональное производственное объединение по совершенствованию организации производства. Автор данной книги, А.С. Ко -старев, в составе инициативной группы занимается решением проблемы существенного повышения эффективности использования ресурсов производства, высвобождения значительной их части для ускорения развития производственных единиц РПО.

Настоящая книга раскрывает научно-методические подходы и опыт решения данной проблемы.

Научный редактор издания В.Б. Артемьев, доктор технических наук

1. ПОЧЕМУ Я ВЗЯЛСЯ ЗА ЭТУ ТЕМУ И СОСТАВИЛ ЭТУ КНИГУ

Почти 80 лет советская угольная промышленность была планово-убыточной. При этом первые 60 лет из них уголь был в государстве реально дефицитным, а последние 20 - планово условно-дефицитным. Эти обстоятельства закономерно сформировали менталитет руководящего персонала угледобывающих предприятий от директора до участкового механика и горного мастера, основанный на ресурсной избыточности: дайте новую хорошую технику; дайте много хороших запчастей и материалов; дайте больше хороших рабочих; дайте больше фонда оплаты труда.

В то же время конкуренция на рынке энергоносителей привела в экономически развитых странах к неуклонному повышению эффективности и безопасности производства, улучшению использования всех видов ресурсов. Эти же задачи остро встали перед российскими угледобывающими предприятиями после их приватизации в условиях свободного рынка.

За 22 года после распада СССР потребление угольной продукции в России снизилось с 406,1 до 215,3 млн т в год, прекратились государственные дотации угольной промышленности, резко выросли железнодорожные тарифы. Для выживания в этих условиях угледобывающие предприятия и компании должны были значительно повысить качество угольной продукции и снизить ее относительную себестоимость. Для этого необходимо изменение всей системы работы, а, следовательно, изменение системы управления предприятием так, чтобы одновременно с воспроизводственным процессом организовать и освоить процесс развития с требуемой инвесторами динамикой. Наглядным примером служит динамика добычи угля предприятиями входящими в РПО «СУЭК-Хакасия». Так на 1989-1990 года приходится максим производства в советское время - 5 600 тыс. т. Затем следует период снижения до минимальных 3 800 тыс. т в 2002 году. В этом же году угольные активы вошли в сферу интересов ОАО «СУЭК» в 2013 году объем добычи угля составил рекордные 10 500 тыс. т. Любой процесс для своего осуществления требует ресурсов. Ресурсы процесса развития

предприятия могут быть внешними - в виде инвестиций и займов, а могут быть внутренними - в виде резервов производства, мобилизуемых на его развитие.

Мировой опыт развития военных и производственных систем показывает, что развитие на основе использования внутренних резервов развиваемой системы, усиливаемых привлеченными ресурсами в виде инвестиций или займов, существенно и значительно - в разы -эффективнее, чем развитие на основе привлеченных ресурсов.

Поэтому очень важно разобраться, какими резервами обладают угледобывающие предприятия и компании и как максимально эффективно управлять их развитием. Автор поставил эту задачу перед собой, вошел в состав инициативной группы работников головного офиса ОАО «СУЭК», ООО «СУЭК-Хакасия» и ООО «НИИОГР», разрабатывающих проблему значительного ускорения развития производства. Авторская концепция опирается на многочисленные исследования, проведенные в этом направлении работниками угольной промышленности за последние 20 лет и оформленные в виде отчетов о НИР, отдельных публикаций, докторских и кандидатских диссертаций.

2. ПРОИЗВОДСТВО: РЕСУРСЫ, ЗАПАСЫ, РЕЗЕРВЫ

В широком смысле слова под производством понимается общественный процесс создания материальных благ, охватывающий как производительные силы общества, так и производственные отношения людей1. В узком смысле, который и будет использоваться в этой работе, производство рассматривается как изготовление, выработка, создание какой-нибудь продукции2.

Для осуществления производства необходимы ресурсы, запасы и резервы. Рассмотрим содержание каждого из этих понятий. Для формирования стратегической цели компании необходимо понимание потенциальных возможностей производства.

1 Ожегов, С.И. и др. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: Азбуковник, 1999. - 944 с.

2 Ожегов, С.И. и др. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: Азбуковник, 1999. - 944 с.

Капитал

Товары, услуги

Ресурсы Полезные

ископаемые

I Предпринима-1~*тельская способность

Продукты

<

Отходы

Труд

Рис. 2.1. Угледобывающее предприятие как производственная система3

Ресурсами являются средства и возможности, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат (рис. 2.1)4,5.

Применительно к компании ресурсы - это средства, возможности, запасы, источники ее доходов, обеспечивающие стабильную работу и получение прибыли6.

Под экономическими ресурсами понимают все виды ресурсов, используемых в процессе производства товаров и услуг7.

В сущности, это те блага, которые используются для производства других благ8. Поэтому нередко их называют производственными ресурсами, производственными факторами, факторами производства, факторами экономического роста. В свою очередь, все остальные блага, называют потребительскими благами.

В экономической литературе принято выделять следующие виды экономических ресурсов9:

3 Костарев, А.С. и др. Выявление резервов повышения эффективности производства (на примере Черногорского филиала ОАО «СУЭК» / А.Б. Килин, Г.Н. Шапо-валенко, А.С. Костарев и др.- Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР»- 2008.- 33 с.

4 Википедия: [Электронный ресурс]: http:// ru.wikipedia.org/wiki/.

5 Бизнес словарь: [Электронный ресурс]: http://tolkslovar.ru/r5532.html.

6 Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001: [Электронный ресурс]: http://dic. academic.ru/dic.nsf/business/11524

7 Липсиц, И.В. Экономика/И.В. Липсиц.- М.: Омега - Л, 2006. - 384 с.

8 Экономика / Под ред. А.С. Булатова. - 3-е изд. перераб. и доп.- М.: Юристъ, 2002. - 896 с.

9 Экономика / Под ред. А.С. Булатова. - 3-е изд. перераб. и доп.- М.: Юристъ, 2002. - С. 41.

• природные ресурсы (земля, недра, водные, лесные, биологические, климатические и рекреационные ресурсы);

• трудовые ресурсы (люди с их способностью производить товары и услуги);

• капитал (в форме денег и ценных бумаг, то есть финансовый капитал, или средств производства, то есть реальный капитал);

• предпринимательские способности (способности людей к организации производства товаров и услуг);

• знания, необходимые для хозяйственной жизни (вырабатываются, прежде всего, наукой и опытом и распространяются, главным образом, через образование и профессионально обучение).

Особой частью ресурсов являются запасы: материалы и продукция, составная часть оборотных фондов предприятия, отражаемые в активе баланса (включает сырье, вспомогательные материалы, полуфабрикаты, готовую продукцию и т.п.), не используемые в данный момент в производстве, хранимые на складах или в других местах и предназначенные для последующего использования. Запасы представляют собой способ резервирования ресурсов для обеспечения бесперебойности производства и обращения, снижения опасности возникновения простоев10.

Для угольной компании одним из факторов конкурентоспособности являются отрабатываемые ею запасы полезных ископаемых - количество и качество полезных ископаемых в недрах Земли, установленное по данным геологоразведочных работ или в процессе разработки месторождений11. Выделяются также промышленные запасы - балансовые запасы в границах действующих

и строящихся шахт, рудников, карьеров, скважин за вычетом экс-

12

плуатационных или проектных потерь12.

В литературе наблюдается широкое разнообразие толкования понятия «резервы»:

• виды пассивов, характеризующих будущие расходы;13

10 Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - 5-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

11 Горная энциклопедия. - М.: Советская энциклопедия. - 1984—1991.

12 Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики. А.Н. Аз-рилиян. 1997.

13 Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. -VI, 724 с.

• суммы, накапливаемые для определенных целей: страховые Резервы. (у страховых организаций, пенсионные Резервы. (у негосударственных пенсионных фондов) и др.14.

• запасы товаров или денежных средств, необходимые для использования их в случае необходимости (при возникновении непредвиденных ситуаций, ремонта и др.)15;

• запасы важнейших видов сырья, материалов, топлива, продуктов питания, машин и оборудования, создаваемые на непредвиденный случай;16

• запас чего-либо на случай надобности17,18.

• источник, откуда черпаются необходимые новые материалы, сила19;

• обособленная часть активов, которая концентрируется в резервных (страховых фондах) - как централизованных, так и децентрализованных и предназначается для покрытия непредвиденных потребностей, расходов для подстраховки рисков20;

• неиспользуемые возможности, вовлекаемые исключительно для выполнения компенсирующих и аварийных функций21;

• резервирование - частный вид избыточности. Избыточность - наличие в системе возможностей сверх тех, которые могли бы обеспечить её нормальное функционирование22;

14 Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. -VI, 724 с.

15 Большая экономическая энциклопедия - М.:Эксмо, 2007. - 816 с.

16 Экономико-математический энциклопедический словарь/ Гл. ред. В.И. Данилов-Данильян. - М.: Большая Российская энциклопедия: Издательский Дом «ИНФРА-М», 2003. - 688 с.

17 Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 5-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

18 Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 480 с.

19 Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 5-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

20 Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - 5-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

21 Кравчук, И. Л. Теоретические основы и методы формирования системы обеспечения безопасности производства горнодобывающего предприятия: Дис. ... докт. техн. наук /И. Л. Кравчук. - М., 2001. - 252 с.

22 Гавришев, С.Е. обоснование организационно-технологических методов повышения надежности и эффективности работы карьеров: Дис. ... докт. техн. наук / С.Е. Гавришев. - Магнитогорск, 2002. - 306 с.

• реальные возможности предприятия по увеличению производства продукции, повышению эффективности и качеству работы23;

• запасы (материальные и денежные) создаваемые для компенсации действия различных неучтенных факторов на рынке, стихийных бедствий, сбоев в производстве24,25;

• возможности улучшения использования имеющихся производственных ресурсов26;

• источник, из которого черпаются специально сохраняемые ресурсы в случае острой необходимости их использования27;

• источник средств, предназначенный на покрытие будущих обязательств и потерь28;

• ресурс другой системы, привлекаемый для решения задач сохранения и развития данной системы на взаимовыгодных условиях29;

• возможности лучшего использования ресурсов производственно-хозяйственных предприятий за счет совершенствования техники, технологии, организации труда и производства, ликвидации узких мест, а также приведения в действие не использовавшихся ранее производственных ресурсов30.

Многие авторы рассматривают категорию «внутрипроизводственные резервы». Так А.Г. Пруденский под внутрипроизводственными резервами понимает неиспользованные еще возможно -сти развития, и отмечает, что они связаны с той частью ресурсов, которые могут быть более рационально использованы31.

23 Экономика и организация производства. Словарь

24 Внешне-экономический толковый словарь / Под ред. И.Фаминского, 2001 г.

25 Кураков, Л.. Экономика и право: словарь-справочник

26 Кураков, Л.. Экономика и право: словарь-справочник

27 Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 480 с.

28 Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Колл. авторов под общ. ред. А. Г. Грязновой, 2004 г.

29 Галкин, В.А., Макаров, А.М., Отчет по семинару: Понятие и сущность резервов: Отчет НИИОГР - г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. - 13 с.

30 Баев, И.А. Экономическая оценка резервов использования ЭВМ и вычислительных систем в управлениями предприятиями (теория и методология): Дисс.... докт. экон. наук / И. А. Баев. - Челябинск, 1990. - 383 с.

31 Пруденский, Г. А. Проблемы рабочего и внерабочего времени. Избранные произведения. - М.: Недра. - 1972. - 335 с.

Отдельно рассматриваются «бюджетные резервы» как часть бюджетных средств, предназначенных для обеспечения бесперебойного финансирования предусмотренных бюджетом расходов, а также покрытия непредвиденных затрат государства32.

Проанализировав приведенные определения, можно выделить два подхода к трактовке резервов. Согласно первому резервы отождествляются с запасами сырья, материалов, денежных средств и т.п., создаваемыми на непредвиденный случай. Второй подход заключается в рассмотрении резервов как неиспользованных возможностей.

При рассмотрении понятия резервы необходимо разграничить его с понятием «потенциал». Потенциал обычно определяется как:

• средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и которые могут быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения какой-либо задачи33;

• возможности отдельных лиц, общества, государства в определённой области34.

По сути, потенциал представляет собой имеющиеся максимальные возможности, а резерв - неиспользованные возможности.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо его непрерывное развитие, что в свою очередь требует соответствующих резервов. Проведенный анализ понятий позволил сформулировать определение резервов развития.

Резервы развития - ресурсы (материальные, технические, энергетические, финансовые, трудовые), которые могут быть использованы более рационально и направлены на решение задач развития.

Поскольку развитие осуществляется под воздействием внешних и внутренних факторов, то целесообразно выделение внешних и внутренних резервов развития.

32 Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001: [Электронный ресурс]: http://dic. academic.ru/dic.nsf/business

33 Большая советская энциклопедия. - М.: Издательство «Советская энциклопедия», 1972.

34 Большая советская энциклопедия. - М.: Издательство «Советская энциклопедия», 1972.

Ресурсы воспроизводства

Управление

Ресурсы развития

воспроизводством

развитием

Целеполагание

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Внутренний источник развития предприятия

УРезервы

Прибыль компании от непрерывного совершенствования производства

Рис. 2.2. Схема развития предприятия на основе внутренних резервов35

Внутренние резервы развития- ресурсы системы, которые могут быть на основе более рационального использования высвобождены из процесса воспроизводства и направлены на решение задач развития (рис. 2.2).

Внешние резервы развития - ресурсы другой системы, которые могут быть привлечены на взаимовыгодных условиях для решения задач развития данной системы.

Как отмечает Г.В. Савицкая36, экономическая сущность резервов и их объективный характер могут быть правильно раскрыты на основе всеобщего закона экономии времени.

Экономия времени с общественной точки зрения выражается в сокращении затрат живого и овеществленного труда, т.е. в более рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов. Постоянная экономия рабочего времени как объективный процесс в развитии общественного производства представляет собой природу возникновения резервов. Это основной источник резервов в высокоразвитом обществе, которое осуществляет расширенное воспроизводство на интенсивной основе. Таким образом, экономическая сущность резервов состоит в наиболее полном и рациональ-

35 Костарев, А.С. и др. Выявление резервов повышения эффективности производства (на примере Черногорского филиала ОАО «СУЭК» / А.Б. Килин, Г.Н. Шапо-валенко, А.С. Костарев и др.- Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР»- 2008.- 33 с.

36 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. - Минск, 2000: [Электронный ресурс]: http://www.bibliotekar.ru/deyatelnost-рге(!рпуайуа-2/т11ех.Мт.

ном использовании все возрастающего потенциала ради получения большего количества высококачественной продукции при наименьших затратах живого и овеществленного труда на единицу продукции.

Экономия труда, в первую очередь, зависит от профессионального развития работников всех уровней - рабочих, служащих, специалистов и руководителей.

3. РАЗВИТИЕ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ СРЕДЫ

3.1. Внутренняя и внешняя среда угледобывающего предприятия как социально-экономической системы

Угледобывающее предприятие (УДП) является сложной социально-экономической системой.

Система - это множество составляющих единство элементов, их связей и взаимодействий между собой и между ними и внешней средой, образующее присущую данной системе целостность, каче-

37

ственную определенность и целеполагание .

В экономико-математическом словаре под редакцией Л.И. Ло-патникова «Экономическая система (economic system) - это часть системы более высокого порядка - социально-экономической системы»38. Обозначим центральные понятия, характеризующие социально-экономические системы макро-, мезо-, микро-, мини- и нано- уровней39:

• в масштабах макросистемы (государства) - динамика экономического роста, доминирующий технологический уклад, уровень и качество жизни населения, инфляция, безработица, динамика процентных ставок и др.40;

37 Малин, А.С., Мухин, В.И. Исследование систем управления: учебн. для вузов // А.С. Малин, В.И. Мухин. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. - С. 34.

38 Лопатников, Л. И. Экономико-математический словарь. М., 1996.

39 Клейнер, Г.Б. Наноэкономика//Вопросы экономики. 2004. №12. С. 70-93.

40 Шеломенцев, А.Г., Козаков, Е.М., Пыхова, И.А., Орлова, Е.А. и др. Диагностика, прогнозирование и оценка социально-экономических последствий техноло-12

• в масштабах мезосистемы (региона) - закономерности развития отношений в системе «человек-хозяйство-территория», создание условий для устойчивого функционирования отдельно взятых предприятий, уровень и качество жизни населения, инвестиционная привлекательность региона и др.41,42;

• в масштабах микросистемы (предприятия) - типы стратегий развития, уровень технологического развития, системы ценностей и культуры, инновационная активность персонала, изменение цен на рынке выпускаемой продукции и производственных ресурсов;

• в масштабах минисистемы (внутренней среды предприятия» - эффективность взаимодействия подразделений в едином технологическом процессе;

• в масштабах нано системы (индивида, работника) - мотивация и факторы поведения, позволяющие изменить отношение индивида к предмету своей деятельности и повлиять на его взаимоотношения с другими работниками. Появление термина «на-ноэкономика» связано с именем К. Эрроу43. Необходимость введения нано-уровня он объяснял тем, что на предприятиях возникла острая необходимость выявления причин нерационального поведения работников и использования производственных ресурсов.

На УДП функционируют многие сотни и тысячи организованных определенным образом работников. При этом каждый из них вносит определенный социальный и психологический настрой, влияет на позицию и поведение других работников, исходя из личных представлений и интересов, что в совокупности определяет общий результат производственного взаимодействия в подразделении и на предприятии. Тем не менее, многие руководители исходят из

гического развития Урала// Технологическое развитие экономики Урала: региональные и отраслевые проблемы / Ин-т экономики УрО РАН; под общей ред. А.И. Татаркина. М., 2006.

41 Матусов, Н. Д. Региональное прогнозирование и региональное развитие России. М., 1995.

42 Грицай, О.В., Иоффе, Г.В., Трейвиш, А.И. Центр и периферия в региональном развитии. М., 1991.

43 Arrow K. Reflektions on the Essays. In: Arrow and the Foundations of the Theory of Economic Policy. Ed. ByG. Feiwel. L.: Macmillan , 1987, p. 1734.

«примитивного представления о реакции таких «простейших», по их мнению, субъектов на внешние для них события»44.

Таким образом, исследование влияния факторов внутренней среды УДП на развитие социально-экономических систем будет неполным, если оно не занимается описанием и организацией поведения персонала, основанной на учете его социальных и экономических целей; интеллектуального и делового потенциала, который проявляется в знаниях, навыках, опыте, квалификации, компетентности, психологической устойчивости, адаптированно-сти, информированности и т.д.45.

Работник, он же экономический агент, как утверждает Г. Б. Клейнер46, должен рассматриваться в рамках системы как элемент и как фактор развития системы; при этом «специфичность «человеческого фактора» нужно учитывать не в меньшей степени, чем специфичность активов; необходима теория, описывающая поведение частично иррационального экономического агента, имеющего творческий дар и склонного не только к «алгебре» расчетов наилучшего варианта, но и к внелогическому поиску экономической истины».

Подход к развитию УДП как социально-экономической системы, в которой человек (субъект) распределяет свои время, силы, привязанности, влияние, приоритеты, имущество и другие ограниченные экономические ресурсы по выбранным им различным направлениям, реализуя свои цели»47, связан с исследованием влияния персонала на эффективность преобразований.

Потеря устойчивости угольными разрезами и шахтами, проявившаяся в обвальном спаде производства в 1991-1994 гг., не может быть объяснена только кардинальным изменением социально-экономических условий функционирования в государстве. В этот период потребители и производители угольной продукции не утратили и не разрушили своего производственного потенциала. Технологические цепи углепотребления и

44 Клейнер, Г. Б. Наноэкономика // Вопросы экономики. 2004. №12. С.70.

45 Клейнер, Г.Б. Современная экономика России как «экономика физических лиц» // Вопросы экономики. 1996. №4.

46 Клейнер, Г.Б. Наноэкономика // Вопросы экономики. 2004. №12. С. 70-93.

47 Клейнер, Г.Б. Наноэкономика // Вопросы экономики. 2004. №12. С. 70-93. 14

углепроизводства были достаточно взаимосогласованы по нагрузкам и находились в работоспособном состоянии. Государство продолжало поддерживать как электроэнергетику, так и угольную промышленность, дотируя последнюю. Внутренние цены на ресурсы, а также тарифы на перевозку угля железнодорожным транспортом были существенно ниже, чем в настоящее время, и тем более чем в экономически развитых странах. Спрос на угольную продукцию на мировых рынках находился на подъеме. Достаточные возможности для «распределения ресурсов в соответствии с интересами предприятий и при их желании самостоятельно организовывать процесс производства товаров и услуг в тех масштабах, которые позволяют его способности и имеющийся капитал»48 были созданы, тем не менее, УДП в этот период были отброшены далеко назад по всем экономическим и социальным показателям. Отсутствие системного подхода в управлении преобразованиями на предприятиях повлияло на характер взаимосвязей в системе, нарушило устойчивость и единство внутренней среды, не приспособленной к изменившимся условиям функционирования.

Внутренняя среда УДП как социально-экономической системы состоит из элементов (факторов), связей и отношений между ними. Согласно системного подхода элементы подвержены изменениям, изменение одного фактора вызывает необходимость преобразования других. Процесс целенаправленного воздействия на элементы, обеспечивающий повышение внутреннего единства и степени организованности внутренней среды, называется управлением, ориентированным на достижение тактических и стратегических целей предприятия. Человеческий фактор в наибольшей степени определяет вероятностный характер достижения поставленных перед предприятием целей.

Импульсом к развитию предприятия являются изменения, происходящие во внешней среде. Предприятие вынуждено формировать требуемые характеристики элементов системы и взаимосвязей между ними, которые позволят не только успешно выживать, но и развиваться в условиях изменения факторов внешней среды.

48 Нуреев, Р.М. Курс микроэкономики. М., 2006.С.60.

В экономической литературе развитие предприятия рассматривается как «закономерный процесс движения вперед, представляющий собой последовательный переход от одной цели развития предприятия к другой, достижение каждой из которых связано с формированием новых качественных характеристик факторов внутренней среды, соответствующих особенностям изменения факторов внешней среды»49.

Стратегической целью развития России на современном этапе является повышение уровня и качества жизни населения на базе устойчивого развития предприятий и отраслей топливно-энергетического комплекса, в том числе угольной отрасли, которая имеет ряд специфических особенностей управления преобразованиями50,51,52. Они обусловлены:

• тесной связью размещения УДП с природно-геологическими условиями;

• решением проблемы воспроизводства минерально-сырьевой базы за счет освоения новых месторождений полезных ископаемых;

• наличием непредотвращаемых экологических последствий недропользования;

• градообразующим характером УДП;

• необходимостью увязывать эффективность преобразований с безопасностью углепроизводства.

Мониторинг уровня влияния внутренних факторов на эффективность и безопасность преобразований позволил выделить факторы внутренней среды УДП как социально-экономической системы (СЭС) и разработать схему вовлечения этих факторов в процессы развития (рис. 3.1).

49 Елецких, С.Я. Характеристика этапов процесса управления устойчивым развитием предприятия //Экономика Крыма № 1 (34). 2011. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Ekonk/2011_1/2011/ есоп_1_2011/29-36.р(И"

50 Малышев, Ю.Н. и др. Реструктуризация угольной промышленности: Теория. Опыт. Программы. Прогноз / Ю.Н. Малышев, В.Е. Зайденварг, и др. - М.: Изд-во Компании «Росуголь», 1996. - 536 с.

51 Яковлев, В. Л. и др. Методологические аспекты стратегии освоения минеральных ресурсов / В. Л. Яковлев, А.В. Гальянов. - Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2001. - 152 с.

52 Аганбегян, А.Г. Социально-экономическое развитие России /А.Г. Аганбегян. -М.: Изд-во «Дело», 2003. - 266 с.

Внешние требования Настоящее состояние Стратегия Видение будущего

к УДП УДП перемен УДП в идеале

вход

выход

Э и Б преобразований

Рис. 3.1. Схема вовлечения факторов внутренней среды УДП как СЭС в процессы развития

Особенностью современных тенденций развития УДП является все увеличивающееся влияние факторов внешней среды, которые становятся определяющими по отношению к характеристикам факторов внутренней среды. Процессы развития в этом случае связаны с адаптацией (приспособлением) отдельных элементов внутренней среды предприятия к факторам внешней микро и - макросреды.

Микросреда УДП - это непосредственно деловое окружение, которое оказывает прямое воздействие на факторы внутренней среды предприятия и само подвержено влиянию со стороны системы управления УДП.

Макросреда - это среда косвенного воздействия, которая непосредственно не оказывает прямого воздействия на факторы внутренней среды предприятия и сама не подвержена влиянию со стороны системы управления УДП.

Факторы внешней микросреды УДП показаны на рис. 3.2.

Кредитно-финансовые институты

Посредники

4

приобретения

Информация

Поставщики

Плата

Информация

Услуги

Кредиты

Информация

Процент

Факторы производства Информация

Плата

к

Предприятие (организация) / Выручка

\ Информация

Изделия (продукты)

/

Рынки сбыта

Рынок производителей

Потребительский рынок

Общественные институты

Работающие по найму

Услуги объединения

Информация \

Взносы /

Объединения организаций _

Рис. 3.2. Факторы внешней микросреды предприятия53 (адаптировано)

53 Экономика, организация и управление на предприятии / А.В. Тычинский и др.; под ред. М.А. Боровской. — Ростов н/Д.: Феникс, 2010. — 475 с.: ил. — (Высшее образование)

Конкуренты - это один из основных факторов микросреды, который оказывает значительное влияние на показатели текущей деятельности предприятия. Руководство предприятия обязано иметь информацию о главных конкурентах для того, чтобы своевременно разрабатывать адаптационные мероприятия, часто связанные с изменением стратегии развития и товарной политики. Выживание в такой ситуации зависит от деловой активности менеджеров. Постоянный анализ рынка и изучение потребностей своих покупателей, улучшение качества продукции, развитие высококачественного сервиса, в том числе технического и торгового обслуживания - это те направления деятельности, которые позволят выжить в конкурентной среде.

Факторы внешней макросреды предприятия представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Основные факторы внешней макросреды

Фактор Проявление фактора

Политическая обстановка Стабильность, нестабильность

Экономическая обстановка Снижение, стагнация, подъем, стабильность; Инфляция, дефляция; политика цен; Кредитно-денежная политика; Состояние общей деловой активности и др.

Социальные факторы Глубина расслоения общества по доходам; Уровень безработицы; Социальная защита; Покупательная способность и др.

Законодательство Налоги; Правовая защита предпринимательской деятельности; Защита прав потребителей; Безопасность и качество товаров; Охрана окружающей среды и др.

Научно-технические факторы Ускорение научно-технического прогресса (НТП); Рост ассигнований на научно-исследовательские работы (НИР) и опытно-конструкторские работы (ОКР); Технологическое развитие отрасли и др.

Природные факторы Доступность (дефицит) сырья; Рост цен на топливо и энергию; Загрязнение окружающей среды и др.

Окончание табл. 3.1

Фактор Проявление фактора

Демографические факторы Изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); Возрастной состав населения; Миграция населения; Род занятий; Образовательный уровень и др.

Факторы культурной среды Общая культура населения; Субкультура и др.

В последнее время спектр требующих учета внешних факторов, значительно расширился. Это является серьезной проблемой для современных руководителей, которые должны исходить из того, что взаимосвязанность внешних событий может привести к общим необратимым изменениям и предприятие должно к ним приспосабливаться не только для успешного функционирования, но и просто выживания.

Переход предприятия с одного уровня развития на другой должен осуществляться путем предварительного разупорядочения и последующего качественного изменения его прежней структуры. Разупорядочение осуществляет лидер путем введения инноватив-ных элементов в структуру предприятия. Основным условием при этом является формирование элементов новой структуры внутри прежней. Точка перехода от старой структуры к новой является точкой кризиса структуры. Кризис управляем, когда в структуру целенаправленно вводится инновативный элемент и контролируется его эволюционное развитие.

Процесс развития инновативного элемента объективно сопровождается прохождением области неопределенности (рис. 3.3). Данная область в естественных науках называется точкой бифуркации и присуща системам, находящимся в переходном периоде. Еще существуют старая и новая структуры, которые имеют различное функциональное назначение, а значит, между ними есть противоречия.

Проводится мониторинг развития инновативных элементов и действий команд, а также непрерывная оценка ситуации на рынке и в связи с этим - необходимая корректировка действий. Эффективным

Ж —жизнеспособность Уровни жизнеспособности:

min — низший (минимальный) ср — средний в — высокий

Рис. 3.3. Процесс развития угледобывающего предприятия54

средством выбора инновативного элемента, определения ресурсного обеспечения и реализации его во времени являются инвестиционные проекты.

3.2. Особенности развития угледобывающего предприятия в условиях изменяющейся среды

Согласно стратегии инновационного развития угольной отрасли России инновационные процессы в угледобывающих компаниях и производственных объединениях должны быть ориентированы

54 Макаров, А.М. Российское угледобывающее предприятие: от существующего к жизнеспособному. - Екатеринбург: УрО РАН, 1997.

на сценарий основного базового варианта планируемой динамики роста ВВП и среднегодового потребления электроэнергии в стране (рис. 3.4).

Прогноз результатов инновационного развития России на период до 2020 г. осуществлялся группой ученых под руководством д.э.н. Ю.В. Яковца55. По уровню использования угля в производстве электроэнергии Россия значительно уступает странам с крупнейшими угольными запасами. Например, в США доля угля в производстве электричества составляет 50%, в Китае - 75%, в Японии, где уголь вообще не добывается, - 25%, в России - 18% (2008 г.).

В табл. 3.2 представлены объемы угледобычи десяти наиболее крупных угледобывающих компаний и холдингов, обеспечивающих 75% добычи угля в России.

На рис. 3.5 приведено сравнение основных показателей производства в угольной промышленности России и США за период 1990-2010 гг.

-Базовый вариант -»-Максимальный вариант Рис. 3.4. Внутреннее электропотребление в России на период до 2020 г.56

55 Яковец, Ю. и др. Прогноз инновационного развития России на период до 2050 г. с учетом мировых тенденций / Ю. Яковец, Б. Кузык, В. Кушлин // Инновации. -2005. - № 1-2.

56 ТЭК России в XXI веке: Итоговые матер. Пятого Всерос. Энергетического Форума, Москва, 3-6 апреля 2007. - М., 2007.

Таблица 3.2

Наиболее крупные угледобывающие компании и холдинги России и объемы их угледобычи в 2011-2012 гг., тыат57

Компания 2012 г. +/-2011 г.

1. ОАО «СУЭК» 97 512 5 279

- ОАО «СУЭК-Кузбасс» 31 065 2 406

- ОАО «СУЭК-Красноярск» 29 548 1 245

- ОАО «Разрез Тугнуйский» 12 521 2 160

- ООО «СУЭК-Хакасия» 6 419 -422

- ОАО «Ургалуголь» 5 083 1 853

- ОАО «Приморскуголь» 4 693 -999

- ОАО «Разрез Харанорский» 3 049 -1 150

- ООО «Восточно-Бейский разрез» 2 830 279

- ООО «Читауголь» 1 215 -85

- ОАО «Разрез Изыхский» 963 -134

- «Разрез Апсатский» 126 126

2. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» 46 097 -3 934

- Филиал «Талдинский угольный разрез» 12 938 -750

- Филиал «Бачатский угольный разрез» 9 511 9

- Филиал «Краснобродский угольный разрез» 7 904 -289

- Филиал «Моховский угольный разрез» 6 298 -558

- Филиал «Кедровский угольный разрез» 5 046 -46

- Филиал «Калтанский угольный разрез» 3 719 64

3. ОАО ХК «СДС -Уголь» 25 244 2 864

- ЗАО «Черниговец» 5 456 -449

- ЗАО «Салек» (разрез Восточный) 3 905 905

- ООО «Шахта Листвяжная» 3 413 -240

- ЗАО «Разрез Купринский» 2 263 1 675

- ООО «Разрез «Киселевский» 2 196 104

- ООО «Объединение «Прокопьевскуголь» 1 809 -442

- ЗАО «Разрез Первомайский» 1 918 1 918

- ОАО «Шахта Южная» 1 789 -527

- ООО «Сибэнергоуголь» 1 236 270

- ЗАО «Прокопьевский угольный разрез» 535 100

- ООО «Разрез Энергетик» 462 -497

- ООО «Шахта Киселевская» 262 47

57 Таразанов, И.Г. Итоги работы угольной промышленности России за 2012 г. / И.Г. Таразанов // Уголь. - 2013. - № 3. - С. 78-81.

Окончание табл. 3.2

Компания 2012 г. +/-2011 г.

4. ОАО «Мечел» (добыча в России, без учета 24 171 2 058

добычи «Мечел Блустоун», США. Общая до-

быча составила 27 763 тыс.т, на 138 тыс.т

больше уровня 2011 г.)

- ОАО «Южный Кузбасс» 14 142 74

- ОАО ХК «Якутуголь» 10 029 1 984

5. ООО «Компания «Востсибуголь» 16 751 951

- Филиал «Тулунуголь» 8 541 439

- Филиал «Черемховуголь» 4 654 158

- ООО «Ирбейский разрез» 2 668 435

- ООО «Трайлинг» (разрез «Вереинский») 888 -81

6. ЗАО «Северсталь-ресурс» 11 599 717

- ОАО «Воркутауголь» 9 563 2 407

- ЗАО «Шахта «Воргашорская-2» 2 036 -1 690

7. ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» 10 790 1 521

- Филиал «Шахта «Усковская» 2 100 446

- Филиал «Шахта «Алардинская» 1 758 528

- Филиал «Шахта «Абашевская» 1 546 503

- Филиал «Шахта «Есаульская» 1 503 -250

- Филиал «Шахта «Осинниковская» 1 311 756

- Филиал «Шахта «Кушеяковская» 1 135 263

- Филиал «Шахта «Грамотеинская» 1 134 -937

- Филиал «Шахта «Ерунаковская-8» 300 236

- Филиал «Шахта «Томская» 2 -14

- участок «Новокузнецкий-Северный» 1 1

- Филиал «Шахта «Юбилейная» 0 -11

8. ООО «УК «Заречная» 9 802 599

- ОАО «Шахта «Заречная» 4 682 78

- ОАО «ШУ «Октябрьский» 2 677 221

- ОАО «Шахта «Алексиевская» 2 205 165

- ООО «Шахтоуправление «Карагайлин- 238 135

ское»

9. ООО «Холдинг Сибуглемет» 9 371 1643

- ОАО «Междуречье» 6 339 675

- ОАО «Шахта «Большевик» 1 224 802

- ОАО «Угольная компания «Южная» 1 283 367

- ЗАО «Шахта «Антоновская» 525 -201

10. ОАО «Кузбасская топливная компания» 8 711 -25

Рис. 3.5. Показатели работы угольной промышленности России (а) и

США (б)58-59-60-61

58 Кузнецов, В.И. и др. Преобразование производственного объединения в эффективную угольную компанию / В.И. Кузнецов, В.А. Галкин и др. - Челябинск: Рек-пол, 1997. - 64 с.

59 [Статистические данные Росуголь] // www.rosugol.ru.

60 [Данные Федеральной службы государственной статистики] // www.gks.ru.

61 [Данные National Mining Association USA] //www.nma.org /statistics/coal.asp.

Так, в 2010 г. объемы добычи в России были меньше, чем в США, в 3 раза, а фактическая производительность оборудования и труда персонала меньше в 3-5 раз. В частности, на предприятиях угледобывающего производственного объединения ООО «СУЭК-Хакасия» фактическое время использования нового современного оборудования составляло приблизительно 64% от планового фонда времени, а производительность 2/3 оборудования - 50% от возможной технической производительности.

Структура среднечасовой производительности экскаваторов в разные периоды времени (час, смена, сутки, неделя, месяц, год) и среднемесячная производительность по видам экскаваторов показаны на рис. 3.6 и в табл. 3.3.

Пэ, м3/ч 1200 -

1000 -

800 -

600 -

400 -

200 -

1150 В1050 10

Область организационных п ре образ о-

k 720

Tib, Ч/ГОД 8760

7300 '—4. 6570 - 5840

100 ^ t

1460

730

Пэ - производительность экскаватора:

— — - технически возможная

- - - - максимально достигнутая

—•--средняя по горнодобывающим

предприятиям РФ

Тта - время работы с технически возможной производительностью

Сутки Неделя Месяц Год

Период времени

Затраты времени на:

I- техническое обслуживание и плановый ремонт

- организационно-технологическую подготовку (БВР, перегон, переключение и т.д)

- нецелесообразную работу (лишняя, повторная и т.д.) и простои

Рис. 3.6. Среднечасовая производительность экскаватора ЭКГ-8И в различном масштабе времени (на основе данных М.С. Подгорного)62'63

62 Подгорный, М.Л. Методологические принципы обеспечения рационального расхода потребляемых ресурсов на угольных разрезах России / М.Л. Подгорный // Уголь. - 2004. - № 6. - С. 57-59.

63 Галкина, Н.В. и др. Организация производства = взаимодействие персонала / Н.В. Галкина, А.М. Макаров // Уголь. - 2006. - № 11. - С. 41^3.

Таблица 3.3

Среднемесячная производительность экскаваторов (ООО «СУЭК-Хакасия»)

Марка экскаватора Техническая производительность, тыс.м3 Средняя фактическая производительность, тыс. м3

в среднем в эксплуатации более 5 лет в эксплуатации менее 5 лет

ЭКГ-5А 190 92,4 92,4

ЭКГ-8И 270 130,8 116 145,8

ЭШ 10/70 295 146 146

ЭШ 20/90 325 183 183 183

Неудовлетворительное использование технико-технологического потенциала снижает инвестиционную привлекательность УДП, затрудняет привлечение инвестиций на развитие и воспроизводственные процессы в УПО.

Развитие УДП- это система прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и социально-культурным прогрессом, направленных на расширение сфер деятельности и повышение значимости предприятия как в экономической, так и в социально-политической среде.

Управление развитием УДП-- это часть управленческой деятельности, в которой посредством реализации функций системы управления обеспечивается достижение прогрессивных изменений во всех сферах деятельности предприятия.

Процесс управления развитием УДП необходимо рассматривать как совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию развития предприятия в интересах достижения стоящих перед ним целей. К таким видам деятельности относятся, прежде всего, инновационная и инвестиционная деятельность.

Инновационная деятельность предприятия- это процесс создания нового товара: от формирования его идеи до освоения производства, выпуска, реализации и получения коммерческого эффекта64.

64 Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под редакцией П.Н. За-влина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: ЦИНС, 1998. - С.5.

По существу, инновационная деятельность представляет собой систему взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на использование научного, научно-технического и интеллектуального потенциала в целях получения нового (или улучшенного) продукта (услуги), а также технологии (процесса) для удовлетворения потребностей общества.

Инновация - «воплощение научного открытия или технического изобретения в новой технологии (процессе) или в новом продукте», «новый момент динамизации экономического развития», «толчок к развитию предприятия».65 Условиями отнесения созданного продукта или процесса к инновации являются: научно-техническая новизна; производственная применимость; коммерческая реализуемость; социально-экономическая эффективность.

Предприятие в процессе своего развития разрабатывает и реализует различные виды инноваций, среди которых следует выделять:66

• базисные инновации, связанные с освоением машин, новой техники и технологии новых поколений;

• псевдоинновации, связанные с частичным улучшением техники и технологии;

• улучшающие инновации, связанные с распространением, освоением и совершенствованием новой техники или технологии.

В настоящее время предприятия угольной отрасли предпочитают закупать оборудование за рубежом - американские бульдозеры, японские краны, германские комплексы для подземной добычи угля и т.д. Существует практика освоения этих базисных инноваций. Состояние технико-технологического потенциала в целом по угольной отрасли считается благоприятным. Можно сказать, что развитие УДП угольной отрасли осуществляется в соответствии с инновационной моделью технологического развития, которая обладает сущностной спецификой и отражает отраслевые особенности.

65 Шумпетер Д. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

66 Технологическое развитие экономики Урала: региональные и отраслевые проблемы / Под ред. А.И. Татаркина. - М.: Экономика, 2006. - 582 с.

Рис. 3.7. Графическое представление инновационной модели технологического развития предприятия67

Сущность инновационной модели технологического развития предприятия заключается в комплексном и сбалансированном создании (проектировании или заимствовании), освоении и контроле технических, технологических, социальных и институциональных инноваций для достижения стратегической цели - долгосрочной конкурентоспособности (рис. 3.7).

Формирование цели зависит от желаемой позиции предприятия в конкурентной среде: завоевание рынка, сохранение или приобретение лидерских позиций, выживание, закрытие бизнеса. Ключевыми свойствами, определяющими стратегическую позицию предприятия, являются его инновационная активность и адаптивность на рынке.

67 Галкина, Н.В. Социально-экономическая адаптация угледобывающего предприятия к инновационной модели технологического развития / Н.В. Галкина; отв. Ред. А.И. Татаркин; ин-т экономики УрО РАН, Челяб. гос. Ун-т, НТЦ-НИИОГР. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. - С. 175-177.

Освоение инновационной модели технологического развития требует осуществления институциональных изменений, формирующих инновационную культуру предприятия на основе согласования ценностей, норм и правил взаимодействия субъектов, навыков совместной деятельности и т.д. Участники инновационного процесса - от высшего руководителя до специалиста и рабочего - должны осознать необходимость перемен в рамках предприятия в целом и, соответственно, в сфере непосредственной деятельности. Поиск взаимоприемлемых для всех участников решений сведет к минимуму трудности разработки и реализации инновационных проектов и обеспечит сотрудничество в достижении намеченных целей. Этому способствуют социальные инновации, направленные на формирование баланса интересов и ответственности взаимодействующих субъектов предприятия, который определяет уровень эффективности использования материальных ресурсов, техники и технологии и возможность достижения стратегической цели.

Проектирование инновационного процесса технологического развития заключается в разработке обоснованной совокупности технических и технологических инноваций, подлежащих освоению на предприятии, а также соответствующих организационно-управленческих преобразований. В основе этого процесса - расчет инвестиций, их эффективности и определение последовательности действий по практической реализации инноваций. Необходимо отметить, что в качестве объектов инвестиций выступают активы предприятия, которые по характеру вклада в инновационное технологическое развитие подразделяются на материальные, нематериальные и неосязаемые. В этом аспекте материальные активы представляют собой новое или технически усовершенствованное оборудование, от использования которого ожидается повышение эффективности и безопасности производства. Инвестирование в нематериальные активы, а именно в разработку проектов организационно-экономических преобразований, технологий, ноу-хау позволяет обеспечить использование созданных (приобретаемых) материальных активов. Инвестиции в материальные и нематериальные активы являются основой обеспечения инновационного технологического развития.

В работе И.И. Просвириной сказано: «Под неосязаемыми активами следует понимать совокупность явлений и ресурсов внешней и внутренней среды предприятия, потенциально способных создавать новую стоимость и не связанных с материальными средствами и предметами труда. Неосязаемые активы являются ресурсами предприятия, вовлеченными в производственный и инновационный процессы, поэтому не существуют вне системы экономических отношений предприятия».68 В своей работе И.И. Просвирина выделяет следующие виды неосязаемых активов: знания, квалификация и способность к труду персонала; знания, квалификация и организаторские способности руководителей и менеджмента; внутрифирменная организация; взаимоотношения.

К неосязаемым активам следует относить личные взаимоотношения и все виды экономических отношений, которые имеют место на предприятии и с помощью которых формируется положительный настрой участников инновационного процесса, происходит согласование их мнений, позиций и интересов, формируются новые коммуникации и информация, способствующие появлению синергетических эффектов в системе.

Экономические отношения, опосредующие накопление и использование неосязаемых активов, существуют на всех уровнях управления предприятием. Основой экономических отношений является обмен определенной способности персонала или менеджмента к инновационной деятельности на вознаграждение. Следовательно, инвестиции в неосязаемые активы являются необходимым условием эффективного освоения инноваций, так как направлены на вовлечение знаний, квалификации, компетенции, творческой способности и интуиции операционного персонала и менеджмента, новой информации и коммуникаций в процесс инновационного технологического развития. Понятно, что неосязаемые активы создаются в целях их длительного использования и в силу своей специфичности не могут быть приобретены в готовом виде.

Контроль инновационного процесса необходим для определения степени адекватности достигнутых и планируемых результатов разработанному проекту технологического развития. В процессе

68 Просвирина, И. И. Теория неосязаемых активов бизнеса. Челябинск, 2004. 285 с.

31

контроля осуществляется сбор и аналитическая обработка информации о ходе развития предприятия на основе сопоставления фактических показателей с заданными в инновационном проекте параметрами, выявление отклонений и их причин, осуществление корректирующих воздействий.

Существует принципиальное отличие инновационного технологического развития, осуществляемого в соответствии с инновационной моделью технологического развития, от других типов развития предприятия: управляемого закрытия, простого и расширенного воспроизводства (рис. 3.8).

1. Управляемое закрытие. Тип развития предприятия, характеризующийся управляемым сокращением объемов производства с приемлемыми для собственников капитала эффективностью, безопасностью и экологичностью. Инновации - преимущественно частные социальные и технические. Инвестиции направляются в неосязаемые, материальные и нематериальные активы, с преобладанием нематериальной составляющей.

2. Простое воспроизводство. Тип развития предприятия, характеризующийся сохранением объемов производства с уровнем эффективности, безопасности и экологичности, обеспечивающим выживание на рынке. Инновации - преимущественно частные технические. Инвестиции направляются в неосязаемые, материальные и нематериальные активы, с преобладанием материальной составляющей. Начало инновационного цикла обусловлено снижением рентабельности производства до критического уровня, не позволяющего вести производственную деятельность на собственные средства.

3. Расширенное производство. Тип развития предприятия, характеризующийся наращиванием объемов производства с уровнем эффективности, безопасности и экологичности, обеспечивающим реализацию стратегии «гонка за лидером». Инновации - комплексные технические, технологические и социальные. Инвестиции направляются в неосязаемые, материальные и нематериальные активы, с преобладанием нематериальной и материальной составляющей. Начало нового инновационного цикла обусловлено снижением эффективности производства до уровня, не приемлемого для реализации стратегии «гонка за лидером».

Основные характеристики деятельности Типы nirum m т ппепппнятии

> правляемое закрытие Простое воспроизводство Касшнренное воспроизводство Инновационное технологическое развитие

Стратегическая позиция Регулируемое прекращение бизнеса Выживание в условиях рынка «Догоняющая модернизация», «гонка за лидером» Занятие лидирующих позиций

Виды инновационной деятельности Локальная - техническая, социальная Локальная - техническая Комплексная - технологическая, техническая, социальная Системная - технологическая, техническая, институциональная, соттиаттьная

Динамика экономических показателей 1 Эп Д, Эп *и и* Д, Эп «11 иИ •1||......||.„ тттттт» ттттттт» т▼▼

V

-^ т

т* т

Рис. 3.8. Типы развития промышленного предприятия в конкурентной среде69

69 Галкина Н.В. Социально-экономическая адаптация угледобывающего предприятия к инновационной модели технологического развития / Н.В. Галкина; отв. Ред. А.И. Татаркин; ин-т экономики УрО РАН, Челяб. гос. Ун-т, НТЦ-НИИОГР. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. - С. 175-177.

OJ

w

4. Инновационная модель технологического развития отражает тип развития предприятия, характеризующийся интенсивным (ускоренным) наращиванием эффективности и объемов производства и при приемлемом уровне безопасности и эколо-гичности, обеспечивающим лидерские позиции на рынке и (или) существенное повышение динамики развития. Инновации - системные технические, технологические, институциональные и социальные. Инвестиции направляются в неосязаемые, нематериальные и материальные активы. Характерными для этого типа развития являются непрерывные инвестиции в неосязаемые активы, которые являются базой для создания собственных и наиболее эффективного творческого освоения заимствованных нематериальных активов, что позволяет, в сравнении с конкурентами сократить размер инвестиций в материальную составляющую.

Основное различие типов технологического развития состоит в стратегической позиции предприятия - это либо регулируемое прекращение бизнеса, либо выживание в условиях рынка на основе простого воспроизводства, либо «догоняющая модернизация», «гонка за лидером» на основе расширенного воспроизводства. Стратегическую позицию инновационного технологического развития, основанного на освоении инновационной модели, отличает направленность на занятие лидирующих позиций. Достижение и удержание этих позиций обеспечивается на основе освоения современной техники и технологии, согласованного взаимодействия субъектов предприятия, высокого уровня использования капитала и труда.

Осуществление деятельности предприятия в соответствии с инновационной моделью на всех уровнях управления представляет собой функцию, обеспечивающую его инновационное технологическое развитие. Наличие указанной функции предполагает организацию на предприятии соответствующего структурного подразделения (отдела, службы), занимающегося разработкой, организацией освоения, анализом результатов инноваций.

4. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ РАБОТНИКОВ КАК ОСНОВА ВЫЯВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕЗЕРВОВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Модели выявления и реализации резервов повышения эффективности и безопасности производства

С целью выявления резервов развития предприятия в Черногорском филиале ОАО «СУЭК» было проведено анкетирование ключевого персонала о наличии возможностей повышения эффективности и безопасности производства. Выявлено, что участники опроса видят возможность повышения эффективности производства: на 20-40% на рабочем месте, на 30-70% (в полтора раза) на производственном участке, на 40-100% (до двух раз) на предприятии и в 1,5-2,5 раза в филиале (рис. 4.1, а).

Также участники опроса полагают, что наибольшим потенциалом повышения эффективности производства располагают рабочие (+25%, вместе с бригадирами +35%). По их оценке, начальники участков, директора предприятий и генеральный директор филиала имеют потенциал прироста эффективности управления менее 15%; специалисты и руководители и предприятий и филиала - менее 5% (рис. 4.1, б).

В то же время проведенный опрос высшего руководства компании ОАО «СУЭК» (более 10 работников уровня управления: директор РПО - директор компании) показал, что директор производственной единицы имеет 50% потенциала прироста развития производства относительно участка, директор регионального производственного объединения и директор компании соответственно 120% и 220% (рис. 4.2).70

На горнодобывающих предприятиях существует опыт выявления и реализации резервов. Так генеральный директор Стойлен-ского ГОКа Ф.И. Клюка посчитал, что для достижения требуемого уровня развития производства необходимо сократить время ремонта

70 Аудит эффективности работы системы управления производством, промышленной безопасностью и охраной труда в филиале ОАО « СУЭК»: отчет НТЦ-НИИОГР -г.Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2007. - 115 с.

Рис. 4.1. Возможности повышения эффективности производства нарастающим итогом (а) и по уровням управления (б)71:

Р - рабочие; Б - бригадиры; М - мастера и механики; НУ - начальники участков; С-РП - специалисты и руководители предприятий; Д - директор; С-РК - специалисты и руководители филиала компании; ГД - генеральный директор

71 Костарев, А.С. Выявление резервов повышения эффективности производства (на примере Черногорского филиала ОАО «СУЭК» / А.Б. Килин, Г.Н. Шаповален-

ко, А. С. Костарев и др. 36

Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР»- 2008.- 33 с.

%

У Д-ПЕ Д-РПО Д-К

Рис. 4.2. Оценка возможности повышения эффективности и безопасности производства нарастающим итогом по уровням управления:

У - персонал участка; Д-ПЕ - директор производственной единицы; Д-РПО - директор регионального производственного объединения; Д-К - директор компании

мельниц с 14 смен до 3. Механики сказали: «Это невозможно». Директор пошел договариваться с бригадирами ремонтников. Он сказал: «Мы уже научились ремонтировать не за 21 смену, как при социализме, а за 14. Я знаю, как перейти к 7 сменам, но нужно 3 смены. Готов один раз заплатить за переход к 3 сменам, но потом это станет нормой». Договорились, что за каждую сэкономленную смену ремонта между 7 и 3 сменами один раз будет выплачена среднемесячная заработная плата каждому ремонтнику. И сделали ремонт за 3 смены. Затем это стало нормой, которую было проще выполнять, чем ремонт за 14 смен. В результате производительность повысилась в 4,7 раза (14:3)72.

А.Б. Килин установил, что осуществление непрерывного совершенствования производства требует дополнения функционала руководителей всех уровней управления функцией инновационного развития, что становится возможным при освоении подчиненными части функции руководителя (рис. 4.3)73.

72 Алексеенко, В.С. и др. Модели повышения эффективности и безопасности производства посредством совершенствования организации и оплаты труда: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала) / В.С. Алексенко, Ф.И. Акшенцев, О.Б. Браун, А.В. Дьяконов, Т.А. Коркина, О.А. Лапаева, Н.В. Яблонских, А. Л. Жуков, С.И. Захаров, В.А. Макарова. - М.: Изд-во «Горная книга», 2012. - №4. - 52 с. - (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 18.

73 Килин, А.Б. Методика формирования инновационной организационной структуры угледобывающего производственного объединения: Дис ... канд. техн. наук / А.Б. Килин. - М, 2010. - 124 с.

а) выполнение руководителем части функций подчиненного (застой, деградация) Ки.р = 0,25-0,40

Технологически необходимая работа 40%

Мастер Начальник Руководитель Зам. Директор участка службы директор

Производственная функция а

не выполняется

| выполняется старшим должностным лицом

I I выполняется должностным лицом

б) выполнение подчиненным части функций руководителя (развитие) Кир 0,80-0,90

Технологически необходимая работа 90%

Ненужная работа 10%

Мастер Начальник Руководитель Зам. Директор участка службы директора

|—| Функция развития (работа по непрерывному —1 совершенствованию производственного процесса) г—| Функция развития (выполнение воспроизводственной — функции старшего должностного лица) | | Воспроизводственная функция выполняется должностным лицом

Рис. 4.3. Структура выполнения функции и работы

Характерной ситуацией для угледобывающего предприятия является выполнение руководителем части функций своих подчиненных, что приводит к возрастанию неопределенности в производственной системе и, следовательно, к появлению и выполнению ненужной работы около 60%.

Таким образом, у руководителей и специалистов различных уровней управления представления о наличии резервов повышения эффективности и безопасности различаются в зависимости от применяемых моделей управления производством. Увидеть новые возможности развития производства, не меняя при этом существующую модель представлений, невозможно.

Качественные характеристики труда работников, обеспечивающие необходимый уровень эффективности и безопасности

производства, предопределяют конкурентные позиции предприятия.

В условиях постоянной изменчивости внутренней и внешней среды определяющими факторами эффективного и безопасного труда на предприятии являются оперативность и точность принимаемых управленческих решений, качество их реализации. Это обусловливает высокую значимость профессионализма как руководящего состава, так специалистов и операционных работников. Высокая значимость профессионализма работников руководительского слоя определяется адекватностью реагирования работников предприятия на изменяющиеся условия в изменяющихся условиях внутренней и внешней среды предприятия.

Для эффективной системы управления компанией важно определить сферу интересов, объекты воздействия, цели и функции всей вертикали управления - от высшего звена до операционного персонала (табл. 4.1)74. Цель лидера - наращивание капитала, стабильность на рынке и баланс интересов - должна быть основой разработки целей подчиненных.

Эффективные руководители способны использовать весь спектр стилей. Они обладают гибкостью и знают, как и когда использовать каждый стиль. Автократический стиль обеспечивает немедленные действия, демократический воспитывает творческое отношение к делу.

Если цель «не обсуждается» или она абсолютно нереалистична, то такая цель не прибавит творческого отношения к работе. Цель обычно формулируется руководством организации, которое финансирует работу. Но чем большее участие примет в этом ко -манда, тем более вовлеченными в дело будут ее члены, тем более творчески они будут работать.

Многие менеджеры считают, что привлекают сотрудников к планированию, когда выносят на обсуждение готовые предложения или разрабатывают положения, опираясь на результаты предшествующего обсуждения с командой. Такой подход находится где -то посередине предложенного У. Шмидтом и Р. Танненбаумом ранжирования стилей.

74 Управление преобразованием производственного объединения по открытой угледобыче в эффективную компанию / Под ред. В.И. Кузнецова. -Челябинск: Рекпол, 1997. — 50 с.

Таблица 4.1

Матрица управления компанией

Лидер Понятие Объект Цель Функция Структура времени Интерес

Человек, способный мобилизовать управляющую команду для достижения поставленной цели и удовлетворения своих интересов, интересов команды и персонала Поток интересов Наращивание капитала. Стабильность на рынке. Баланс интересов Формирование общего видения цели. Контроль за состоянием управляющей команды и внешней среды. Формирование элитных кадров Контроль Я— Т ■¿¡Я ятры 10% 1 I V 50%*"" У 5% Самоутверждение Стремление стать собственником Высокий жизненный уровень Социальная защищенность в будущем

Управляющая команда Группа профессионалов, объединенных общей целью и интересами, управляющая системами структуры Входящий и выходящий потоки: - информации; - кадров; - финансов; - ресурсов; - продукции Обеспечение эффективности и устойчивости управляемых систем Подбор элитных специалистов, контроль и корректировка работы систем Высокий жизненный уровень Социальная защищенность в будущем Самоутверждение

Управляющий персонал Специалисты по управлению подсистемами и элементами системы Элементы потоков: - информации; - кадров; - финансов; - ресурсов; - продукции Обеспечение заданных параметров эффективности и устойчивости подсистем Организация и обеспечение адаптивности и высокой эффективно ста технологии управления потоками Высокий жизненный уровень Социальная защищенность в будущем Реализация профессиональных возможностей

вТ™»/

Операционный персонал Высококвалифицированные специалисты по выполнению определенных операций Рабочие места Обеспечение эффективного рабочего места Высокоэффективная работа ( уровня 10% Ошовнвя работа Высокий жизненный уровень Социальная защищенность в будущем

Следует привлекать членов команды к разработке планов. Заинтересованность в этом случае гораздо выше, чем при обсуждении готовых предложений. Планы, разработанные таким способом, обычно лучше. Процесс принятия решений существенно влияет на творческое отношение. К сожалению, часто решения принимаются только потому, что при их обсуждении не было высказано ни одного возражения. Высказывание оценочных мнений очень эффективно при поиске консенсуса. Кроме того, люди испытывают потребность в признании их усилий. Без такого признания творческое отношение к делу увядает (рис. 4.4).

Особое значение имеет профессионализм руководителя производственного подразделения, поскольку именно на уровне производственного участка расходуется более 70% ресурсов как материальных, так и трудовых.

В.Н. Шмат, директор шахты им.7 ноября ОАО «СУЭК-Кузбасс», отметил, что техническое перевооружение вдвое облегчило труд работников, но инженерно-технические работники стали не поспевать за ускорившимися процессами.75

Несоответствие темпов технического перевооружения и освоения новых технологий темпам изменения системы деятельности работников угледобывающего предприятия приводит к тому, что начальники производственных участков перегружены и по-разному справляются с задачами обеспечения одновременно высокоэффективного и безопасного функционирования шахты.

Высокая значимость профессиональных качеств руководителя производственного подразделения подтверждается тем, что даже в сходных горно-геологических условиях в пределах одного предприятия основные технико-экономические показатели работы участков значительно различаются (рис. 4.5).

Сравнение результатов деятельности участков в сходных условиях показывает наличие резервов повышения эффективности и безопасности труда на основе развития профессиональных качеств работников предприятия.

75 Оперативное управление рисками травмирования персонала. Сессия №2 / Отчет НИИОГР - г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. — 82 с.

ЛИДЕР ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ И ИЗВЕЩАЕТ О НЕМ

ЛИДЕР

ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ И УБЕЖДАЕТ ПОДЧИНЕННЫХ В ЕГО ПРАВИЛЬНОСТИ

ЛИДЕР

ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ И ПРИГЛАШАЕТ ПОДЧИНЕННЫХ ОБСУДИТЬ ЕГО

ЛИДЕР

ПРЕДСТАВЛЯЕТ РЕШЕНИЕ КОМАНДЕ КАК ОБЪЕКТ ДЛЯ ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

ПРОБЛЕМУ,

ПРЕДЛАГАЕТ

ВЫСКАЗЫВАТЬ

ИДЕИ, ПО

РЕЗУЛЬТАТАМ

ОБСУЖДЕНИЯ

ПРИНИМАЕТ

РЕШЕНИЕ

Рис. 4.4. Ранжирование стилей лидера по У. Шмидту и Р. Танненбауму76-

76 Уголь: Специальный выпуск, посвященный ОАО «СУЭК». - 2008. - 84 с.

Значения

200

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

119

®

80,4

-31-

©

16,1 ЕЯ

©

63 63,5

©

©

Добычной участок № 4

Добычной участок № 2

197,7

179

29,7

®

Добычной участок № 3

Участки шахты

□Производительность труда в месяц, т/чел. □Коэффициент частоты травмирования,

□Себестоимость добычи 1 т угля, руб./т травм/1 млн.т

■■■ Относительные значения показателей (за единицу принят лучший показатель)

Рис. 4.5. Влияние компетентности руководства добычного участка на основные показатели работы (на примере ш. «Центральная» ОАО «Че-лябинскуголь» в 1998 г.)77

Такая ситуация характерна не только для отечественных предприятий. По мнению американских экономистов, замедленное развитие производства на предприятиях ряда американских промышленных компаний объясняется недостаточной численностью квалифицированных руководителей нижнего и среднего звена, способствующих применению и дальнейшему совершенствованию работниками передовых методов труда.78. Дефицит этих руководителей, в частности, выполняющих роль лидеров, увлекающих своим примером работников конкретного производственного подразделения,

77 Артемьев, В.Б и др. Возможности и способы повышения эффективности управления промышленной безопасностью / А.Б. Артемьев, В.А. Галкин. - г. Челябинск: РОСТЕХНАДЗОР, НТЦ-НИИОГР, 2006. - 36 с.

78 Васильев, Ю.П. Инновационное управление развитием производства в США, или как повысить производительность труда? / Ю.П. Васильев. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. - 446с.

отнюдь не восполняется принимаемыми на работу руководителями. Дело в том, и это следует особо подчеркнуть, что основная задача руководителя сводится к обеспечению безостановочного функционирования производства. Однако в современных условиях главной задачей является совершенствование, а в отдельных случаях и создание новой, более эффективной производственной системы. Для этого нужны высококвалифицированные руководители всех уровней, определяющие и уточняющие направления технического и организационного совершенствования производства.

Недостаток профессионалов в угледобывающей отрасли соотносится с общими тенденциями, обусловленными социально-экономическими условиями формирования рынка труда, такими как сложная демографическая ситуация, реструктуризация отрасли, снижение престижа инженерно-технических специальностей. Кроме того, проблема недостатка квалифицированных кадров обостряется в связи с повышением требований к качеству труда работников угледобывающей отрасли, вызванным внедрением высокопроизводительного оборудования большой единичной мощности.

Профессионализм руководителя производственного подразделения - способность эффективно и надежно обеспечивать функционирование и развитие объекта управления в разнообразных условиях на основе достигнутого уровня квалификации и мотивации к труду и саморазвитию79.

Результаты анализа деятельности угледобывающих предприятий позволили установить зависимости эффективности и безопасности труда работников производственного подразделения от интегрального показателя профессионализма руководителя этого подразделения (рис. 4.6-4.7)80.

79 Шивырялкина, О.С. Профессионализм руководителя производственного подразделения предприятия как фактор эффективности и безопасности труда (на примере Угледобывающей отрасли): Дис. ... канд. экон. наук/ О.С. Шивырялкина.

- Челябинск, 2013. -170 с.

80 Шивырялкина, О. С. Профессионализм руководителя производственного подразделения предприятия как фактор эффективности и безопасности труда (на примере Угледобывающей отрасли): Дис. ... канд. экон. наук/ О.С. Шивырялкина.

- Челябинск, 2013. -170 с.

Рис. 4.6. Зависимость эффективности труда работников от интегрального показателя профессионализма руководителя производственного подразделения: 5 - отклонение от среднего

Рис. 4.7. Зависимость безопасности труда работников от интегрального показателя профессионализма руководителя производственного подразделения: 5 - отклонение от среднего

Переход к более высокому уровню профессионализма сопряжен с повышением качества реализации трудовых функций вследствие усиления мотивации и повышения квалификации руководителя. В основе очень высокого уровня профессионализма линейного руководителя находится четкая проработка эффективных и безопасных приемов труда и регламентация выполнения нарядного задания, в результате чего минимизируется необходимость самостоятельного выбора работниками подразделения способов

45

и методов выполнения производственного задания, что обеспечивает уменьшение величины отклонений результатов деятельности работников от заданных значений (рис. 4.8).

Функционал начальника участка - это система функций, реализуемая им, характеризуемая определенными параметрами эффективности и безопасности деятельности производственного участка, а также их динамикой81.

В зависимости от цели, условий реализации и достигаемых результатов выделяют следующие типы функционала начальника производственного участка: поддерживающий, совершенствующий и развивающий (табл. 4.2)82.

Рис. 4.8. Зависимость величины риска травмирования от уровня качества нарядной системы83

81 Дьяконов, А.В. и др.Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе / А.В.Дьяконов, В.Б. Артемьев// Уголь. - 2013г. - №11 - С. 64-67.

82 Дьяконов, А.В. и др.Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе / А.В.Дьяконов, В.Б. Артемьев// Уголь. - 2013г. - №11 - С. 64-67.

83 Галкин А.В. Снижение риска травмирования персонала горнодобывающего предприятия путем совершенствования нарядной системы - автореф. дисс... канд. техн. наук., 2011 г

Таблица 4.2

Тип функционала начальника производственного участка угольного разреза

Тип функционала Цель и условие реализации функционала Структура функций НПУ Показатели

Планирование Организация Мотивация Контроль

Развивающий Цель: освоение стандарта более высокого уровня. Условие: кризис (несоот-ветств и е деятел ьн ости участка своей целевой функции) производственного участка. Основной способ действий - реализация иннО' ваций Объекты планирования: - объемы и качество производства; -обеспечение ресурсами; - расстановка и квалификация персонала; - подготовительные и обеспечивающие работы; - разработка, внедрение и освоение стандарта более высокого уровня Взаимодействие в процессе реализации существующего стандарта, разработки и освоения стандарта более высокого уровня Система мотивации на участке направлена на освоение и воспроизводство стандарта более высокого уровня Объектами системы контроля участка являются параметры элементов производственного процесса, обеспечивающие разработку и освоение стандарта более высокого уровня и инновационные циклы Показатели совершенствующего типа функционала дополняются следующими: 11. Коэффициент управляемости. 12. Коэффициент частоты травмирования. 13. Коэффициент использования рабочего времени персонала. 14. Срок возврата инвестиций. 15. Качество кадрового резерва

Совершенствующий Цель: улучшение технико-экономических показателей в рамках существую щего стандарта. Условие: необходимь локальные изменения е деятельности производственного участка. Основной способ действий - реализация рационализаторских решений Объекты планирования: - объемы и качество производства; - обеспечение ресурсами; - расстановка и квалификация персонала; - подготовительные и обеспечивающие работы; - определение и устранение узкого места в существующем стандарте Взаимодействие в процессе реализации существующего стандарта, выявления и устранения «узкого места» в существующем стандарте Система мотивации участка направлена на воспроизводство и улучшение существующего стандарта Объектами системы контроля участка являются параметры элементов производственного процесса, обеспечивающие воспроизводство существующего стандарта и циклов рационализации Показатели поддерживающего типа функционала дополняются следующими: 7. Количество нарушений технологических параметров. 8. Риск травмирования. 9. Коэффициент использования оборудования. 10. Уровень профессионализма

Поддерживающий Цель: устойчивая работа по существующему стандарту. Условие: внешняя и внутренняя среда благоприятны для устойчивого функционирования. Основной способ действий - поддержание существующего уровня Объекты планирования: - объемы и качество производства; - обеспечение ресурсами; - расстановка и квалификация персонала; - подготовительные и обеспечивающие работы Взаимодействие в процессе реализации существующего стандарта Система мотивации на участке направлена на воспроизводство существующего стандарта Объектами системы контроля участка являются параметрь элементов производственного процесса, обеспечивающие воспроизводство существующего стандарта 1. Объемы и качество. 2. Количество нарушений правил ОТиПБ. 3. Травматизм персонала. 4. Себестоимость производства. 5. Кадровый состав. 6. Нарушение трудовой дисциплины

Типы функционала отличаются их предназначением, содержанием функций планирование, организация, мотивация и контроль, реализуемых начальником производственного участка.

Важным в процессе освоения начальником участка каждого типа функционала является его вовлеченность в этот процесс -способность и готовность эффективно и безопасно осуществлять текущую трудовую деятельность и развитие производства в своей зоне ответственности.

Зависимость безопасности производства от типа функционала начальника производственного участка и уровня его вовлеченности в процесс развития имеет вид убывающей экспоненциальной функции (рис. 4.9)84.

Относительная эффективность производства (определяется через функциональное время)

1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0 А 0,3 0,2 0,1 0

Гил функционала

А у = 0.101п(х) + 0 Ж ---^^

' Д у=0,111П(х) +0,66, А Д __- - --Д®*" - - *" V д д

д

* Д у = 0,05И(х> + 0.34 д д. -л

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 Коэффициент вовлеченности начальника участка

Д Поддерживающий Д Совершенствующий Д Развивающий

Рис. 4.9. Зависимость эффективности производства от типа функционала начальника участка и уровня его вовлеченности в процесс развития:

Относительная эффективность производства = Тф/Тр,

где Тф - функциональное время; Тр - фонд рабочего времени за период

84 Дьяконов, А.В. и др. Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе / А.В .Дьяконов, В.Б. Артемьев // Уголь. - 2013г. - №11 - С. 64-67.

Исследования показали, что при поддерживающем типе функционала уровень эффективности производства в 2,0-2,2 раза меньше, чем при совершенствующем, и в 3,0-3,3 раза меньше, чем при развивающем; риск травмирования до 3 раз больше, чем при совершенствующем, и до 10 раз больше, чем при развивающем.

4.2. Оценка и развитие профессионализма работников угледобывающего предприятия

Ценность персонала угледобывающего предприятия ОАО «СУЭК» определяется ценностью выполнения им функции (ЦВФ)85:

ЦВФ = ^ = F(Q,Pec; Т),

где АД - дополнительный доход СУЭК от увеличения выручки либо снижения издержек в результате выполнения функции должностным лицом в сравнении с определенной группой должностных лиц (конкурентов), руб.; Т - учетный период времени (смена, неделя, месяц, год, пятилетка и т.д.); Q - количество продукта/ услуги определенного качества в денежном выражении, созданное (предоставленное) должностным лицом, руб.; Рес - ресурсы в денежном выражении, израсходованные должностным лицом на производство Q, руб. АД формируется:

• в условиях кризиса - от снижения издержек при максимально допустимых рисках;

• в условиях нормального воспроизводства - от снижения издержек при снижении рисков;

• в условиях роста и развития - от увеличения выручки при снижении рисков (возможен временный рост издержек).

85 Костарев, А.С. Цена и ценность инженерной службы угледобывающего предприятия в условиях инновационного развития: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала) / А.Б. Килин, В. А. Азев, А.С. Костарев и др. - М.: Изд-во «Горная книга», 2009. -

27 с. - (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 2).

Ценность выполнения функции руководителем определяется качеством взаимодействия руководимого им персонала по решению поставленных задач и достижению намеченных целей:

_ УВП _ МпКвпКонп

Др УВПК М^Кв^Кон^'

где УВП - уровень взаимодействия персонала; УВПК - уровень взаимодействия персонала конкурента; МП - мотивация персонала; КвП - квалификация персонала; КонП - коэффициент конкордации персонала; МПК - мотивация персонала конкурента; КвПК - квалификация персонала конкурента; КонПК - коэффициент конкордации персонала конкурента.

Ценность выполнения функции специалистом определяется

качеством и важностью подготавливаемых им решений: Ц

с УЗ,РК'

гдеУРЗ - уровень решаемых задач; УЗ,РК - уровень задач, решаемых конкурентом.

Ценность выполнения функции оператором определяется стандартом выполнения им производственных операций:

УСО

Цо =

УСК

где УСО - уровень стандарта, выполняемого оператором; УСК -уровень стандарта, выполняемого конкурентом.

В конечном итоге ценность персонала определяется коэффициентом использования им ресурсов и возможностей.

Кроме того, необходимо наличие базы, в которой должна содержаться информация о конкурентах, а также их рейтинг, для постоянного мониторинга результатов и ценности сотрудников.

Целевое повышение профессионализма может осуществляться в различных формах: подготовка кадров высшей квалификации, обучение действием, стажировки, ротация и др. Одним из методов подготовки руководителей и специалистов к исполнению должностных обязанностей в условиях новых требований к эффективности и безопасности производства является развивающая

аттестация. Эффективность этого метода обусловлена тем, что существенное развитие персонала осуществляется без значительных финансовых вложений.

Принципиальным моментом при осуществлении данного метода является постановка работнику руководством предприятия конкретной цели изменения понимания, знаний, умений и навыков и определение совместно с этим работником результатов, ожидаемых от повышения квалификации. Эту деятельность необходимо осуществлять систематически.86

Под развивающей аттестацией понимается оценка соответствия мотивационного и квалификационного потенциала работника задачам развития предприятия в зоне его ответственности, определение направлений развития и использования этого потенциала с взаимной выгодой для предприятия и работника.

Цель аттестации - развитие профессионализма работников предприятия на основе формирования представлений о возможностях и методах повышения эффективности и безопасности производства и освоения этих методов.87

Задачи развивающей аттестации:

• оценка уровня понимания работниками основных целей и задач деятельности;

• повышение мотивации и квалификации работников для решения задач развития предприятия в своей зоне ответственности;

• формирование у работников навыков планирования и реализации улучшений производства;

• оценка ценности работников и их соответствия занимаемым должностям;

• выявление и коррекция представлений работников о способах повышения эффективности и безопасности работы;

• повышение ответственности работников за результаты хозяйственной деятельности предприятия;

• выявление потенциальных возможностей работников;

86 Коркина, Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих предприятий: Дис. ... докт. экон. наук / Т.А. Коркина. - Челябинск, 2010.

87 Добровольский, А.И. Развивающая аттестация управленческого персонала ОАО «Ургалуголь» / А.И. Добровольский, Г. Л. Феофанов, О.С. Шивырялкина // Уголь. - 2013. - № 3. - С. 104-109 (0,8 п.л., авторских - 0,27).

• развитие инициативы и творческой активности работников;

• улучшение качества подбора и расстановки кадров88.

Особенностью развивающей аттестации является определение не только квалификационного, но и мотивационного соответствия работника задачам развития предприятия, обеспечивающего повышение прибыльности предприятия и качества жизни его трудящихся. Метод развивающей аттестации включает идентификацию интересов руководителя, оценку его квалификации и мотивации по каждой составляющей его трудовой функции, установление согласованных между работодателем и руководителем целей его развития. Этот метод позволяет определить работников, заинтересованных в личном развитии и расширении своей зоны ответственности, а также работников, которые не позиционируют себя участниками достижения стратегических целей предприятия и для которых требуется сужение зоны ответственности.

Основной формой проведения аттестации является аттестационное собеседование руководителя и работника. При переводе работника в кадровый резерв руководителей или при назначении на новую должность, кандидатура рассматривается аттестационной комиссией.

По результатам развивающей аттестации определяются достоинства и недостатки руководителя в отношении реализуемых трудовых функций, соответствие или несоответствие его деятельности стратегическим целям, принимается решение о соответствии аттестуемого занимаемой должности.

Закрепление полученных в процессе подготовки и проведения аттестации представлений, знаний и умений осуществляется посредством реализации аттестуемыми разработанных проектов программ развития. Результаты реализации являются основой для проведения следующего аттестационного цикла. Схема межаттестационного представлена на рис. 4.10.

88 Добровольский, А.И. Развивающая аттестация управленческого персонала ОАО «Ургалуголь» / А.И. Добровольский, Г. Л. Феофанов, О.С. Шивырялкина // Уголь. - 2013. - № 3. - С. 104-109 (0,8 п.л., авторских - 0,27).

52

Рис. 4.10. Схема межаттестационного цикла89

89 Артемьев, В.Б. и др. Концептуальный подход к формированию системы непрерывного повышения эффективности и безопасности угледобычи на основе развития мотивации и квалификации персонала / В.Б. Артемьев, А.Б. Килин, В.А. Азев, A.C. Костарев и др.// Уголь.-2011,-№ 10.-С. 52-54.

Необходимость и значимость развивающей аттестации для руководства предприятия обусловлены тем, что она позволяет обосновать и наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников; мотивирует работников на повышение эффективности деятельности в интересах предприятия.

Для руководителей производственных подразделений преимущества развивающей аттестации по сравнению с традиционной аттестацией связаны с тем, что они получают возможность уточнить требования, которые предъявляются к их деятельности руководством предприятия; повышается удовлетворенность результатами труда благодаря фиксации признания достижений со стороны вышестоящего руководителя; осознаются цели и задачи, стоящие перед предприятием (подразделением), а также определяется траектория развития аттестуемого руководителя. Схема развивающей аттестации представлена на рис. 4.11.

Развивающая аттестация в Черногорском филиале ОАО «СУЭК» стартовала в июне 2012г., финал её первого цикла состоялся в декабре 2012 г. (рис. 4.12).

Аттестацию прошли механики, мастера и начальники участков, всего порядка 100 работников. В 2013 г. проходил второй цикл аттестации, в нём принимал участие, в том числе управленческий персонал.

Провести детальный анализ мотивирующе-развивающей аттестации 2012 года помогло ведение оценочных ведомостей (рис. 4.13), протоколов и записей всех выступлений, оформленных в дальнейшем в приложения к протоколам.

На аттестации работники докладывали об итогах проведенных улучшений в части повышения эффективности и безопасности труда в форме подготовленных презентаций.

Так были реализованы следующие мероприятия:

• разработана внедрена конструкция компактной мобильной мастерской;

• проведена модернизация оборудования ОРУ-1,2 сек/35 кВ ПС РП-1;

• проведена модернизация электрооборудования 3 сек/6 кВ ПС РП-3 и т.д.

Рис 4.11. Схема цикла развивающей аттестации работников90

90 Организационная подготовка безопасной и высокопроизводительной работы персонала на предприятиях ОАО «Ургалуголь»: отчет НИИОГР I этап -п.Чегдомын - г.Челябинск: ООО «НИИОГР», 2012. - 120 с.

37

%

%

1 категория - Горные мастера 85 чел.

(мастера, старшие мастера, прорабы);

3 категория ■ Начальники участков 35 чел.

(цехов, автоколонн; главные инженеры цехов, заместители начальников цехов).

2 категория - Механики 50 чел.

(электромеханики, старшие механики);

Рис. 4.12. Участники развивающей аттестации в Черногорском филиале ОАО «СУЭК»91

По результатам подготовки и проведения в ООО «СУЭК-Хакасия» мотивирующей аттестации были сделаны следующие выводы:

• на аттестации начальники участков продемонстрировали понимание требований к их квалификации и высокий уровень готовности менять сложившуюся ситуацию;

• более 60% аттестуемых работников затруднились ответить на вопросы членов комиссии, касающиеся их сотрудничества со службой ОТ и ПК, а также дальнейших планов по повышению уровня безопасности. Более 70% результатов по повышению уровня безопасности на своем участке работники представляют с использованием разработанных «карт рисков»;

• мотивирующая аттестация показала, что самой слабой позицией в ответах работников и их уровне готовности является понимание своих дальнейших задач по развитию участка (службы, подразделения), объединения, компании92.

Финал мотивирующей аттестации 2012 г. подвёл её организаторов к потребности выпускать периодическое издание, в котором бы фиксировались уже внедрённые в жизнь улучшения производства. Так появился «Банк успешных решений», в котором доступным

91 Килин, А.Б. и др.Мотивирующая аттестация в системе непрерывного совершенствования производства на опыте ООО «СУЭК - Хакасия»/ А.Б. Килин, В. А. Азев, А.С. Костарев, Г.Н. Шаповаленко, Е.В. Кобец, А. Л. Жуков // Горн. инф.-аналит. Бюлл. - 2013. - №5 - С. 339-345.

92 Килин, А.Б. и др. Мотивирующая аттестация в системе непрерывного совершенствования производства на опыте ООО «СУЭК - Хакасия»/ А.Б. Килин, В. А. Азев, А.С. Костарев, Г.Н. Шаповаленко, Е.В. Кобец, А. Л. Жуков // Горн. инф.-аналит. Бюлл. - 2013. - №5 - С. 339-345.

Утверждаю: Директор предприятия

«__»_2012 г.

Согласовано: Гл .инженер

«__»_2012 г.

Согласовано: Начальник участка

«__>>_2012 г.

Месяц Неделя Планируемый результат % от цели Оценка*

Повышение эффективности Повышение безопасности Самооценка Оценка руководителя

август 32 Подбор персонала на обучение высокопроизводительной работе Выявление рисков травмирования на участке (составление собственного реестра) 4

33 Оценка навыков работников и обучение производительной работе на погрузчиках Организация осмотра участка коллегами для дополнения реестра 3

34 Анализ причин простоев и отбор тех, которые будут устранены Проработка причин возникновения рисков и возможностей по их устранению 10

35 Разработка и согласование техн. схем высокопроизводительной работы Устранение 5-10 наиболее устраняемых рисков травмирования 2

сентябрь 36 Согласование взаимодействия со смежными участками для устранения причин простоев (регламент, положение) Информирование персонала об устраненных рисках и причинах их возникновения на участке 3

37 Реализация согласованных мероприятий по устранению 1-2 причин простоев Проработка причин возникновения рисков и возможностей по их устранению 3

38 Внесение изменений в должностные инструкции для персонификации ответственности за простои экскаватора Устранение 5-10 устраняемых рисков травмирования на втором этапе 5

39 Постановка ежесменного учета заработка водителей погрузчиков Проработка причин возникновения рисков и возможностей по их устранению 10

октябрь 40 Анализ качества проведения ремонтов оборудования Устранение 5-10 устраняемых рисков травмирования на втором этапе 2

41 Проведение хронометража ремонтных процессов с целью сокращения времени Проработка причин возникновения рисков и возможностей по их устранению 15

42 Согласование возможностей по увеличению времени работы погрузчика Устранение 5-10 устраняемых рисков травмирования на втором этапе 2

43 Составление регламента ремонтных процессов, освоение и оценка эффекта Предварительный отчет перед ИГР участка об устраненных рисках, мерах по устранению причин их возникновения 12

л & § « 44 Согласование регламента со всеми службами и подразделениями, участвующими в процессе 3

45 Изменение должностных инструкций для персонификации ответственности за процесс ремонта погрузчиков Реализация мероприятий по ликвидации оставшихся рисков, согласно составленного перечня рисков 8

46 Проработка возможностей исключения операций, понижающих производительность погрузчиков Реализация мероприятий по ликвидации оставшихся 10-15 рисков, согласно перечня рисков 10

47 Оценка повышения коэффициента использования от реализованных решений 3

48 Подготовка отчёта по динамике повышения коэффициента использования Подготовка отчёта по устранению 25-30 рисков травмирования на участке 5

ИТОГ Повышение коэффициента использования фронтальных погрузчиков не менее чем в 2 раза Составление реестра и устранение 25-30 производственных рисков без доп. финансовых затрат 100

* Шкала для еженедельной оценки полученного результата: | - к выполнению плана не приступали Н - план выполнен менее чем на 50%

- план выполнен на более чем 50%

- план выполнен на 100%

План составил

Рис.4.13. Пример плана подготовки к аттестации99

языком производственники рассказывают о внедрённых ими улучшениях. Публикуются фото работников и усовершенство-

93 Килин, А.Б. и др.Мотивирующая аттестация в системе непрерывного совершенствования производства на опыте ООО «СУЭК - Хакасия»/ А.Б. Килин, В.А. Азев, А.С. Костарев, Г.Н. Шаповаленко, Е.В. Кобец, А. Л. Жуков // Горн. инф.-аналит. Бюлл. - 2013. - №5 - С. 339-345.

ваний, даётся описание. Материал доступен для понимания, а главное, появилась возможность фиксировать, анализировать, передавать и перенимать полезный опыт, знать своих «героев» в лицо.

Мотивирующая аттестация 2013г. в ООО «СУЭК-Хакасия», доказав свою актуальность, открыла новые методики проведения. На каждого аттестуемого секретарём аттестационной комиссии была заведена карточка профессионального роста с формулировками целевых функций, шаблоном таблицы личных улучшений производства и таблицей критериев оценки улучшений. Цель - предоставить аттестуемому необходимые подсказки, освободить от составления бумаг, максимально мотивировать на улучшения.

На предварительных аттестациях 2013г. в ООО «СУЭК - Хакасия» был сделан упор на подробное ведение протоколов с учётом описания выступлений, замечаний, комментариев комиссии. Детальную фиксацию информации во всех производственных единицах вел секретарь аттестационной комиссии. Важно, что протоколы оперативно доводились до сведения, как руководства, так и персонально каждого аттестуемого. Цель - максимально учесть замечания, зафиксировать взятые обязательства и дать возможность наиболее достойно подготовиться к самой аттестации. Впервые протоколы так широко использовались в качестве рабочих материалов на всех уровнях производственного управления. Ставшие уже традиционными выпуски «Банков успешных решений» вполне органично «подхватывают» сведения о произведённых улучшениях и доводят информацию до всех работников филиала.

Некоторые улучшения и предложения работников ООО «СУЭК-Хакасия» находят отклик и в других филиалах компании. Например, внедрение начальника ЭРЦ РМЗ С.Ю. Соловьёва получили поддержку механиков ОАО «Чита-Уголь» и солидарное желание внедрить входной контроль подшипников на уровне филиалов и даже компании. Соловьёв создал карточки (по типу медицинских) на электрические машины. Использование этого усовершенствования позволяет экономить солидные средства на ремонте дорогостоящих подшипников.

Таким образом, развивающая аттестация позволяет комплексно воздействовать на мотивацию и квалификацию работников. Посредством вводного цикла происходит формулирование требований со стороны руководства к работникам, а со стороны работников - уяснение. В последующем через реализацию программ развития происходит реальное повышение квалификации относительно решаемых задач, в то же время мотивация усиливается за счет присвоения уровня профессионализма, который привязывается в последующем к оплате труда.

Проведенная работа по изменению позиции работников - от первоначального негативного отношения к проводимым преобразованиям до осознания необходимости и возможности улучшения системы работы в зоне своей ответственности - является базой для перехода работников предприятия на новый уровень профессионального развития.

5. ПОВЫШЕНИЕ ТЕСНОТЫ СВЯЗИ МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТОМ ТРУДА И ЕГО ОПЛАТОЙ

5.1. Диагностика системы оплаты труда на горнодобывающих предприятиях

Сравнение результатов работы зарубежных и российских горнодобывающих предприятий показало, что стоимость единицы труда рабочего-оператора в России 2,5-3,0 выше, чем у зарубежных конкурентов, а уровень заработной платы - ниже в 2,5-3,5 раза (табл. 5.1).

Указанное обстоятельство обусловлено отставанием российских горнодобывающих предприятий по производительности труда. Одной из причин, обусловливающих существенное отставание российских угледобывающих предприятий от зарубежных, является сложившаяся система организации и оплаты труда, имеющая ряд дефектов.

Одним из ключевых факторов реализации резервов развития предприятия является совершенствование системы оплаты труда.

Таблица 5.1

Показатели работы зарубежных и российских горнодобывающих предприятий94

Зарубежные предприятия

Российские предприятия

удельная годовая производительность экскаваторов: 450-460 тыс. м3/ м3 емкости ковша (= 455 тыс. циклов экскавации - трудовых операций)

удельная годовая производительность экскаваторов: 80-100 тыс. м3/ м3 емкости ковша (= 90 тыс. циклов экскавации - трудовых операций)

ФОТ одной бригады в год: 5000 $х4 чел.х12 мес.= = 240000 $/год

ФОТ одной бригады в год: (1500$ + 1200$)х4 чел.х12 мес.= = 129600 $/год

зарплатоемкость цикла экскавации:

240000 $ 455000 циклов = 0,53 $/цикл,

зарплатоемкость цикла экскавации:

129600 $ 90000 циклов

= 1,44 $/цикл,

Применяемые системы оплаты труда в угольных компаниях не обеспечивают заинтересованность работников в повышении результативности своей деятельности и деятельности предприятия в целом, поскольку результаты труда слабо связаны с размером оплаты. Эта проблема была характерной для горнодобывающих предприятий в советское время, остается она и при рыночных условиях хозяйствования.

В 1990 г. был проведен анализ связи результатов и оплаты труда водителей автосамосвалов на Сорском молибденовом комбинате. Результаты труда водителей измерялись в эталонных машино-часах работы - времени, в течение которого автосамосвал осуществляет транспортный цикл с рациональными параметрами. Было определено, что при 8-часовой смене водители производительно работали в среднем 4,3 ч. За одно и то же количество труда водитель мог получить оплату, отличающуюся в большую и меньшую сторону на 25%, т.е. в 1,67 раза (рис. 5.1).

94 Захаров, С.И. и др. Принципы развития системы организации и оплаты труда горнодобывающего предприятия // Тенденции и перспективы социально-экономического развития России: взаимодействие общества, власти и бизнеса: материалы XXIX междунар. науч.-практ. конф.: в 2 ч./ Урал. соц.-экон. ин-т (ф) ОУП ВПО «АТиСО». - Челябинск, 2012. - Ч. I. - С. 30-34.

Рис. 5.1. Связь результатов и оплаты труда на СМК (1990 г.)95

Анализ показателей работы АТЦ ГМК «Печенганикель» за 1983г., проведенный А.М. Макаровым, также показывает отсутствие связи между заработной платой и производительностью труда (табл. 5.2).96

Таблица 5.2

Коэффициентыi корреляции показателей работыг АТЦ ГМК «Печенганикель»

Показатели Коэффициент корреляции

Грузооборот - автомобиле-дни в работе 0,5

Грузооборот - автомобиле-дни в ремонте -0,1

Грузооборот - среднемесячная заработная плата водителей 0,04

Грузооборот - среднемесячная заработная плата слесарей -0,29

Автомобиле-дни в работе - среднемесячная заработная плата водителей -0,43

Автомобиле-дни в ремонте - среднемесячная заработная плата слесарей -0,34

95 Алексенко, В.С. и др. Модели повышения эффективности и безопасности производства посредством совершенствования организации и оплаты труда: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала) / В.С. Алексенко, Ф.И. Акшенцев, О.Б. Браун и др. - М.: Горная книга, 2012. - 50 с. - (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 18).

96 Рассчитано по: Анализ работы автомобильного транспорта на карьерах Минц-ветмета СССР. Статистический сборник, М., 1984 г.

Анализ показателей различных горнодобывающих предприятий показал, что наиболее тесная связь выявлена между коэффициентом использования парка автомобилей во времени и соотношением заработной платы водителей и слесарей: чем меньше разница между заработной платой водителя и слесаря, тем больше коэффициент использования парка во времени. Но простое повышение заработной платы не приводит к росту производительности труда (табл. 5.3-5.4)97.

В 2008 г. анализ фактической структуры заработной платы экипажей экскаваторов в ОАО «Разрез Тугнуйский» показал, что значения коэффициента корреляции заработной платы и объемов экскавации горной массы составляют от 0,38 до 0,88, притом, что нормальным принято считать значение от 0,7. Минимальное значение коэффициента корреляции обусловлено тем, что доля сдельной заработной платы, напрямую зависящей от результатов труда машинистов, составляет чаще всего только 30-40% в общей оплате труда. Максимальное значение тесноты связи вероятнее всего достигается усилиями авторитетного бригадира. Большой разброс значений тесноты связи между результатами и оплатой труда свидетельствует о том, что существующая система оплаты не является надежным инструментом управления98.

Анализ тесноты связи зарплаты бригад машинистов экскаваторов с результатами их работы на Главном карьере Качканарско-го горно-обогатительного комбината за период с января 2009 г. по май 2010 г. также показал, что фактически за одинаковый объем экскавации (±5%) бригады машинистов могут получить заработок,

97 Совершенствование системы работы ГТУ для повышения эффективности и надежности карьерного автотранспорта: отчет НИИОГР за Шкв. 2013 г. - п. Саган-Нур - г.Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. - 45 с.

98 Федоров, А.В. Система стимулирования труда машинистов экскаваторов / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. // Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). - Вып. 7. (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя»). - М.: Изд. «Горная книга», 2010.

отличающийся в 1,3-1,5 раза, и примерно за одинаковую зарплату экипажам необходимо выполнять существенно различающиеся (в 1,5-2 раза) объемы работ (рис. 5.2)99.

Таблица 5.3

Коэффициенты корреляции между показателями предприятий

Показатели Коэффициент корреляции

Фактический коэффициент использования автопарка во времени - затраты заработной платы водителей на 1 млн ткм -0,51

Фактический коэффициент использования автопарка во времени - затраты заработной платы транспортных рабочих на 1 млн ткм -0,36

Фактический коэффициент использования автопарка во времени - соотношение заработной платы водителей и слесарей -0,7

Таблица 5.4

Удельные показатели предприятий (на 1 млн ткм)

Показатель Гайский ГОК Башкирский Сибай МСК Учалин-ский ГОК ММК (АТЦ ) Сорский МК Печенга-никель

Число во- 4,0 4,5 3,9 5,9 2,2 3,0

дителей

Число слеса- 1,2 2,2 1,2 0,9 1,6 1,5

рей

Число транс- 5,2 6,7 5,1 6,8 3,8 4,5

портных рабочих

Затраты заработной платы 13198,8 20261 14913,6 24618 7359,6 9150

водителей, руб.

99 Коркина, Т.А., Захаров, С.И. Современные проблемы оплаты труда на угледобывающих предприятиях// Вестник Челябинского государственного университета 2013. № 3. Управление. Вып. 8. С. 92-95.

Окончание табл. 5.4

Показатель Гайский ГОК Башкирский Сибай МСК Учалин-ский ГОК ММК (АТЦ ) Сорский МК Печенга-никель

Затраты заработной платы транспортных рабочих, руб. 15724,8 Н.д. 17679,6 26388 10831,2 11956,8

Затраты на запасные части, руб. 2127,1 1622,8 Н.д. 2968,1 9968,3 8719,6

Теоретическая производительность / Нормативная производительность 1,5 1,7 1,5 1,9 1,3 1,6

■МГ1 ТЫС.

----------- ________ / % 1 & * ♦ ♦ * ♦

♦ ♦♦ ♦♦♦Л 4

♦ ♦ ♦

ф - [ > III II I11 V >'1 НИ |*||Ги.|| II и ||| | I II' I 11.11 II IК IIII

' 1|'|1> ГМ И1С ММ

Рис. 5.2. Зависимость ФЗП бригад от объемов экскавации за месяц, Главный карьер Качканарского горно-обогатительного комбината (за период январь 2009 г. - май 2010 г.)

Приведенные примеры относятся к реализации сдельной формы оплаты труда, при которой, казалось бы, размер заработной платы должен определяться исходя из результатов труда. Труд руководителей, специалистов и служащих (РСиС) на угледобывающих предприятиях оплачивается, как правило, по повремен-

ной форме, при этом полученные результаты не учитываются. Например, горные мастера на участке имеют разные результаты, но получают одинаковую зарплату, поскольку эти результаты трудно измеримы. Соответственно работник не стремится к улучшению результатов100.

Для формирования системы оплаты труда, позволяющей заинтересовать работников в повышении результатов необходима соответствующая система учета. В настоящее время труд рабочих, служащих, специалистов и руководителей практически не учитывается. По существующей на предприятии системе учета из 8760ч календарного фонда времени (КФВ) среднесписочный автосамосвал БелАЗ-7555 работал на линии 7463 ч (85,2%), находился в плановом ремонте - 385 ч (4,4%), в аварийном ремонте - 300 ч (3,4%), в режимных простоях - 192 ч (2,2%), в прочих простоях - 190ч (2,0%), простаивал из-за отсутствия бригады - 44 ч (0,5%), простаивал из-за отсутствия запчастей - 88 ч (1,0%) (рис. 5.3, а).

Резервы производительности автосамосвала, к которым отнесены время прочих простоев, время отсутствия бригады, время отсутствия запчастей, 50% времени в аварийных ремонтах, составили 455ч (5,2%). То есть производительность автосамосвала можно 455

повысить на -х100% = 6,1%.

7463

По отчетности предприятия экскаватор ЭКГ-8И из 8760 ч календарного фонда времени работал на экскавации 7176 ч (81,9%), находился в плановом ремонте - 368ч (4,2%), в аварийном ремонте - 464 ч (5,3%), в режимных простоях - 96ч (1,1%), в прочих простоях - 600 ч (7,6%) (рис. 5.3, б).

Резервы производительности экскаватора, к которым отнесены время прочих простоев, 50% времени в аварийных ремонтах, составили 895 ч (10,2%). То есть производительность экскаватора 895

можно повысить на -хЮ0% = 12 5%

7176 ' '

100 Галкин В.А., Макаров А.М., Лапаева О.А., Полещук М.Н. Оплата труда. -лябинск, ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2010

Че-

а)

Отсутствие бригады 0,5% .2,0% Прочие простои

б)

ежимные простои 1,1%,4 Отсутствие з/ч 1,0% .L

варийные ремонты

1,4% 5,3%''^^-

4,4% ППР 4,2%

- полезное время U -резерв

Рис. 5.3. Структура календарного фонда времени работы оборудования по существующей на предприятии системе учета: а — автосамосвала; б — экскаватора101

Таким образом, по действующей на предприятии системе учета, резервы производительности имеющегося оборудования невелики (6-12%) и требуемый рост объемов может быть обеспечен только приобретением нового оборудования.

Если использовать систему учета, исходя из возможностей оборудования, то резервы будут гораздо больше.

Возможное время работы автосамосвала (Тмаксраб) определяется как произведение календарного фонда времени на коэффициент технической готовности (k ) и коэффициент использования времени водителя (учитывает время на ежесменное обслуживание, принятие пищи и личные надобности - 1,5 ч в 12-часовую смену) (k ):

101 Галкин, В.А. Организационно-технологические резервы в автомобильно-экскаваторном комплексе / В.А. Галкин, В.П. Кавышкин, М.Н. Полещук, А.В. Соколовский // Геотехнологические проблемы комплексного освоения недр: сб. научн. тр. / ИГД УрО РАН. - Екатеринбург, 2008 - Вып. 4 (94). - С. 110-113 66

Т^ =КФВх^тгх^а =8760x0,85x0,88 = 65704 (75% от КФВ).

Возможный объем вывозимой горной массы при номинальном использовании технических возможностей автосамосвала рассчитывается по формуле Т

6, _ макс.раб у у шах гр к

рейса

где Т „ - время рейса, с; V - объем кузова, м3.

рейса г г ' ' к '

При протяженности забойно-отвальных участков 0,2км, приведенном расстоянии транспортирования ¿привед = 1,7 км, времени погрузочно-разгрузочных операций 195 с при погрузке экскаватором ЭКГ-5А, 170с экскаватором ЭКГ-8И, среднее время рейса автосамосвала при погрузке экскаватором ЭКГ-5А Т „ = 606 с, при

рейса

погрузке экскаватором ЭКГ-8И Т = 581 с.

рейса

Возможный объем вывезенной горной массы при погрузке экскаватором ЭКГ-5А

5А = 6570x3600^ = 89 тыс.м3/год; ^ 606

при погрузке экскаватором ЭКГ-8И

ш = 6570x3600 = тыс.м3/год.

^шах 581 .

В 2007 г. 1/3 вывезенной горной массы была погружена экскаватором ЭКГ-8И и 2/3 вывезенной горной массы были погружены экскаватором ЭКГ-5А, средневзвешенный возможный объем вывозимой горной массы составит

6570x3600 „„ =-7-—х23 = 910,2

581х-+606х- тыс.м3/год.

3 3

Таким образом, на выполненную за отчетный период работу необходимо было затратить только Т = 585000/91200 х 6570 =

г пр.раб

=4223 ч времени (48,2% от КФВ).

Резерв составляет 6570 - 4223 = 2347 ч, в 5,2 раз больше чем по учетным данным. То есть производительность автосамосвала 2347

можно повысить на -хЮ0% = 56% (в полтора раза).

4223

Аналогичный расчет для экскаватора показал, что его производительное время работы составило 2584 ч (29,5% от КФВ).

То есть, резерв для экскаватора ЭКГ-8И - 3986ч, что в 4,5 раз больше, чем по учетным данным. Следовательно, производитель-

3986

ность экскаватора можно повысить на -хЮ0% = 154% (в 2,5

раза). 2584

Структура КФВ по предлагаемой системе учета, исходя из возможностей оборудования, приведена на рис. 5.4.

14,8% ТО+ППР 14,8%-

Ежесменное обслуживание + Личные надобности ~ 10,2% 10,2%

- полезное время

- резерв

Резерв

3986 маш.-час 45,5%

Производительное время работы на экскавации 2584 маш.-час 29,5%

Рис. 5.4. Фактическая структура календарного фонда времени работы:

а — автосамосвала; б — экскаватора102

102 Галкин, В.А. Организационно-технологические резервы в автомобильно-экскаваторном комплексе / В.А. Галкин, В.П. Кавышкин, М.Н. Полещук, А.В. Соколовский // Геотехнологические проблемы комплексного освоения недр: сб. научн. тр. / ИГД УрО РАН. - Екатеринбург, 2008 - Вып. 4 (94). - С. 110-113 68

Рассчитанные резервы (2347ч по автосамосвалам и 3986ч по экскаваторам) в существующей системе учета являются скрытыми резервами. При вскрытии этих резервов значительное повышение производительности и требуемый рост объемов производства могут быть обеспечены совершенствованием технологии и организации производства без приобретения нового оборудования.

Для реализации существующих резервов каждого работника или групп работников целесообразно вести учет по системе «светофор». Данная форма учета позволяет сопоставлять персональный график реализации функции работника с запланированной траекторией развития, цвет отметки зависит от его результата. Результаты работы водителей автосамосвалов представлены на рис. 5.5.

Анонимное анкетирование, проведенное в ОАО «Ургалуголь» в 2010 г., показало, что персонал оценивает, как реальную, возможность повышения эффективности и безопасности производства более чем в 1,5 раза (рис. 5.6) без инвестиций и увеличения фонда оплаты труда - посредством повышения уровня организации производства в результате усиления мотивации и роста квалификации персонала.

Рис. 5.5. Учет результатов работы водителей автосамосвалов по системе «светофор» ООО «Восточно-Бейский разрез» (ноябрь-декабрь 2008 г.)103

103 Коркина, Т.А. Управление инвестициями в персонал угледобывающего предприятия: цели и средства / Т.А. Коркина // Уголь. - 2009. - №8. - С. 52-55.

100 90

80 -70

ео

50 ■ 40 ■

30 -20 10 ■ о

Возможность повышена, %

Д=+20

Д -синертетический эфф в кт ез а им оде йстэи я

Д=+21

59

39

I

60

39

Безопасность

Эффективность

Варианты взаимодействия:

I! Участш нэч инэ ет ц елеустрем ленно д об и вэться преьш ени я эф ф екти вности и безсп эсности производства, руководств о предприятия не меняет своей рабе™

Руководство предприятия начинает целеустремленно добиваться пов мнения эффективности и безопасности производства, учасюк не меняет своей работы А Руководство предприятия и производственный уча сток слаженно и целеустреглленно работают над повышением эффективности и безопасности производства

Рис.5.6. Результаты оценки персоналом ОАО «Ургалуголь» возможности повышения эффективности и безопасности производства (февраль 2010 г.)104

Проведенное в 2011 г. анкетирование подтвердило, что ключевые работники всех уровней управления (более 80%) готовы повысить свою производительность в 1,5 раза - при условии повышения уровня оплаты труда на 25% и обеспечения роста их управленческой квалификации. По сути, работники готовы идти на снижение расценок за свой труд при условии, что будут создана возможность увеличения результатов труда и уровня оплаты (рис. 5.7).

Для изменения существующей ситуации в области оплаты труда, которая не позволяет надежно повышать эффективность и безопасность производства, необходимо собственникам, менеджменту и персоналу сформировать представление о способах построения системы оплаты труда, обеспечивающей баланс их интересов.105

104 Добровольский, А.И. и др. Возможности повышения эффективности и безопасности производства в ОАО «Ургалуголь» /А.И. Добровольский, Г.Л. Феофанов, В.В. Лисовский, Н.П. Золотарев //Уголь. - 2011. - № 7. - С. 49-52.

105 Коркина, Т.А., Захаров, С.И. Современные проблемы оплаты труда на угледо-70

Количество работников, %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

О --1-

™г """" ЯМ

''' ■ гфллАПО V "> мрллалв

Рис. 5.7. Результаты оценки персоналом ОАО «Ургалуголь» выбора желаемого соотношения между результатом и оплатой труда (май 2011 г.)106

5.2. Методическое обеспечение повышения тесноты связи между результатом и оплатой труда

Эффективное развитие угледобывающего предприятия может быть обеспечено формированием соответствующей организационной структуры, которая включает: владельцев рационально сформированного капитала, желающих и способных наращивать этот капитал; опытных топ-менеджеров, то есть лидеров с управляющими командами, способных адаптировать предприятие к изменениям экономической среды; достаточный интеллектуальный потенциал; работоспособный, динамичный и мотивированный персонал.107

бывающих предприятиях// Вестник Челябинского государственного университета 2013. № 3. Управление. Вып. 8. С. 92-95.

106 Добровольский, А.И. и др. Возможности повышения эффективности и безопасности производства в ОАО «Ургалуголь» /А.И. Добровольский, Г.Л. Феофанов, В.В. Лисовский, Н.П. Золотарев //Уголь. - 2011. - № 7. - С. 49-52.

107 Пикалов, В.А. Методологические принципы формирования эффективных организационных систем высокопроизводительных угледобывающих предприятий: Дисс... докт.техн.наук. - Москва, 2003. - 265с.

91,3

150% план 200% алом 300% план

125% зорпл&по 150% зарплат 200% зоралаяв

В связи с этим усиливается актуальность формирования в структуре активов предприятия особенного вила капитала - человеческого капитала. На уровне предприятия человеческий капитал является элементом общего капитала предприятия и не существует вне взаимосвязи с финансовым и физическим капиталами. В совокупности все виды капитала предназначены для получения дохода (рис. 5.8)108. Инвестиции в человеческий капитал помимо социальных эффектов всегда предполагают стоимостной эффект для лица, их осуществляющего:

• для работника мотивацией к поддержанию и формированию профессиональных навыков является дифференциация его доходов;

• для фирмы, вкладывающей деньги в развитие персонала, речь идет о повышении производительности труда;

• для общества в целом эффект выражается в поддержании конкурентоспособности национальной экономики и росте ВВП.

Анализ основных характеристик человеческого капитала предприятия позволяет говорить о нем как о системе, в которой целесообразно выделять человеческий капитал топ-менеджмента, менеджеров среднего и нижнего звена, специалистов и операционного персонала. Выделение этих уровней обусловлено принципиальным различием их компетенции.

Компетенция топ-менеджмента применительно к инновационному развитию заключается в определении общих целей развития, задач, механизма их реализации и в осуществлении контроля за инновационной деятельностью. Менеджмент среднего и нижнего звена отвечает за разработку программ инновационной деятельности и организацию их выполнения в подразделениях. Специалист разрабатывает и обосновывает инновационные предложения в сфере решаемой им специализированной задачи. Операционный работник отвечает за качество реализации разработанных инноваций.

Рационально подобранный, организованный и высококвалифицированный персонал является основным ресурсом эффективно работающего производства.

108 Коркина, Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающего предприятия: Дисс... докт. экон. наук. - Челябинск, 2010. - 290 с. 72

Инвестиции

Текущие затраты

Финансовый капитал

Финансовое обеспечение

Человеческий капитал предприятия

ИЧК топ-менеджмента

ИЧКменеджмента^ I ИЧК специалистов

ИЧК операционного персонала

Эффективность использования новых знаний

Прирост новых знаний

Нематериальное обеспечение

Инновационное развитие # ■ предприятия

Физический капитал

Материальное обеспечение

Дополнительные доходы предприятия

Доходы государства

Доходы раЬотйика

Доходы акционеров

Рис. 5.8. Место человеческого капитала в структуре капитала предприятия, реалшующего инновационную модель технологического развитии"": ИЧК - индивидуальный человеческий капитал

109 Коркина, Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающего предприятия: Дисс... докг. экон. наук. -Челябинск, 2010. -290с.

Работник, как субъектный элемент организационной системы предприятия, является носителем определенных характеристик, которые необходимы для выполнения производственных задач. Его поведение в организации подчиняется следующей последовательности: 1 - осознание потребностей (какие потребности удовлетворю); 2 - соотнесение потребностей со способностями (какие способности проявлю) и нормами (что получу взамен того, что отдам, приемлемо ли это для меня); 3 - оформление цели; 4 - устранение противоречий в нормах, способностях, потребностях110.

Существующая в организационной системе иерархия задач позволяет дифференцировать работников по их ответственности, квалификации и полномочиям. Каждый иерархический уровень включает в себя объем функций, выполняемых нижележащим уровнем управления, при этом увеличивается степень его ответственности, доля в принятии стратегических решений и доступ к информации (рис. 5.9).

Одним из направлений совершенствования подходов к эффективному управлению угледобывающим предприятием является изменение в системе мотивации персонала, результатом которого станет повышение заинтересованности персонала в получении требуемых результатов соответственно достижение целей управления угледобывающим предприятием.

Результаты исследований на угледобывающих предприятиях Кузбасса свидетельствуют о том, что наибольшую важность среди факторов, влияющих на заинтересованность персонала, менеджмент угледобывающих предприятий присваивает оплате труда (рис. 5.10), которая является фактором заинтересованности, представленным количественной характеристикой111.

110 Пикалов, В.А. Методологические принципы формирования эффективных организационных систем высокопроизводительных угледобывающих предприятий: Дисс... докт.техн.наук. - Москва, 2003. - 265 с.

111 Бабенцев Д.Ю. Повышение эффективности управления угледобывающим предприятием на основе совершенствования механизма мотивации персонала и менеджмента: Дисс... канд.экон.наук. - Челябинск, 2005. - 120 с.

Внешняя среда

Предприятие

Ресурсы Продукция ___ж-J______

пределение уровня эффективно^ сти и устойчивости предприятия относительно требований корпораци

п----

Объекты управления

Предприятие, организация

Функциональная система (служба)

Подсистема (цех, отдел)

Рабочее место

Зоны функциональной ответственности

Сопоставление фактических параметров объектов /правления с требуемыш

Результат

Результат

Результат

Результат

Продукция

Целеполагание

Целедостижение

Рис. 5.9. Система управления угледобывающим предприятием1'

112 Пикалов, В.А. Методологические принципы формирования эффективных организационных систем высокопроизводительных угледобывающих предприятий: Дисс. докт.техн.наук. - Москва, 2003. - 265 с.

-8* л 6

Я ц

—

■ ■:

Фактор

= 5 2

а Э

|1 X Л

е-1

л с

й- 5

3 к

Г- Н

«з а # §

4 Е

а I з

¡2

ё а I

а Ш I | 5 м £ 5 я

(О

Г I

- факторы характернзующвеся кашнестаенно; - факторы характеризующиеся качественно

Рис. 5.10. Оценка факторов, формирующих заинтересованность персонала в результатах деятельности (результаты опроса менеджмента угледобывающих предприятий)113

Для осуществления изменений в управлении угледобывающим предприятием важно вовлекать менеджмент и персонал в процесс изменений, что возможно при условии разработки эффективных средств мотивации. Механизм мотивации менеджмента и персонала должен быть ориентированным как на количественные характеристики результатов, так и на качественные характеристики. Это позволит разрешить противоречие между целевыми установками и действиями собственников, персонала и менеджмента.

Методический подход к стимулированию работников энергомеханической службы обогатительной фабрики ООО «СУЭК-Хакасия» основан на обеспечении более тесной увязки их премии со значениями целевых показателей и оперативного информирования.

113 Бабенцев Д.Ю. Повышение эффективности управления угледобывающим предприятием на основе совершенствования механизма мотивации персонала и менеджмента: Дисс... канд.экон.наук. - Челябинск, 2005. - 120 с. 76

С целью реализации этого подхода на обогатительной фабрике ООО «СУЭК-Хакасия» (далее ОФ) поставлена задача - обеспечить заинтересованность работников энерго-механической службы в снижении времени ремонта и количества отказов оборудования114.

Для этого разработано Положение о премировании, увязывающее премию работников службы со значениями целевых показателей. Сравнение существующего и разработанного положения о премировании представлено в табл. 5.5.

Таблица 5.5

Сравнение принципиально отличающихся параметров существующего и разработанного положения о премировании

Параметры Положение премирования

Положения премирования Существующее Разработанное

Показатели премирования объем переработки - объем переработки; - продолжительность ремонта; - наработка между отказами

Максимальный размер премии, % 70 96

в том числе за объем переработки 70 35

за продолжительность ремонта и наработку между отказами 0 61

Теснота связи величины премии с: - объемом переработки - продолжительностью ремонта оборудования - наработкой между отказами 0,95 0,13 0,04 0,96 0,93 0,84

Условие получения премии работниками энерго-механической службы по разработанному Положению (на примере слесарей представлено) представлены в табл. 5.6.

114 Создание системы непрерывных улучшений производственных процессов ООО «СУЭК-Хакасия»/ Отчет НИИОГР - г. Челябинск - г. Черногорск: ООО «НИИОГР», декабрь 2013. - 52 с.

Таблица 5.6

Условие распределения премии слесарей по разработанному Положению115

Пг| ер I ц .'I к 1. ТЫС-Т Размер премии та переработку, % Продолжительность становых ремонтов*, ч Коэффициент учптывакощпй наработку между откат ми

151 1:4 117 110 1 103 96 8? 82 75 | 68 61 54 47 1,1 1 0.7 0

:' 'М- |: премпп та продолжительность ремонтов ^плановых п неплановых), *• Количество неплановых ремонтов

550 10% 0% он о% 0% 4% 10% 13% 16% 19% 29% 34% 39% 45% менее 19 19-37 37-55 более 55

560 13« 0% 0% 0% 0% 70% 10% 13% 16% 24% 29% 34% 39% 50% менее 19 19-37 38-56 более 56

570 15% 0% 0% о% 4% 7% 10% 13% 19% 24% 29% 344 45% 50% менее 20 20-38 38-58 более 58

580 18% о% 0% 2% 4% 7% 10% 16% 19% 24% 29% 34% 45% 50% менее 20 20-39 39-58 более 58

590 20% 0% 0% 2% 4% 10% 13% 16% 19% 24% 29% 39% 45% 50% менее 20 20-39 40-59 более 59

600 23% 0% 0% 2% 7% 1054 13% 16% 19% 24% 34% 39% 45% 50% менее 21 21-40 40-60 более 60

610 25% ом 0% 4% 7% 10% 13% 16% 24% 29% 34% 39% 45% 50% менее 21 21-41 41-61 более 61

620 28% 0% 2% 4% 7% 10% 16% 19% 24% 29% 34% 39% 45% 50% менее 21 21-41 42-62 более 62

630 30% 0% 2% 4% 10% 13% 16% 19% 24% 29% 34% 39% 45% 55% менее 22 22-42 42-63 более 63

640 33% 0% 4% 7% 10% 13% 16% 19% 24% 29% 34% 39% 5№Ь 55% менее 22 22-13 43-64 более 64

650 33% 0% 4% 7% 10% 13% 16% 19% 24% 29% 39% 43% 5№Ь 55% менее 22 22-13 44-65 более 65

редк о достигаемая область значений тльно достигаемая область чнлченнГт Среднемесячная наработка между отказами, т/отказ

\ - стаСч более 30000 15000-29000 10000-14900 менее 10000

115 Создание системы непрерывных улучшений производственных процессов ООО «СУЭК-Хакасия»/ Отчет НИИОГР - г. Челябинск - г. Черногорск: ООО «НИИОГР», декабрь 2013. - 52 с.

116 * продолжительность плановых ремонтов определяется ежемесячно в зависимости от объемов переработки и технического состояния оборудования; в данной таблице в качестве примера представлена продолжительность плановых ремонтов на ноябрь, которая составила 96 ч.

Основные положения разработанной системы премирования:

1. Сохранен принцип начисления премии за объем переработки, величина премии за этот показатель уменьшена в 2 раза.

2. Для определения целесообразной величины премии за продолжительность плановых ремонтов:

• определены диапазоны значения удельного времени на ремонт: недопустимое, стабильно достигаемое, редко достигаемое (единичные случаи) и минимально возможное (рис. 5.11);

• увязали величину премии со значением удельного времени на ремонт, так что ее динамика роста определяется диапазоном удельного времени на ремонт: за снижение удельного времени на ремонт на 0,1 ч/тыс.т премия составляет 2% в недопустимом диапазоне, 3% в стабильно достигаемом и 5% в редко достигаемом (рис. 5.12);

- в зависимости от удельного времени на ремонт и соответствующей ей премии определяем премию за продолжительность ремонтов (см. табл. 5.6).

Рис. 5.11. Диапазоны удельного времени на ремонт оборудования при различном объеме переработки117

117Создание системы непрерывных улучшений производственных процессов ООО «СУЭК-Хакасия»/ Отчет НИИОГР - г. Челябинск - г. Черногорск: ООО «НИИ-ОГР», декабрь 2013. - 52 с.

Премия, %

за снижение

^^^ на 0,1 ч/тыс.т

премия 5% за снижение на 0,1 ч/тыс.т премия3% за снижение на 0,1 ч/тыс.т премия 2%

55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

0,04 0,05 0,06 0,07 0,0

» v,it v,i . v,iv i

Удельное время на ремонт, ч/тыс.т

Рис. 5.12. Величина премии в зависимости от величины удельного времени на ремонт оборудования

3. Для определения целесообразной величины премии за количество неплановых ремонтов:

• установлены диапазоны значения наработки между отказами: недопустимое, стабильно достигаемое, редко достигаемое (единичные случаи);

• с учетом установленных диапазонов значений наработки между отказами определены значения количества неплановых ремонтов при различных объемах переработки для каждого выделенного диапазона;

• использован коэффициент к значению премии за продолжительность ремонтов, учитывающий наработку между отказами (см. табл. 5.6).

Апробация разработанного Положения о премировании работников энерго-механической службы позволила руководителям и специалистам службы выделить сильные и слабые стороны этого документа (табл. 5.7).

С целью информирования работников энерго-механической службы о значениях показателей определяющих величину их премии осваивается учет, позволяющий в оперативном режиме оценивать текущую ситуацию по продолжительности ремонта и планировать величину премии за текущий месяц (табл. 5.8).

Таблица 5.7

SWOT-анализ разработанного Положения о премировании работников энерго-механической службы ОФ118

СИЛЬНАЯ сторона СЛАБАЯ сторона

Высокая теснота связи между размером премии и продолжительностью и качеством выполнения плановых ремонтов Увеличено количество показателей премирования с одного до трех

Главная ВОЗМОЖНОСТЬ Главная УГРОЗА

Ежесменно влиять на размер своего заработка Повышение ответственности за обеспечение высокого качества выполняемых ремонтных работ

Увязка премии осуществляется на основе установления следующих диапазонов значения удельного времени на ремонт и наработки между отказами: недопустимое, стабильно достигаемое, редко достигаемое (единичные случаи) и минимально возможное. Величина премии устанавливается так, чтобы динамика ее роста значимо увеличивалась в соответствии с выделенными диапазонами.

Оперативное информирование об изменениях целевых показателей осуществляется на основе автоматизированной формы учета результатов работы в программе Microsoft Excel, позволяющая планировать величину премии за текущий месяц.

Главное условие повышения тесноты связи результатов с оплатой труда - необходимо перестать оплачивать персоналу работу, понижающую эффективность и безопасность производства в зоне ответственности каждого работника от требуемого уровня. Принципиальная схема этого подхода приведена на рис. 5.13.

Задача сложная в методическом и организационных аспектах, особенно - в психологическом, потому что каждому работнику придется пересмотреть и переоценить свою деятельность, наметить путь ее улучшения и пройти этот путь. Но решить эту задачу необходимо.

118 Создание системы непрерывных улучшений производственных процессов ООО «СУЭК-Хакасия»/ Отчет НИИОГР - г. Челябинск - г. Черногорск: ООО «НИИОГР», декабрь 2013. - 52 с.

а) сегодня БП

б)завтра БП

2'

2"

ШШ

О

о +

БП - безопасность производства; ЭП - эффективность производства;

- работа и ее результаты выше предъявляемого уровня требований;

О — работа и ее результаты соответствуют предъявляемым требованиям;

— работа и ее результаты не соответствуют предъявляемым требованиям;

| - брак, не оплачивается; | | - норма, оплачивается усреднено; | | -| -стандарт следующего уровня, оплачивается по повышенным ставкам

в) послезавтра БП

X 3' -1 - 4

X т 3 - 1 - 3"

X X X

ЭП

выше нормы, премируется;

ЭП

Рис. 5.13. Схема распределения ФОТ предприятия (производственного участка) в зависимости от качества выполняемой работы119

119 Оперативное управление рисками травмирования персонала. Сессия №6 / Отчет НИИОГР - г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013.-68 с.

Таблица 5.8

Пример автоматизированной формы учета результатов работы в программе Microsoft Excel120

Результаты работы энерго-механической службы за 25 11 2013

•aitja iceeflii МЛ

ПЛАНОВЫЕ ФАКТ ПРОГНОЗ

Показатели значения на месяц 5а прошедшие щи ВСЕГО с начала месяца результатов аа кесяц

Объем переработки,тыс.т 696,4 18,16 557,27 668,7

ВСЕГО время простоя оборудования ОФ,ч 96,00 8,58 147,75 177,3

1. ППР, ч 96,00 6.00 65,2 5 78,3

ППР и внеплановые простои по вине эт ч 96,00 6.25 47 J 8 117,1

2. Внеплановые простои по вине ВМС, ч 0,00 0,2 S 323 3 38,8

2.1. Простои по механическяич причинам, 0,00 0,0 20,92 25,1

Центрифуг и

Грохоты, СД ели

Тяжело средный сепаратор (отсадочная .машина, элеваторы)

Ленточные конвейеры 12:45

Питатели

Насосное хозяйство

Трубопроводы и арматура

Фильтр-прессы

Дробилка

Гидро1[иклоны

ПБМ(ЭБМ)

Прочие 0:10

^t -соответствует плановым значениям: | | -приемлем; (отклонения до 15% от плановых значений —не допустимо (отклонения более 15 % от пгановык значений)

Одними из основных методов, обеспечивающих закрепление в системе организации и оплаты труда предприятия связи результатов деятельности каждого работника с оплатой его труда, являются нормирование труда и стандартизация производственных операций и функций.

120 Создание системы непрерывных улучшений производственных процессов ООО «СУЭК-Хакасия»/ Отчет НИИОГР - г. Челябинск - г. Черногорск: ООО «НИИОГР», декабрь 2013. - 52 с.

6. НОРМЫ И НОРМАТИВЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

6.1. Актуальность и основные положения концепции развития системы нормирования ресурсов предприятия

Конкурентоспособность угледобывающего предприятия в современных экономических условиях в значительной мере определяется качеством управления, горно-геологическими и природно-климатическими особенностями углепроизводства, а также тенденциями ресурсопотребления как на макро-, так и на мини- экономическом уровнях. Важная роль в повышении качества управления принадлежит системе нормирования производственных ресурсов121, на формирование которой оказывают влияние особенности функционирования угледобывающего предприятия (табл. 6.1).

Конкурентоспособность российских угледобывающих предприятий поддерживается за счет, во-первых, дешевых, по сравнению с мировым уровнем цен, ресурсов и, во-вторых, использования созданных в дореформенное время производственных мощностей. При общемировой тенденции роста цен на производственные ресурсы эффективность их использования на российских предприятиях остается на прежнем уровне, что приводит к снижению конкурентоспособности предприятия122.

Система нормирования труда, существующая на угледобывающих предприятиях, созданная для всего угледобывающего комплекса страны в условиях централизованной плановой экономики, устарела и не позволяет производить анализ, планирование, организацию, учет и контроль производственных процессов на уровне современных требований.

121 Производственные ресурсы рассматриваются как основные элементы производственного процесса - труд и средства труда, с помощью которых человек воздействует на предмет труда, видоизменяя его для реализации своих целей. В качестве предмета труда на угледобывающих предприятиях выступают геологические запасы угля в недрах.

122 Яблонских Н.В. Подходы к совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов угледобывающего предприятия: Препринт/ НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2006. - 20с.

Таблица 6.1

Особенности функционирования угледобывающего предприятия в современных экономических условиях123

Явление, объект Характеристика

1. Современные экономические условия - относительно низкая цена производственных ресурсов в России по сравнению с ценами на мировом рынке; - отставание темпов роста производительности и стоимости труда на российских предприятиях по сравнению с зарубежными; - цены на отдельные ресурсы растут быстрее цены на продукцию; - добыча угля на частных предприятиях составила 95,5% общей добычи

2. Угледобывающие предприятия - длительное время являлись дотационными; - постоянно меняющиеся ситуации и режимы работы в зависимости от горно-геологических, природно-климатических условий и уровня организации труда; - высокая доля подготовительных работ на единицу продукции

• Управление - низкая эффективность использования капитала и труда на российских предприятиях по сравнению с зарубежными

• Ресурсопотребление - низкая эффективность использования ресурсов на российских предприятиях по сравнению с зарубежными; - недостаточный темп роста эффективности использования ресурсов

• Нормирование производственных ресурсов - нормирование преимущественно является инструментом планирования и контроля; - преобладание администрирования в нормировании производственных ресурсов, ужесточение норм расхода; - нормы расхода устанавливаются от достигнутого уровня потребления в сложившихся условиях функционирования предприятия; - нормы расхода не являются средством повышения эффективности использования производственных ресурсов

123 Яблонских Н.В. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов в управлении угледобывающим предприятием: Дис. ... канд. экон. наук / Н.В. Яблонских. - Челябинск, 2007. - 128 с.

Основные проблемы нормирования на угледобывающих предприятиях:

• низкая операционная эффективность в краткосрочном периоде, которая не позволяет менеджменту предприятий ставить и решать стратегические задачи;

• система нормирования производственных ресурсов ориентирована только на воспроизводство достигнутого уровня конкурентоспособности и не создает условий для стратегического позиционирования предприятия;

• применяемые методики нормирования основаны на принципах администрирования и не заинтересовывают персонал в повышении эффективности использования ресурсов, которое является условием обеспечения конкурентоспособности предприятия;

• практически отсутствуют новые разработки по нормированию ресурсов в условиях освоения новой техники и технологии, появления новых расходных материалов и запасных частей к горному оборудованию, что приводит к несоответствию между используемыми технологиями и нормативной базой предприятия.

Оценка персоналом угледобывающих предприятий возможностей повышения эффективности производства в результате совершенствования норм и нормативов показывает, что работники видят в этом скрытые сегодня резервы - 15-63% (рис. 6.1).

Действующие на предприятиях нормы и нормативы не позволяют использовать имеющиеся резервы производства, поскольку они направлены преимущественно на корректировку существующего расхода ресурсов в соответствии с изменившимися технико-технологическими условиями осуществления трудового процесса

- приобретением высокопроизводительного оборудования, средств автоматизации и механизации. При этом процедуры расчета, кор -ректировки и установления норм со времени начала формирования рыночных отношений практически не изменились. В результате трудовой потенциал операционного персонала используется менее чем наполовину, а потенциал руководителей и специалистов

- менее чем на треть.

Исследование и анализ практики нормирования труда на горнодобывающих предприятиях позволили установить, что этот вид деятельности является областью возникновения трудовых конф-

Рис. 6.1. Возможности повышения эффективности производства в результате совершенствования норм и нормативов124

ликтов, источником которых являются не только величина, качество, процедуры обоснования норм, которые имеют формальный характер, но и способ доведения норм до рабочего - требование категорического соблюдения без уяснения им организационных условий выполнения нормы и создания менеджментом этих условий125.

В ходе анализа системы оплаты труда на разрезе «Сибир-гинский» было установлено, что она сформирована так, что при

124 Лагутин, К.И. и др. Роль руководителя в повышении эффективности и безопасности производства (ОАО «Качканарский ГОК "Ванадий"») / К.И. Лагутин, Н.Л. Ионова и др.— Вып. 11 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя).— Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2011. — № 1.— 45 с.— М.: Горная книга.

125 Разработка норм выработки на горно-транспортное оборудование для открытых горных работ: Отчет о НИР (предварительный, этап 1)/Минэнерго РФ; «НТЦ-НИИОГР»; Руководитель Макаров А.М.. - Контракт № 2002-02-162б - Челябинск, 2002 - 28с.

выполнении технологическим транспортом плана перевозок на 100-110% среднее выполнение нормы выработки водителями составляет около 80%. Для выполнения плана по экскавации требуется достижение от 50 до 70% норматива производительности экскаватора. Фактические расценки за учетный человеко-час работы у водителей технологического транспорта различаются более чем в 5 раз, у машинистов экскаваторов - более чем в 3 раза. При выполнении норм выработки водителями на 80% выполнение месячного плана по перевозкам горной массы составляет 107%. При этом расценка одного человеко-часа водителя при средней норме выработки изменяется в 2,7 раза, а максимальное изменение расценки при сопоставимой норме выработки составляет 4,6 раза. Аналогичные изменения в расценках при выполнении плана зафиксированы у машинистов экскаваторов (рис. 6.2).

Существенные различия значений расценки при выполнении плана и норм выработки свидетельствуют о разбалансированности взаимосвязи между результатами труда и его оплатой у водителей технологического транспорта и машинистов экскаваторов.

а) влияние уровня выполнения плана на фактическую расценку 1 чел.-ч машиниста экскаватора (01-04.2005г., 64 бригадо-месяцев)

Расценка 1 чел.-ч машиниста, руб/чел.-ч

Уровень выполнения плене для получения среднемесячной заработной платы

Низкий > выполнен ровень ия плана I ♦ ♦ ♦

I ♦ I ♦ ♦ ♦ ♦ Высок ♦ Высок 1я расценка ий уровень

1 * 7Уровень сре Знвмвсячной за^ юботной

♦ ♦ ♦♦ ♦ 1 Низка 1 расценка

Низкая р Низкий) асценка ровень 1 1 выпол гения плана

выполнек ия плана 1 1

20 40 48 60 80 100 120

Выполнение плана, %

б) влияние уровня выполнения плана на фактическую расценку 1 чел.-ч водителя (01-05.2005г., 288 экипаж-месяцев)

Расценка 1 чел.-ч водителя, руб/чел.-ч 180

160 ь ,

Высокая засценка

Уровень выполнения плана для получения среднемесячной заработной платы

82,4.

1ыполнв1 ия плана

Уровень срвднвмвс.i чной зара ютной платы

♦ 9 Низ <ая расце жа ■

>1сокая р юценка ысокий у эовень »толнен| я плана

-HWI

выпс л нения nh¡

Высок 1Й 'ровен ь

20 40

60

100 \ 120 140 160 180 107% Выполнение плана, %

в) влияние уровня выполнения нормы выработки на фактическую расценку 1 чел.-ч водителя (01-05.2005г., 288 экипаж-месяцев)

Расценка 1 чел.-ч водителя, руб/чел.-ч

Уровень выполнения нормы выработки для получения

160

140

120

82,4.

80 60 40 20 0

Высок! Высок ВЫСОК! я расценка й уровень

Низки ВЫПОЛН йуровень эния нормы ву*олу I . !НИЯ нормы ♦

1 X* *

Уровень средт ♦ месячной eapat отной платы . * ♦ ïJfitëz** ------

♦ ♦ ♦ * ♦♦♦♦ ♦ г» VM Х ♦

+ Низка! ♦ < расценка Í г * ET ♦ I ♦ НИЗК! я расценка

выполн ;ния нормы I ВЫ юлнения юрмы--

20 40 60 80 100 120

Выполнение плана, %

Рис. 6.2. Влияние уровня выполнения плана и нормы выработки на фактическую расценку 1 чел.-ч 126

126 Жуков, А. Л., Захаров, С.И., Хажиев, В.А., Царегородцев, Л. Л. Развитие производственной системы разреза «Сибиргинский». Ключевой персонал (наблюдения

и комментарии): Препринт №37 /НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2006. - 11с.

Кроме того, анализ связи производительности и заработной платы экскаваторных бригад позволяет сделать вывод об опережающем росте заработной платы, что вызывает удорожание единицы продукции. Это неприемлемо для собственника капитала. Система мотивации эффективна, если у собственника труда повышается цена часа труда, а у собственника капитала снижаются затраты на единицу продукции. В этом случае достигается баланс интересов.

Показатели сбалансированности интересов собственников труда и капитала по фактору взаимной выгоды можно распределить по четырем областям в координатах «интересы собственника капитала - интересы собственника труда».127

Выгодно для обоих субъектов - повышение часовой оплаты труда по отношению к достигнутому уровню при одновременном снижении затрат фонда оплаты труда на единицу продукции.

Выгодно только собственнику труда - повышение часовой оплаты труда по отношению к достигнутому уровню при повышении затрат фонда оплаты труда на единицу продукции.

Невыгодно обоим субъектам - снижение часовой оплаты труда по отношению к достигнутому уровню при повышении затрат фонда оплаты труда на единицу продукции.

Выгодно только собственнику капитала - снижение часовой оплаты труда по отношению к достигнутому уровню при снижении затрат фонда оплаты труда на единицу продукции.128

Расчеты уровня сбалансированности интересов субъектов по ряду угледобывающих предприятий показали, что только 8-10% фонда оплаты труда используются с выгодой для собственников труда и капитала (рис. 6.3).

Как показывает анализ нормативных документов, разработанных в период с 1970 по 2007 гг., системы нормирования угледобывающих предприятий преимущественно направлены

127 Галкина, Н.В., Макаров, А.М. Дисбаланс интересов и ответственности - главный тормоз развития угледобывающего предприятия // Уголь. - 2006. -№9. -С. 7-9.

128 Коркина, Т.А., Яблонских, Н.В. Графическая модель оценки стратегии развития предприятия // Вестник ЧелГУ Серия «Экономика». -2007. - №1. - С.130-140. 90

Интерес собственника капитала

IV. Выгодно только собственнику капитала 10-15% 1. Выгодно для обоих субъектов 8-10%

III. Невыгодно для обоих субъектов 10-15% И. Выгодно только собственнику труда 50-60%

Интерес

собственника труда

Рис. 6.3. Оценка реализации интересов собственников труда и капитала (на примере использования фонда оплаты труда предприятия открытой угледобычи за 2004-2005 гг.)129

на реализацию функций планирования и контроля потребления ресурсов130,131.

Одна из основных задач системы управления предприятием - наводить необходимый и поддерживать требуемый порядок в организации труда и производства.

Порядок - закон, по которому живет предприятие как социально-экономическая система и который определяет свойства и характеристики этой системы.

Нормы отражают существующий порядок и являются инструментом для создания и поддержания требуемого порядка.

Существуют два представления менеджмента предприятий о норме:

• норма - параметр, количественная и качественная характеристика;

129 Разработка Программы развития ОАО «Южный Кузбасс» до 2015г.: Наблюдения и комментарии НТЦ-НИИОГР. - Междуреченск, 2006 - 13 с.

130 Яблонских, Н.В. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов в управлении угледобывающим предприятием: Дис. ... канд. экон. наук / Н.В. Яблонских. - Челябинск, 2007. - 128 с.

131 Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г.Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013. 120 с.

• норма - система принципов, правил и законов жизнедеятельности, предопределяющих и предписывающих границы и параметры функционирования и развития организации.

Одностороннее представление о норме не позволяет руководителю поддерживать требуемый порядок и тормозит развитие организации.

Свойства нормы как инструмента управления развитием предприятия:

• отражает текущее состояние объекта, субъекта, системы;

• нацеливает на достижение требуемого состояния, уровня результатов;

• обеспечена условиями выполнения;

• принята работниками ее выполняющими;

• определяет уровень напряженности труда132.

Интегральное свойство нормы труда - понижение неопределенности действий, поведения и результатов труда работника.

Потребность в нормах, как средстве регулирования ресурсопотребления на уровне предприятия, сохраняется. Функциями системы нормирования, наряду с планированием и контролем, становятся организация производства и мотивация персонала.133

Анализ систем нормирования ресурсов ряда угледобывающих предприятий по их функциональному признаку позволил определить четыре типа систем нормирования: планирующая, контролирующая, организующая, мотивирующая (табл. 6.2).

Каждый тип системы более высокого уровня включает функции управления нижестоящего уровня. Так, планирующая система нормирования реализует, преимущественно, функцию планирования потребления ресурсов; контролирующая - функции планирования и контроля; организующая - планирования, организации и контроля; мотивирующая - планирования, мотивации, организации и контроля.

132 Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г.Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013. 120 с.

133 Яблонских, Н.В. Подходы к совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов угледобывающего предприятия: Препринт/ НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2006. - 20с.

Таблица 6.2

Типы и характеристика систем нормирования134

Тип системы нормирования Функции системы нормирования Характеристика системы по ее функциям Отношение себестоимости продукции к эталонной, разы

Мотивирующая гашмроини^^^^^^^тиимция Планирование: от технологически возможного уровня использования ресурсов. Организация: ориентирована на изменение условий и режимов эксплуатации оборудования до уровня, обеспечивающего достижение технологически возможной величины потребления ресурсов. Мотивация: освоен механизм мотивации персонала к повышению эффективности использования ресурсов и уровня организации производства. Контроль: уровня потребления ресурсов, уровня организации производства и реализации механизма мотивации персонала 1-1,5

Организующая УПРАВЛЕНИЕ ШЦН№ОВАНИ^Л /А\г---- контрольО---' МОТИВАЦИЯ Планирование: от лучшего в отрасли уровня использования ресурсов. Организация: ориентирована на изменение условий и режимов эксплуатации оборудования, что обеспечивает достижение лучшего в отрасли уровня потребления ресурсов. Мотивация: внедряется механизм мотивации персонала к повышению эффективности использования ресурсов. Контроль: уровня потребления ресурсов и уровня организации производства 1,5-2,0

134 Яблонских, Н.В. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов в управлении угледобывающим предприятием: Дис. ... канд. экон. наук / Н.В. Яблонских. - Челябинск, 2007. - 128 с.

Окончание табл. 6.2

Тип системы нормирования Функции системы нормирования Характеристика системы по ее функциям Отношение себестоимости продукции к эталонной, разы

Контролирующая ПЛАЖРОВА»^//.ОРГАНИЗАЦИЯ контроль©--'- мопиация Планирование: от достигнутого на предприятии уровня использования ресурсов с разработкой мероприятий по сокращению величины их потребления. Организация: ориентирована на незначительное изменение условий и режимов эксплуатации оборудования. Мотивация: существует механизм поощрения за экономию и депремирования за перерасход ресурсов. Контроль: динамики и тенденций плановых и фактических показателей потребления ресурсов 2,0-3,5

Планирующая ПЛАНИРОВАН!^/.О^РГАНИМЦИЯ КОШРОЛЬО--" МОТИВАЦИЯ Планирование: от достигнутого на предприятии уровня потребления ресурсов. Организация: не ориентирована на изменение условий и режимов эксплуатации оборудования. Мотивация: отсутствует механизм мотивации персонала к повышению эффективности использования ресурсов. Контроль: текущих плановых и фактических показателей потребления ресурсов >3,5

Каждый тип системы нормирования характеризуется полнотой реализации функций управления угледобывающим предприятием. Оценка качества и полноты реализации функций на предприятиях, имеющих планирующий тип системы нормирования, показала, что функции имеют следующее содержание:

• планирование: планирование потребления ресурсов производится от достигнутого на предприятии уровня эффективности использования производственных ресурсов;

• организация: организация производства учитывает условия и режимы эксплуатации оборудования, но не ориентирована на их изменение;

• мотивация: существует механизм мотивации персонала на выполнение нормы, но отсутствует механизм мотивации персонала к повышению эффективности использования ресурсов и повышению уровня организации производства;

• контроль: контролируются только текущие плановые и фактические показатели потребления ресурсов. Вне контроля остаются уровень потребления ресурсов, уровень организации производства и реализация механизма мотивации персонала135.

Российские угледобывающие предприятия испытывают потребность в системе нормирования, которая позволяет не только планировать и контролировать использование производственных ресурсов, но и мотивировать персонал на организацию их эффективного использования для обеспечения конкурентоспособности предприятия.

В современных экономических условиях предприятия получили полную хозяйственную самостоятельность и новые возможности распоряжения денежными и материальными потоками. Механизмы приобретения ресурсов и продажи продукции претерпели принципиальные изменения, нормирование ресурсов стало компетенцией предприятия, то есть предприятие самостоятельно определяет объемы потребления ресурсов, а методические подходы к их нормированию остались прежними - как при проектировании новых, так и при разработке программ реструктуризации и развития действующих предприятий. Это подтверждается тем, что в период с 1990 по 2000 гг. разработка нормативных документов практически не велась136.

135 Яблонских, Н.В. Система нормирования производственных ресурсов - инструмент управления угледобывающим предприятием: Препринт №39/ НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2007. - 18с.

136 Яблонских, Н.В. Система нормирования производственных ресурсов - инструмент управления угледобывающим предприятием: Препринт №39/ НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2007. - 18с.

В настоящее время в горнодобывающей отрасли действует более 800 нормативно-методических документов, регламентирующих проектирование и функционирование предприятий горной промышленности, разработанных отраслевыми проектными и научно-исследовательскими институтами137.

В существующей системе нормирования нормы используются, в основном, с целью обоснования объема потребляемых в производстве ресурсов. То есть система нормирования, выполняя преимущественно функции планирования и контроля, не мобилизует менеджмент и операционный персонал предприятия на эффективное использование производственных ресурсов.

Такая система не позволяет обеспечивать реализацию интересов собственников труда и капитала, вследствие отсутствия механизма мотивации субъектов на повышение эффективности использования ресурсов в текущем и стратегическом периодах. Реализуемые на предприятиях экономические механизмы совершенствования системы нормирования направлены, главным образом, на «ужесточение» норм, без создания организационных и технологических условий для снижения объема потребляемых ресурсов до необходимого уровня.

В связи с этим задача состоит в том, чтобы интегрировать систему нормирования в систему управления предприятия по всем ее функциям: планирование, организация, мотивация и контроль. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов заключается в изменении структуры по составляющим: цель, основная функция, объект, принципы и методы нормирования (рис. 6.4).

Совершенствование системы нормирования ресурсов посредством включения в структуру ее функций организации производства и мотивации персонала к повышению эффективности использования ресурсов позволяет снизить себестоимость продукции в 1,8-2,0 раза. Наряду с планированием и контролем использования производственных ресурсов осуществляется планирование и кон -троль мероприятий по повышению уровня организации производства и совершенствованию механизма мотивации персонала.

137 Яблонских, Н.В. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов в управлении угледобывающим предприятием: Дис. ... канд. экон. наук / Н.В. Яблонских. - Челябинск, 2007. - 128 с.

Система нормирования в рыночной экономике

Цель - устойчивое повышение уровня конкурентоспособности предприятия г~|

Основная функция - обеспечение эф< сурсов на основе достижения необходимо персонала для повышения эффективность >е 0 п етивного использования производственных ре/ровня организации производства и мотивации правления угледобывающим предприятием

Объекты нормирования

Производственные процессы, орудия труда, продукция, услуги

I

Механизм мотивации персонала на эффективное использование ресурсов в производстве и создание условий достижения требуемых норм

Уровень организации для формирования нормы потребления производственных ресурсов, обеспечивающей эффективность и конкурентоспособность предприятия

-СЬ-

Методы нормирования

I

Опытно-статистический Опытно-производственный Расчетно-анапитический Эталонный Организационно-аналитический

На основе отчетных статистических данных На основе замеров расхода материалов На основе технико-экономических расчетов По уровню выбранного эталона, предприятия-представителя На основе организационного моделирования и экономических расчетов

Рис. 6.4 Схема системы нормирования производственных ресурсов на угледобывающем предприятии138

Концепция развития системы нормирования ресурсов угледобывающего предприятия основана на следующих ключевых положениях:139

138Яблонских, Н.В. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов в управлении угледобывающим предприятием: Дис. ... канд. экон. наук / Н.В. Яблонских. - Челябинск, 2007. - 128 с.

139 Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г.Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013. 120 с.

1. Норма - параметр, присущий определенному состоянию процесса или системы.

2. Норма труда - это параметр трудового процесса, соответствующий (присущий) определенному состоянию организации труда. Норма труда - это критерий для оценки трудового процесса и разработки мер по достижению требуемых его параметров.

3. Система нормирования труда ГДП - часть системы управления предприятием, предназначенная для установления, поддержания и контроля параметров трудовых процессов, приемлемых для достижения целей и реализации стратегии развития предприятия.

4. Система нормирования труда состоит из:

• субъектов - первого руководителя, задающего и контролирующего параметры трудовых процессов; руководителей и специалистов, организующих и контролирующих трудовые процессы; специалистов, разрабатывающих, учитывающих и корректирующих нормы труда; работников всех категорий и уровней управления, включая первого руководителя, выполняющих нормы труда;

• объекта нормирования - трудового процесса;

• методов - методов разработки и корректировки норм труда, методов установления, поддержания и контроля параметров трудового процесса;

• документационного (информационного) обеспечения, адекватно отражающего параметры трудового процесса в текущем и прогнозируемом периоде времени.

5. Структура системы нормирования труда определяется целями предприятия и системой отношений, соответствующей им, и включает в себя:

• связи между субъектами системы нормирования труда;

• связи между параметрами трудового процесса и его результатами по каждому работнику.

6. Нормы и нормативы для эффективного их выполнения должны отражать прогрессивные изменения в технике и технологии производства, происходящие на рабочих местах под влиянием научно-технического прогресса, реагировать на мероприятия по совершенствованию организации труда, производства и управления, отражать достижения трудовых коллективов и передовых

рабочих. Исходным является требование обеспечить наиболее полное соответствие действующих норм реальным затратам в существующих производственных условиях.

7. В современных экономических условиях функционирования угледобывающего предприятия нормирование труда является неотъемлемой частью системы отношений субъектов предприятия, регулирует их и тем самым формирует (задает) реальный уровень безопасности и эффективности производственных процессов.

8. Нормы и нормативы предназначены для того, чтобы:

• обеспечивать специалистов, занятых регулированием трудовых отношений, информацией о методологии, методиках и способах проведения этой работы;

• помогать работникам соответствующих служб планировать и оценивать использование труда на предприятии с учетом производственных условий и реализуемой стратегии развития;

• быть основой разработки новых и пересмотра действующих норм численности работников УДП;

• быть основой для принятия решений по вопросам снижения организационных, поведенческих и технико-технологических рисков нарушений работниками правил ОТ и ПБ.

Уровень использования производственного потенциала угледобывающего предприятия является следствием функционирования системы нормирования труда и достигается посредством изменения ее роли в системе управления предприятием и предназначения - установление и поддержание требуемых параметров трудовых процессов, обеспечивающих реализацию целей, стратегии развития предприятия и баланс интересов работодателя и работника.

6.2. Методическое обеспечение и результаты развития производства на основе совершенствования норм и нормативов

Для повышения эффективности системы нормирования производственных ресурсов угледобывающего предприятия необходим организационно-экономический механизм, позволяющий достигать баланс интересов собственников труда и капитала.

Цель использования организационно-экономического механизма - вовлечение персонала и менеджмента в процесс взаимовыгодного сотрудничества (партнерства) для повышения эффективности использования производственных ресурсов в каждом подразделении на основе достижения баланса интересов и ответственности собственников труда и капитала.

Задачи, решаемые с использованием механизма:

1. Достижение и поддержание баланса основных экономических интересов собственников труда и капитала.

2. Обеспечение взаимовыгодного и эффективного взаимодействия собственников труда и капитала.

3. Повышение финансовой устойчивости предприятия.

4. Изменение отношения менеджмента и персонала к потребляемым в производстве ресурсам и обеспечение на этой основе роста эффективности их использования.

Для формирования организационно-экономического механизма могут быть использованы следующие методы разработки и корректировки норм и нормативов:

• оценка уровня баланса интересов собственника труда и собственника капитала;

• выбор очередности разработки и корректировки норм и нормативов;

• расчет точки безубыточности и планируемой рентабельности производства при определении нормы производительности оборудования.

Оценку уровня баланса интересов ключевых субъектов угледобывающего предприятия и, соответственно, норм и нормативов, его обеспечивающих, целесообразно осуществлять в следующей по следовательно сти140:

1. Определение критериев, отражающих интересы собственника труда (работника) и собственника капитала (работодателя)

Интерес собственника капитала - повышение отдачи от вложенных в обеспечение безопасности и эффективности производственных процессов предприятия средств, которое может быть

140 Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г.Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013. 120 с.

выражено сокращением срока окупаемости инвестиций, что достигается при условии повышения эффективности использования труда и оборудования.

Интерес персонала - повышение уровня жизни, которое может быть выражено темпом роста доходов работников за время, отработанное на предприятии.

Показатели меры удовлетворения интересов собственника труда (работника) и собственника капитала (работодателя).

Показатель, отражающий интерес персонала - темп роста (снижения) заработной платы, полученной за 1 ч отработанного (календарного) времени, разы.

Показатели, отражающие интерес собственника капитала:

• темп роста (снижения) затрат средств на обеспечение 1 часа функционального времени работы персонала при заданных параметрах эффективности и безопасности производственного процесса, разы;

• темп роста (снижения) заработной платы, выданной работнику за 1 час функционального времени работы при заданных параметрах эффективности и безопасности производственного процесса, разы.

2. Разработка шкалы оценки удовлетворения интересов собственника труда (работника) и собственника капитала (работодателя) (табл. 6.3).

3. Составление графических моделей, отражающих удовлетворенность интересов собственника труда (работника) и собственника капитала (работодателя) по основным производственным процессам предприятия/производственным подразделениям

Таблица 6.3

Показатель Баллы в соответствии со значениями показателей

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

ИНТЕРЕСЫ НЕ УДОВЛЕТВОРЯЮТСЯ ИНТЕРЕСЫ УДОВЛЕТВОРЯЮТСЯ

КАТО-СТРОФИЧЕСКИ УГРОЖАЮЩЕ КОН-ФЛИК-ТНО ЗАМЕТНО ЕЛЕ ЗАМЕТНО КРАЙНЕ СЛАБО СЛАБО В ОСНОВНОМ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ МЕРЕ В ПОЛНОЙ МЕРЕ

Интересы персонала

Дисбал 1НС ИНТ :ресов ( <-) -5" Бал .НС интс ресов ( •" + )

Сектор П Сектор П Интересы ственннкс

сое

5 ■ 4 - 3 2 - 1 •

Сектор I Сектор IV

Дисба. 1анс ин ересов Цисбал 1НС интс ресов ( ■ + )

Рис. 6.5. Графическая модель оценки нормативной базы по труду предприятия по критериям удовлетворенности интересов собственников труда и капитала

4. Сводная графическая модель состояния нормативной базы по труду на предприятии и планируемые направления ее совершенствования (рис. 6.5).

5. Очередность корректировки и разработки норм труда по производственным процессам исходя из тенденций показателей баланса интересов за последние 12 месяцев.

Очередность корректировки и разработки норм труда определяется исходя из характера тенденций и ресурсоемкости процесса/ операции:

• тенденция негативная - корректируем/разрабатываем нормы немедленно и одновременно улучшаем организацию труда;

• тенденция стабилизации - корректируем/разрабатываем во вторую очередь, организацию труда совершенствуем через разработку операционных улучшений;

• тенденция позитивная - корректируем нормы по мере необходимости или при изменении техники/технологии.

Применяемая система нормирования производственных ресурсов не удовлетворяет собственника капитала из-за завышения

норм потребления ресурсов, которые не обеспечивают необходимый темп роста эффективности их использования для достижения приемлемого уровня конкурентоспособности предприятия, а собственника труда - из-за недостаточного уровня реализации его социальных интересов.

Эффективность использования методов совершенствования системы нормирования производственных ресурсов обеспечивается реализацией комплекса принципов и последовательности действий (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Последовательность реализации принципов и действий по совершенствованию системы нормирования141

141 Яблонских, Н.В. Подходы к совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов угледобывающего предприятия: Препринт/ НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2006. - 20с.

1. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается стратегическим позиционированием и операционной эффективностью

Решение задач только стратегического позиционирования или операционной эффективности не обеспечивает устойчивого повышения конкурентоспособности предприятия. Повышение эффективности использования производственных ресурсов обеспечивает экономическую эффективность, а высвобожденные ресурсы используются при стратегическом позиционировании.

2. Система нормирования должна обеспечивать вовлеченность персонала в процесс повышения конкурентоспособности

В процесс проведения на предприятии преобразований по повышению его конкурентоспособности должны быть вовлечены работники на всех уровнях управления. Главным условием вовлечения работника в этот процесс является одновременное повышение конкурентоспособности работника и получение им личной выгоды. Работа по повышению конкурентоспособности отличается от текущей деятельности. Ее можно проводить двумя способами: без отвлечения работников от их текущей деятельности и с отвлечением. Практика преобразований показывает, что вовлечение работников в повышение конкурентоспособности предприятий целесообразно проводить путем формирования рабочих групп с освобождением их от текущей деятельности.

3. Вовлеченность персонала обеспечивается балансом интересов собственников труда и капитала угледобывающего предприятия

Только два типа системы нормирования производственных ресурсов обеспечивают вовлеченность персонала предприятия в процесс повышения эффективности использования производственных ресурсов. Результатом деятельности групп является сокращение потребности в инвестициях и снижение себестоимости производства продукции. Высвобожденные ресурсы служат источником финансирования деятельности персонала по повышению конкурентоспособности угледобывающего предприятия. Величина высвобожденных ресурсов должна значительно превышать затраты и быть достаточной, чтобы удовлетворять интересы собственников труда и капитала.

4. Сбалансированность интересов собственников труда и капитала угледобывающего предприятия обеспечивается при освоении усовершенствованного механизма мотивации персонала на достижение приемлемого уровня потребления производственных ресурсов

Организационно-экономический механизм позволяет воздействовать на руководителей и специалистов предприятия в направлении улучшения условий производства и повышения уровня оплаты труда операционного персонала. Результатом является изменение отношения персонала к количеству и качеству своего труда, что выражается в целесообразном и обоснованном использовании производственных ресурсов. Это приводит к повышению эффективности использования капитала и труда.

5. Эффективность использования ресурсов обусловлена типом системы нормирования и уровнем организации производства

Эффективность использования ресурсов увеличивается при изменении типа системы нормирования в последовательности: планирующая, контролирующая, организующая, мотивирующая и уровня организации производства. Следовательно, для достижения необходимого результата необходимо осуществлять действия в указанной последовательности.

6. Оценка возможности повышения эффективности использования ресурсов осуществляется по соотношению времени функциональной и нефункциональной работы оборудования и персонала

Схема определения фактической и возможной структуры времени работы оборудования и персонала представлена на примере использования календарного фонда времени экскаватора (рис. 6.7). Для увеличения эффективности использования ресурсов необходимо сокращать время нефункциональной работы.

7. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов угледобывающего предприятия основывается на включении в ее структуру функций организации производства и мотивации персонала, а также изменении содержания функций планирования и контроля

Рис. 6.7. Блок-схема расчета фактической и возможной структуры календарного фонда времени экскаватора142

Совершенствование системы нормирования посредством включения в ее структуру функций организации производства и мотивации персонала к повышению эффективности использования ресурсов позволяет снизить себестоимость продукции в 1,82,0 раза. Наряду с планированием и контролем использования производственных ресурсов осуществляется планирование и контроль мероприятий по повышению уровня организации производства и совершенствованию механизма мотивации персонала.

Совершенствование системы нормирования в Краснооктябрь-ском бокситовом управлении (КБРУ) заключалось в преобразовании функции организации производства, реализация которой позволила повысить эффективность управления предприятием и обеспечить рост производительности горнотранспортного оборудования и эффективности использования ресурсов (рис. 6.8).

142 Яблонских, Н.В. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов в управлении угледобывающим предприятием: Дис. ... канд. экон. наук / Н.В. Яблонских. - Челябинск, 2007. - 128 с.

Рис. 6.8. Схема совершенствования системы нормирования на примере

КБРУ143

Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов на этом предприятии осуществлялось по следующим направлениям:

1. Повышение уровня организации:

1.1. Создание условий работы, которое заключалось в приведении основных и вспомогательных процессов в соответствие правилам технической эксплуатации:

• расширение ремонтных площадей для повышения эффективности ремонтных работ и снижения аварийности оборудования;

• увеличение и обновление парка горнотранспортного оборудования.

• 1.2. Регламентация взаимодействия персонала предприятия на основе:

• разработки и реализации системы суточного и недельного контроля результатов производства и использования материальных ресурсов на уровнях рабочего места, участка, цеха;

• аттестации персонала предприятия с оценкой делового потенциала;

• разработки и реализации программы развития подразделений и освоения новых функций в организации горного производства.

143 Оценка результатов деятельности горно-транспортного цеха Краснооктябрь-ского бокситового рудоуправления (КБРУ) ОАО «Алюминий Казахстана». - Ли-саковск, 2002. - 40с.

Поскольку реализация возможностей повышения эффективности производства неразрывно связана с освоением персоналом предприятия новых целевых функций, то необходимо осуществлять диагностику персонала на наличие соответствующих способностей и качеств. Поэтому одним из основных организационных решений, реализованных в КБРУ, стала аттестация руководителей подразделений и главных специалистов, а также тарификация операционного персонала предприятия.

На основе достигнутых показателей можно определить резервы роста производительности труда - реально существующие возможности более полного использования производительных сил для сокращения трудозатрат путем совершенствования техники, технологии, организации производства и труда (рис. 6.9).

1.3. Приведение технологии в соответствие техническим условиям и требованиям по основным производственным процессам:

• обоснование и реализация параметров технологии доработки нижних горизонтов рудных тел на глубине до 30 м без формирования транспортных съездов и разноски бортов карьера;

• создание эффективной схемы формирования транспортных коммуникаций для карьеров с повышенным водопритоком, схемы формирования автомобильных отвалов глинистых пород высотой до 50 м.

2. Формирование системы оплаты, ориентированной на эффективное использование ресурсов, заключалось в обеспечении связи заработной платы с конкретным объемом работ (рис. 6.10, 6.11, табл. 6.4)144.

Таблица 6.4

Изменение удельного веса тарифной и премиальной частей в заработной плате водителей автосамосвалов БелАЗ, %

Составляющие заработной платы По положению При выполнении плана на 100%

Было Стало Было Стало

усл. сумма доля усл. сумма доля усл. сумма доля усл. сумма доля

Тариф (сдельная расценка) 100 47 100 70 100 57 100 87

Премия 110 53 30 30 76 43 15 13

Итого 210 100 130 100 176 100 115 100

144 В поисках новых возможностей развития предприятия / Под общей ред. Усенко В.И., Макарова А.М. - Лисаковск - Челябинск, 2002.- 164с. 108

Рис. 6.9. Модель развития производства145

%

щ-1-1-1-

1997 1998 1999 2000 2001

• производительность труда Годы

■■□■■заработная плата

Рис. 6.10. Соотношение роста производительности труда и заработной платы

3. Нормирование производительности оборудования осуществлялось от достигнутого на предприятии уровня использования ресурсов с разработкой мероприятий по сокращению величины их потребления.

145 Епифанова, Т. И., Пикалов В. А., Яблонских Н. В. Эффективность использования ресурсов: актуальность и оценка // В поисках новых возможностей предприятия/ Под ред. В. И. Усенко, А. М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2002. - С. 155-159.

ФЗП

| Фактический фонд заработной платы, млн. долл. -Л— Численность трудящихся, чел.

Рис. 6.11. Динамика фонда заработной платы персонала КБРУ

Реализация разработанных решений по совершенствованию системы нормирования ресурсов в КБРУ позволила повысить эффективность использования ресурсов в 1,3-2,0 раза (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Показатели использования ресурсов в КБРУ146

Ресурс 1997 2001 Изменение эффективности, разы Структурная формула эффективности

1. Трудовой, м3/чел. 5763 11093 >1,9 т

Объем горной массы, тыс. м3 9694 24560 н

Численность, чел. 1682 2214 1

2. Дизельное топливо (автотранспорт), м3/кг 0,87 1,55 > 1,77 Т

А/транспортная горная масса, тыс.м3 7433,9 19779

Расход дизельного топлива, т 8531,8 12799 *

146 Епифанова, Т.И., Пикалов, В.А., Яблонских, Н.В. Эффективность использования ресурсов: актуальность и оценка // В поисках новых возможностей предприятия/ Под ред. В. И. Усенко, А. М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2002. - С. 155-159.

Окончание табл. 6.5

Ресурс 1997 2001 Изменение эффективности, разы Структурная формула эффективности

3. Дизельное топливо (железнодорожный транспорт), ткм/кг 94,9 143,9 > 1,5 *

Грузооборот, тыс.ткм 81636 114682 А

Расход дизельного топлива, т 859,79 797,04 1

4. Электро-энергия, м3/кВт.ч. 0,24 0,32 >1,33 44 Т

Объем горной массы, тыс. м3 9694 24560 и

Расход электроэнергии, тыс.кВт.ч. 41201 75701 1

5. Автосамосвал карьерный, тыс. м3/м3 5,87 12,45 Т

А/транспортная горная масса, тыс.м3 7433,9 19779 > 2,1

Средняя суммарная емкость кузова, м3 1267 1589 *

6. Экскаватор, тыс. м3/м3 66,85 137,21 т

Объем горной массы, тыс. м3 9694 24560 > 2,1

Средняя суммарная емкость ковша, м3 145,0 178,9 *

7. Ремонтные площади, м3/м2 3015 2143 < 1,4 44 т

Объем горной массы, тыс. м3 9694 24560 п

Ремонтные площади, м2 3215 11461 п

8. Денежные средства (все расходы), м3/долл. США 0,49 0,84 44 т

Объем горной массы, млн м3 9,694 24,56 > 1,7 и

Расходы денежных средств, млн долл. 19,78 29,14 I

9. ФОТ, м3/долл. США 2,0 4,36 44 Т

Объем горной массы, млн м3 9,694 24,56 > 2,18 п

Фонд заработной платы, млн долл. 4,81 5,63 4

Мероприятия по совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов в ООО «Автобаза «Ин-ская» были направлены на повышение эффективности процессов в системе эксплуатации и ремонта транспорта, что обеспечивается повышением уровня планирования и подготовки производства, производства работ, учета и контроля результатов работ и условий эксплуатации (табл. 6.6)147.

В процессе реализации мероприятий по совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов была отмечена опасность - возрастание сопротивления преобразованиям как внутри предприятия, так и со стороны объединения и компании. В связи с этим был создан фонд развития производства, целью которого является совершенствование механизма экономической мотивации персонала на поиск и реализацию новаций, обеспечивающих повышение эффективности использования ресурсов.

По расчетам реализация запланированных мероприятий обеспечит:

• рост производительности труда на 40-65%;

• рост коэффициента использования автотракторного парка на 20 - 28%;

• снижение себестоимости перевозок на 30-36%.

При этом затраты на реализацию мероприятий -30 млн руб., а эффект от снижения себестоимости составит около 420 млн руб., с учетом снижения потребности в инвестициях - 490 млн руб.

Мероприятия по совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов на разрезе «Сибиргинский» были направлены преимущественно на изменение режимов эксплуатации оборудования и технологии, что позволило по итогам работы за 2004 г. долю заработной платы в одной тонне угля снизить до 4,3 долл., а при увеличении объемов добычи до проектного уровня -4,8 млнт - доля заработной платы может быть снижена до 3,8 долл. на 1 т угля.

147 Андреева, Л. И. Организационные основы обеспечения работоспособности горного оборудования на угольных разрезах: Дис. канд. техн. наук. - Челябинск, 1999.- 115 с.

Таблица 6.6

Мероприятия по совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов при эксплуатации автотракторной техники в ООО «Автобаза «Инская»

Фактор Мероприятие

Планирование и подготовка производства Выполнение перевозок, погруз очно-разгрузочных работ Контроль качества выполнения основных функций Контроль реализации и условий эксплуатации

Условия эксплуатации оборудования 1. Подготовка норм соответствия параметров выделенной АТТ (автотракторная техника) заявленному виду груза и работ. 2. Оценка характера груза. 1. Проведение логистики маршрутов, грузопотоков, пассажиропотоков. 1. Проверка использования АТТ автотракторная техника) согласно заявленным видам работ. 2. Выявление случаев и причин невыполнения норм выработки, перерасхода топлива и времени. 1. Контроль за обеспечением установленных норм (допустимые параметры состояния дорог и площадок: ширина, уклоны, радиусы поворотов, качество покрытия). 2. Контроль соответствия фактических норм разработанным.

Режимы эксплуатации оборудования 1. Разработка норм режима работы в соответствии с заявками. 2. Паспорта маршрутов с указанием скоростных режимов. 1. Выполнение перевозок согласно наряду заданий и паспортам маршрутов. 2. Расстановка АТТ (автотракторная техника) по клиентам в соответствии с заявкой, своевременная подача АТТ к клиенту. 1. Шкала оценки квалификации персонала. 1. Разработка стандартных форм учета: коэффициент использования грузоподъемности, выработка списочной единицы техники; предложений по изменению норм.

Окончание табл. 6.6

Фактор Мероприятие

Планирование и подготовка производства Выполнение перевозок, погруз очно-разгрузочных работ Контроль качества выполнения основных функций Контроль реализации и условий эксплуатации

Технология 1. Определение необходимого количества автомобилей. 2. Расчет норм выработки, норм расхода топлива, времени на выполнение наряда. 3.План-схема маршрутов, грузопотоков по объектам. Мероприятия не проводились 1. Аттестация маршрутов. 2. Разработка проектов норм. 1. Контроль соответствия фактических норм разработанным.

Порядок взаимодействия и выполнения операций персоналом 1. Схемы расстановки персонала и их взаимодействия, проработка функций управленческого персонала. 2. Положения по оплате труда. 1. Наряд- задание в соответствии с нормами на выполняемую работу (сроки, количество, качество результата и условия его сдачи). 1. Внедрение приема путевых листов, приема передачи транспортного средства. 2. Разработка шкалы оценки мотивов и стимулов. 1. Разработка актов проверок,составление предписаний, контроль исполнения предписаний, норм.

С учетом изменения режимов горных работ, системы технического обслуживания и ремонта горнотранспортного оборудования и системы мотивации персонала время производительной работы единицы оборудования может быть увеличено в 2,5 раза (с 2000 до 5000 маш.-ч в год). При этом себестоимость 1 м3 горной массы уменьшится в 1,48 раза - с 77,5 до 48,9 руб.

Таким образом, предназначение системы нормирования производственных ресурсов как инструмента управления развитием предприятия заключается в обеспечении сбалансированности как параметров рабочих процессов и операций в технологической цепочке углепроизводства, так и интересов ключевых субъектов развития предприятия - собственника капитала (работодателя) и собственника труда (наемного работника).

В качестве критерия эффективности функционирования системы нормирования производственных ресурсов целесообразно использовать баланс интересов собственников труда и капитала, обеспечение которого позволяет достигать приемлемый уровень использования производственных ресурсов предприятия.

7. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Несмотря на проводимые технические, технологические и другие преобразования лучшие угледобывающие предприятия России по основным экономическим показателям: производительность, доходность и эффективность использования ресурсов отстают от лучших зарубежных предприятий. Резервы сокращения этого отставания посредством применения новой технологии и современной техники, а также за счет увеличения технологичности запасов во многом уже выбраны. Остался путь повышения уровня управления и организации производства148.

148 Сывороткин, А.Н. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала высокопроизводительных угольных шахт на основе стандартизации производственных процессов: Дис. ... канд. техн. наук /А.Н. Сывороткин. - М., 2004. - 120 с.

Основной причиной недоиспользования возможностей оборудования, материальных и трудовых ресурсов является, как правило, рассогласование производственных процессов, а также несогласованные и нерегламентированные действия персонала при выполнении им своих функций.

Несогласованность рабочих процессов на уровне подразделений предприятия приводит к потерям не менее 20% производственных ресурсов (рис. 7.1).

Объем проходки, м

2400

_ ю - - .. к ■& 2 <0 Е

• Фактический объем проходки .

- О- ■ Возможный объем проходки при отсутствии простоев из-за остановок проходческих работ службой ВТБ [/У/| Производственные потери (организационные резервы)

Нагрузка на очистной забой, т

25000 г

3 3

-•-Фактическая нагрузка на очистной забой Сутки

-О-Возможная нагрузка на очистной забой при отсутствии простоев из-за вьщеления метана I I Производственные потери (организационные резервы)

Рис. 7.1. Производственные потери, возникшие из-за несоответствия

рабочих процессов проходческой (а) и очистной (б) служб требованиям

службы вентиляции и дегазации (ВТБ)

а

б

Объем добычи, т

850000

600000 550000 500000

см

т !5 о- о. >5 ^ с 1-: х Ь о; * х£тс(ооот ОпОФ

Фактический объем добычи Месяцы

■О' Возможный объем добычи при отсутствии простоев из-за «полных складов» | Производственные потери (организационные резервы)

Рис. 7.2. Производственные потери, возникающие из-за несоответствия производственной мощности ЗАО «Распадская» приемной способности складов обогатительной фабрики и провозным возможностям АО «РЖД»

Из-за рассогласования процессов на уровне предприятия теряется не менее 10% производственных ресурсов (рис. 7.2).

В результате несогласованности производится ненужная и некачественная работа, которую необходимо неоднократно переделывать и на которую затрачивается не менее 20% используемых ресурсов. Например, в условиях высокопроизводительной шахты «Распадская» эти затраты превышают 600 млн руб. в год.149

Приведенные примеры свидетельствуют об имеющихся резервах для повышения эффективности производства и возможностях достижения уровня производительности труда, сопоставимого с ведущими зарубежными странами. Это возможно при устранении несогласованности производственных процессов и действий персонала при выполнении им своих функций, что является основным организационным резервом повышения уровня использования ресурсов.

149 Сывороткин, А.Н. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала высокопроизводительных угольных шахт на основе стандартизации производственных процессов: Дис. ... канд. техн. наук /А.Н. Сывороткин. - М., 2004. - 120 с.

В связи с этим, одной из задач перспективного развития предприятий подземного и открытого способа добычи становится снижение нестабильности работы ее производственных участков, что позволит в дальнейшем эффективно функционировать в рынке.

Кроме этого анализ результатов деятельности ряда угледобывающих предприятий показал, что применение высокопроизводительной зарубежной техники в условиях отечественного производства на сегодняшний день не обеспечено организационно, что является дополнительным источником риска травм и аварий. Организационные причины такой ситуации — неудовлетворительное взаимодействие работников и подразделений предприятия, неадекватные действия персонала, недостаточная надежность и эффективность производственных объектов или персонала — занимают первое место в рейтинге причин травмирования. Поэтому организационные меры обеспечения безопасности производства в угольной промышленности в настоящее время приобретают определяющее значение150.

Деятельность персонала организована таким образом, что для приведения производственных процессов в соответствие требованиям безопасности работникам периодически приходится переключаться с выполнения производственных задач на устранение нарушений, а затем с повышенным напряжением выполнять план. В результате текущая работа более чем на 60% выполняется либо эффективно в ущерб безопасности, либо безопасно в ущерб эффективности, что обусловливает возникновение критических рисков травмирования.

По оценкам руководителей и специалистов, такое выполнение работ в структуре рабочего времени занимает 41-65% (рис. 7.3) .151

150 Баскаков, В.П. и др. Анализ эффективности работы системы управления производством, промышленной безопасностью и охраной труда Филиала ОАО «СУЭК» в г. Ленинск-Кузнецкий: Препринт №№ 41 /Баскаков В.П., Галкин В. А.; ОАО «НТЦ-НИИОГР». - Челябинск, 2006. - 24 с.

151 Баскаков, В.П. и др. Анализ эффективности работы системы управления производством, промышленной безопасностью и охраной труда Филиала ОАО «СУЭК» в г. Ленинск-Кузнецкий: Препринт №№ 41 /Баскаков В.П., Галкин В. А.; ОАО «НТЦ-НИИОГР». - Челябинск, 2006. - 24 с.

Семинар в г. Бородино Семинар в г. Назарово

БП - безопасность производства; ЭП - эффективность производства

Работа с приемлемым уровнем риска Я - риск возникновения травмы

Работа с повышенным уровнем риска „ ,

—► Наиболее распространенная «траектория

| Работа с неприемлемым уровнем риска движения» при выполнении работ

Рис. 7.3. Оценка фактической структуры рабочего времени и рисков возникновения травм

Очень важное значение имеет тот факт, что, по мнению участников семинара в г. Назарово, безопасная, но неэффективная работа на самом деле оказывается небезопасной. Риск возникновения травм при выполнении такой работы в 1,5 раза выше, чем при выполнении безопасной и эффективной работы (штатный режим). Объясняют это участники семинара тем, что такая «псевдобезопасная» работа выполняется в случае возникновения накопившихся отступлений от требований безопасности, а значит, в условиях высоких рисков травмирования.

Эффективная и безопасная работа - это штатный режим работы. В случаях, когда приходится работать либо эффективно и небезопасно, либо безопасно и неэффективно, либо неэффективно и небезопасно, персонал всегда работает в нештатном, а значит, в нерегламентированном режиме. Работа без регламентов не обеспечена безопасными приемами труда, следовательно, сопровождается повышенными рисками.

Базовым методом при планировании, регламентации работ, процессов и расхода ресурсов является нормирование. Более эффективным инструментом контроля расхода ресурсов является стандарт.

Стандарт представляет собой допустимый интервал отклонений от нормы, границы которого являются пороговыми контрольными значениями. С помощью стандарта производится оценка вероятности того, что значения процесса не выйдут за пределы установленных границ. Если показатель расхода ресурса не выходит за вычисленные границы стандарта, то можно говорить о стабильности процесса. Если показатель не достиг или превысил границы, то процесс требует вмешательства для выяснения причин отклонений.

Таким образом, для повышения эффективности использования производственного потенциала угледобывающего предприятия необходим принципиально иной подход к планированию. Он возможен на основе стандартизации процессов предприятия. При этом стандарт выступает как инструмент планирования и учитывает реальную ситуацию и тенденции внешней и внутренней среды, возможные пути выхода к поставленным целям и необходимые действия для любого момента времени.152

В настоящее время в отечественной и зарубежной практике управления наработан достаточно обширный перечень стандартов, регламентирующих практически все аспекты деятельности предприятий.

На угледобывающих предприятиях известно применение таких стандартов, как: ИСО 9000 - общие принципы хозяйствования предприятий; MRP, APICS - принципы управления производством и материальными потоками; МСФО - принципы оценки финансовых потоков. Однако все эти стандарты носят общий, рекомендательный характер, не касаясь конкретной деятельности предприятия, его производственных процессов, операций, или же вообще могут не подходить для данного производства.

152 Сывороткин, А.Н. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала высокопроизводительных угольных шахт на основе стандартизации производственных процессов: Дис. ... канд. техн. наук /А.Н. Сывороткин. - М., 2004. - 120 с.

Указанные стандарты уже через небольшой промежуток времени требуют серьезной корректировки, так как перестают отражать реальное состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В то же время, достаточно высокая стоимость и значительная продолжительность времени подготовки стандартов не позволяют использовать их как основу для планирования повышения эффективности использования ресурсного потенциала.

В условиях рыночной экономики стандарты становятся одним из инструментов планирования и контроля состояния предприятия и его основных систем, выявления и использования внутренних резервов предприятия, а также стимулирования персонала на достижение показателей производства, обеспечивающих эффективность предприятия.

Разработка планов на предприятиях обычно происходит в два этапа:

• выявляются производственные возможности и потребности в ресурсах нижестоящих подразделений;

• производится их корректировка на более высоком уровне и так далее - до окончательного выбора и подготовки общего плана, который доводится до подразделений нижнего уровня без дополнительной корректировки с их стороны.

В целом, стандартизация производственных процессов направлена на упорядочивание текущей деятельности и развитие подразделений (участков) угледобывающего предприятия (УДП). Модели и объекты стандартизации производственных процессов по уровням управления приведены в табл. 7.1.153

Анализ основных факторов рассогласования производственных процессов на уровне подразделений предприятия показал, что наибольшее влияние оказывают такие факторы, как квалификация персонала и ограничения, связанные с техникой безопасности. Такое разделение факторов позволяет выделить стандартизацию рабочих процессов и стандартизацию функций персонала.

153 Сывороткин, А.Н. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала высокопроизводительных угольных шахт на основе стандартизации производственных процессов: Дис. ... канд. техн. наук /А.Н. Сывороткин. - М., 2004. - 120 с.

Таблица 7.1

Модели и объекты стандартизации производственных процессов УДП

Модель Объект Результат

Управленческая (руководители подразделений)

Шнн 1 оптимальный "V-/" у ч\ уровень Объектом стандартизации является подразделение, предметом - результат работы подразделения. Целью данного вида стандартизации является достижение оптимального уровня объемов производства Программа развития

Организационная (руководители подразделений + заместители)

1 * у' конфликтов /\ 1 /^У / \ 1 / X _ тоовень ■У у согласованности Мслмия ^^ Вр#мж противоречий Объектом стандартизации является сопряжение процессов, выполняемых различными подразделениями, предметом - производительность процесса. Целью данного вида стандартизации является сокращение потерь, связанных с неравномерностью производительности за счет более эффективного взаимодействия Стандарт взаимодействия

Процессная (мастер, бригадир)

* — - эша сжрышх Т уровень У исполыованта зона вскрытых врем резервов Объектом стандартизации будет являться технологический процесс, а предметом стандартизации - уровень использования потенциала. Целью данного вида стандартизации является максимальный уровень освоения возможностей Стандарт использования ресурсов

Операционная (рабочий)

Ркурси, иакажльный уровни / избыточности ресурсопотребления ✓ _ /Л ^ оптимальный Т \ / \ уровень врем» надежности Объектом стандартизации является операция, предметом - задействованные ресурсы. Цель данного вида стандартизации заключается достижении оптимального уровня ресурсопотребления Нормирование ресурсопотребления

Под стандартизацией производственных процессов угледобывающего предприятия следует понимать процесс разработки и внедрения стандартов рабочих процессов и функций персонала, обеспечивающих эффективную организацию производственной деятельности подразделений (участков) предприятия.

Стандартизация рабочих процессов регламентирует деятельность подразделений предприятия, включая параметры рабочих процессов и способы (средства) их достижения в заданных рамках эффективности и безопасности.

Стандартизация функций персонала регламентирует целевые функции и требования к квалификации, полномочиям и ответственности персонала каждого уровня управления.

Факторный анализ позволил установить влияние структуры функций персонала на результаты работы подразделения. По мнению экспертов, основными причинами несоответствия имеющейся и необходимой структуры функций персонала является профессиональная некомпетентность, структурная несбалансированность и системная неинформированность (табл. 7.2).

Нерациональная структура функций обусловливает некачественную работу, а также неэффективное распределение времени управляющего персонала на организацию рабочих процессов и контроль за ними.154

Таблица 7.2

Значения факторов, негативно влияющих на уровень функционирования подразделений предприятия155

Фактор Влияние, %

1. Профессиональная некомпетентность 27-31

2. Структурная несбалансированность 23-25

3. Системная неинформированность 18-20

4. Нецелевое использование ресурсов 15-18

5. Психологическая несовместимость 9-12

154 Сывороткин, А.Н., Маркова И.В. Методические подходы к стандартизации работы основных участков шахты «Распадская» // Горный информационно-аналитический бюллетень.- М.: МГГУ.- 2004. - №7.- С.344-345.

155 Сывороткин, А.Н. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала высокопроизводительных угольных шахт на основе стандартизации производственных процессов: Дис. ... канд. техн. наук /А.Н. Сывороткин. - М., 2004. - 120 с.

При стандартизации функций следует выделять факторы, которые зависят от уровня квалификации и заинтересованности персонала в работе. Наиболее важными из них являются: количество и качество труда.

Стандарт функции должен включать установленные на предприятии требования к квалификации (наличие знаний, понимания, умения и навыка), полномочиям (способность эффективно распоряжаться имеющимися у него ресурсами) и ответственности (отношение к выполняемой функции) персонала каждого уровня управления.

Помимо требований к полномочиям, ответственности и квалификации для качественного выполнения функции определяется мотивация персонала, отражающая его интерес. Включение мотивации в процесс стандартизации функций обеспечивает баланс интересов работника и работодателя (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Стандартизация функций персонала угольной шахты156

156 Сывороткин, А.Н., Пикалов В.А., Маркова И.В. Стандартизация рабочих процессов и функций персонала угледобывающих предприятий (на примере ЗАО «Распадская»): Препринт №29 /НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2003. - 24с. 124

Стандартизация Виды деятельности

Рис. 7.5. Взаимосвязь уровней стандартизации и функций персонала157

Функции персонала подразделений угледобывающих предприятий условно можно разграничить на четыре вида деятельности: управленческая, организационная, процессная и операционная. По каждому из видов деятельности выделяются основные функциональные процессы, подлежащие стандартизации (рис. 7.5).

Структурирование рабочих процессов и функций управляющего персонала по уровням стандартизации (табл. 7.3).Установ-ленные значения параметров рабочих процессов и функций персонала могут быть использованы как для задания целей, так и для диагностики каждого подразделения предприятия: рабочее место - участок - служба - предприятие158.

Стандартизация производственных процессов позволяет снижать величину отклонений производственного процесса от заданных параметров, тем самым повышать эффективность и безопасность угольных предприятий. Анализ сути процесса стандартизации, а также отечественных и зарубежных стандартов различных отраслей промышленности позволил установить основные,

157 Галкин В.А., Козовой Г.И., Пикалов В.А., Сывороткин А.Н. Стандартизация - основной инструмент повышения эффективности и безопасности функционирования угольных шахт. - М.: Уголь. - 2004. -№7. - С. 5-6.

158 Сывороткин, А.Н. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала высокопроизводительных угольных шахт на основе стандартизации производственных процессов: Дис. ... канд. техн. наук /А.Н. Сывороткин. - М., 2004. - 120 с.

Таблица 7.3

Структурирование рабочих процессов и функций управляющего персонала по уровням стандартизации

Уровень стандартизации

Качественная характеристика уровня

Показатели стандартизацш!

рабочих процессов

функции управляющего персонала: соотношение по функциям орга-шзация п контроль, %

ДШ

ГО7

гм

Характеристика рабочих процессов

Структура функции управляющего персонала

Эталон

Производственная система устойчиво работает в режиме «тощего производства»

к =0,70-0,85 Г = 0,80-0,90 к = 0.92-0,98 Г®0,02-0,01—>0

5^95

30^70

50^50

Стандарт

Эффективная и стабильная работа технологической системы (ТС); эффективные запасы и резервы

к =0,50-0,70 Г = 0,65-0,75 Г = 0,70-Ю,80 Т= 0,08-0,05

30^70

60^40

75^25

ДУУЧЛМАлл

Нормируемое наряд-задание

Неритмичная работа ТС с нестабильными параметрами

к =0,20 Г =0,15 кш = 0,30

-0,40 0,35 0,50

50<—>50

80<->20

90<->10

Т= 0,30-0,10

Ненор-мируемое наряд-задание

Эпизодические включения ТС; восстановление работы ТС после аварий; решение персоналом нецелевых задач; решение персоналом новых задач

к =0,05 Г = 0,10 С = 0Д0-У = 0,50-

-0,15 0,20 0,30 1,0

85^15

90^10

95^5

Примечание, к кип, к - коэффициенты использования: соответственно оборудования, персонала, ресурсов; Т - травматизм, травм/млн т, ДШ - директор шахты; НУ - начальник участка; ГМ - горный мастер; П - параметр; т- время.

общие характеристики стандарта и определить характеристики стандарта производственного процесса. Процесс стандартизации производственного процесса, по сути, представляет собой создание, в дополнение к технологическому, организационного регламента (табл. 7.4)159.

Таблица 7.4

Характеристика стандарта

Показатель

Общее требование (содержание)

Требование (содержание) стандарта производственного процесса

Суть

Эталон, принимаемый за исходный при сопоставлении с ним подобных объектов

Модель единого производственного процесса, в котором все процессы и элементы взаимоувязаны во времени и пространстве

Структура

Принципы и характеристики, комплекс норм и правил

Технико-экономические показатели; требования безопасности; организационный и технологический регламенты

Цель

Достижение оптимальной степени упорядоченности в определенной области с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью

Достижение заданной эффективности производства с приемлемым уровнем риска возникновения травм и аварий

Принципы стандарта

Непротиворечие законодательству; придание стандарту статуса путем всеобщего, многократного, добровольного примене-

Непротиворечие законодательству; придание стандарту статуса путем всеобщего, многократного, добровольного применения; учет особенностей предприятия; баланс результативности и безопасности производства; совместимость элементов внутри стандарта и стандартов между собой

Объект стандартизации

Вид деятельности, процесс, продукция, нормы, требования, методы, термины, обозначения и т.д. в науке, технике, промышленном и сельском хозяйстве, производстве, строительстве, транспорте, культуре, здравоохранении и др.

Шахта в целом и каждое производственное подразделение; технологические процессы, методы и средства организации труда, управления и др.

159 Баскаков В.П. Методика снижения риска травм и аварий на угольных шахтах путем стандартизации производственного процесса: Дис. ... канд. техн. наук /В. П. Баскаков. - М., 2009. - 129 с.

Окончание табл. 7.4

Показатель Общее требование (содержание) Требование (содержание) стандарта производственного процесса

Результат Повышение степени соответствия продукции, процессов и услуг их функциональному назначению, устранение барьеров в торговле и содействие научно-техническому сотрудничеству Единый производственный процесс, осуществляемый с приемлемым уровнем риска возникновения травм и аварий

Организационно-технологическая основа В зависимости от отраслевой принадлежности и задач стандарта Технологической основой является технологический цикл отдельных производственных процессов. Организационной основой является суточное планирование производства работ и ресурсов

Регламентируемые показатели В зависимости от отраслевой принадлежности и задач стандарта Объем добычи, млн т; производительность труда 1П1П, т/чел.; месячная заработная плата рабочих основных профессий, тыс. руб.; количество человеко-дней нетрудоспособности на 1 млн отработанных человеко-часов (КЛЕЯ); величина отклонений фактических значений производственного процесса от запланированных параметров, %; риск возникновения травм и аварий

Сравнение показателей производственных процессов при различных уровнях их стандартизации в ЗАО «Распадская» представлено на рис. 7.6.

Отсутствиестандартовпроизводственныхпроцессовнеизбеж-ноприводитксозданиюизбыточныхрезервоввсехвидовресурсови-доминированиютехническогоперевооружениякакосновногоспо-собаразвитияпроизводства, к дисбалансу интересов участников производственного процесса.

В условиях, когда в производственных системах не сбалансированы технологические цепочки, имеются узкие звенья, как по мощности, так и по надежности оборудования, производственные связи неустойчивы и систематически нарушаются, стандартизация производственных процессов является ключевым направлением развития производства, обеспечивающим поэтапный вывод предприятий на требуемый уровень эффективности и безопасности

производства посредством взаимоувязки условий, режимов, технологических операций в пространстве и времени.160.

Важным аспектом организации работы по стандартизации производственных процессов и функций является подготовка персонала. Это связано с тем, что в представлениях большинства руководителей и специалистов связь эффективности и безопасности производства альтернативна (рис. 7.7, а). Естественно, руководители и специалисты, находящиеся в плену этой порочной модели, не видят выхода из ситуации. Между тем известно, что в экономически развитых странах производительность труда и оборудования намного выше при значительно меньшем травматизме. Это обусловлено использованием модели повышения эффективности и безопасности производства на основе его стандартизации и поэтапного перехода к стандарту более высокого уровня (рис. 7.7, б).

Относительные значения

Ненормированное наряд-задание Норм* ров а иное наряд-задание Стандарт

Рис. 7.6. Сравнение показателей производственных процессов при различных уровнях их стандартизации в ЗАО «Распадская»161

160 Баскаков, В.П. и др. Стандартизация производственных процессов на угольных шахтах: безопасность, эффективность, стабильность: Доклад на совещании Администрации Кемеровской области с руководителями угледобывающих предприятий и углепрофсоюза по проблеме промышленной безопасности; Кемерово, 15 июня 2007 /Баскаков В.П. - Кемерово, 2007. - 27 с.

161 Артемьев, В. Б., Результаты совместной работы НТЦ-НИИОГР и угледобывающих предприятий по повышению эффективности системы управления промышленной безопасностью. Предложения по дальнейшим действиям / А. Б. Артемьев, В. А. Галкин. -Кемерово: РОСТЕХНАДЗОР, НТЦ-НИИОГР, 2006. - 36с.

Рис. 7.7. Зависимость эффективности и безопасности производства162:

а — рост эффективности достигается за счет снижения безопасности («план любой ценой»), а повышение безопасности - за счет снижения производительности; б — рост эффективности невозможен без роста безопасности. Достигается посредством стандартизации производства

Одним из условий стандартизации производственных процессов и трудовых функции персонала является формирование на предприятии системы непрерывного совершенствования производства деятельности посредством осуществления инновационных циклов и целенаправленного вовлечения в их реализацию персонала всех уровней управления: от рабочего до директора.

8. ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ИННОВАЦИОННЫЙ ЦИКЛ - ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Управление развитием, обеспечивающее непрерывное повышение эффективности производства, целесообразно осуществлять на основе реализации внутрипроизводственного инновационного цикла (ВИЦ). На основе определения жизненного цикла инновационного продукта автором сформулировано понятие внутрипроизводственного инновационного цикла применительно к управлению инновационной деятельностью в угледобывающем предприятии (табл. 8.1).

162 Галкин, В.А. Центр самоподготовки руководящего персонала горнодобывающих предприятий /Галкин В.А.// Уголь.— 2013. — № 6. — С. 67-72 130

Таблица 8.1

Понятия «жизненный цикл инновации» и «внутрипроизводственный инновационный цикл в угледобывающем предприятии»

Вид цикла Определение

Жизненный цикл нововведения Период времени от зарождения новой идеи, ее разработки, практического воплощения в новых изделиях до морального старения этих изделий и снятия их с производства

Внутрипроизводственный инновационный цикл в УДП (угледобывающем предприятии) Процесс создания и реализации взаимообусловленных и взаимосвязанных основной и обеспечивающих инноваций с момента зарождения идеи до получения устойчивого социально-экономического эффекта и начала нового инновационного цикла

Для обеспечения требуемого социально-экономического эффекта необходимо поддерживать достигнутые значения социально-экономических показателей производства на запланированном уровне вплоть до начала нового цикла.

Основные этапы внутрипроизводственного инновационного цикла в угледобывающем предприятии: зарождение и разработка идеи, реализация которой позволит получить социально-экономический эффект; проектирование внутрипроизводственного инновационного цикла и реализация основных и обеспечивающих инноваций.

Фактически проектирование внутрипроизводственного инновационного цикла - это часть управления, в основе которой прогноз параметров эффективности и безопасности углепроизводства, достигаемых посредством решения технических, технологических, организационных или социально-экономических задач. Решение каждой из этих задач в определенный момент времени может рассматриваться как наиболее приоритетное направление инновационного развития.

Обеспечить требуемую эффективность приоритетной инновации позволит ориентация на системный подход, в соответствии с которым приоритетная (основная) инновация и обеспечивающие ее инновационные преобразования являются элементами единого

инновационного процесса. По сути речь идет о комплексе инноваций, составляющих содержание единого инновационного процесса, одна из которых является основной, а другие обеспечивающими инновациями. Эта особенность управления инновационным процессом в УДП обусловливает необходимость разработки классификации внутрипроизводственных инновационных циклов, для того чтобы планировать инновационные процессы и в требуемые сроки и с приемлемыми затратами достигать целей инновационного развития.

По существу любая из инноваций может являться «точкой роста» эффективности и безопасности производства в объединении. Поэтому в настоящей работе автором обоснована целесообразность выделения основной и обеспечивающих инноваций.

Основная инновация - это вид инновации, разработка и реализация которой позволяет кардинально повысить эффективность и безопасность производства. Обеспечивающие инновации - это вид инноваций, целью осуществления которых является достижение требуемой эффективности основной инновации. По нашему мнению, реализация основной инновации в инновационном цикле, поддерживаемая соответствующими инновационными преобразованиями, позволяет получить синергетический эффект инновационного процесса.

Продолжительность внутрипроизводственного инновационного цикла в угледобывающем производственном объединении - это период времени, в течение которого разрабатываются, реализуются и осваиваются в определенной последовательности управленческие, организационные, технологические и технические инновации, направленные на повышение эффективности и безопасности производства. Автор считает, что продолжительность ВИЦ зависит от жизненного цикла основной инновации, который традиционно определяется как период времени от зарождения новой идеи до ее практического воплощения в производственном процессе и получения требуемого экономического эффекта (коммерциализации).

Выделены 7 этапов ВИЦ в УДП:

1. Зарождение идеи, направленной на повышение эффективности и безопасности угледобывающего производства;

2. Проектирование основной инновации, разработка траектории ее реализации;

3. Разработка механизма реализации основной инновации;

4. Проектирование обеспечивающих инноваций;

5. Реализация основной и обеспечивающих инноваций;

6. Оценка эффективности реализации ВИЦ с учетом результатов, получаемых от реализации основной и обеспечивающих инноваций;

7. Распределение эффектов, полученных от реализации ВИЦ, с учетом соблюдения интересов угледобывающей компании, УДП и его отдельных участников. Начало нового цикла.

Схема реализации ВИЦ в угледобывающем производственном объединении (УПО) представлена на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Схема реализации ВИЦ в УПО

На управление ВИЦ оказывают влияние многочисленные специфические факторы, основными из которых специалисты считают следующие: зависимость от горно-геологических условий, качественного и количественного состава запасов; постоянное изменение выработанного пространства, которое является рабочей зоной и характеризуется опасными и малокомфортными условиями для работы персонала. Высокий уровень опасности угледобывающего производства, большая вероятность аварий и травм предопределяют повышенные требования к профессиональной готовности операционных работников и менеджмента всех уровней управления. Эти обстоятельства обусловливают особую роль функции планирования, которая неразрывно связана с прогнозом последствий от влияния этих факторов на эффективность управления инновационными процессами.

Основу классификации внутрипроизводственных инновационных циклов представляет подразделение инноваций на технические, технологические, организационные и управленческие. Управление ВИЦ понимается как управление комплексом управленческих, организационных, технологических и технических инноваций, взаимосвязанных между собой для достижения цели основной инновации.

Технические инновации - результат освоения более производительного оборудования, средств малой механизации, разработки и применения автоматизированных систем контроля и управления. Примерами технических инноваций является использование: проходческих комплексов, позволяющих проводить горные выработки большего сечения (до 25 м2) и увеличивать темп проходки с 150-200 до 600 м/мес.; высокопроизводительных комплексов для выемки угля в очистных забоях, обеспечивающих увеличение добычи с 1 до 4 млн т угля в год; на открытых горных работах - мощных горно-транспортных комплексов, позволяющих увеличить объемы перемещений горной массы с 2-3 до 9-10 млн м3 в год163.

163 Козовой, Г.И. Инновационная стратегия достижения конкурентоспособности российской угольной шахты: Препринт № 2 / Г.И. Козовой. - Челябинск, 1997. - 32 с.

Технологические инновации - результат разработки и освоения технологически новых или значительно усовершенствованных процессов и рабочих операций при ведении горных работ. Для открытого способа добычи примерами технологических инноваций являются: переход от продольной системы разработки к продольно-поперечной; совершенствование схем транспорта, осушения и др. При подземном способе добычи технологические инновации связаны с совершенствованием технологии крепления горных выработок, что позволяет резко снизить трудоемкость и травмоопасность проходческих работ, повысить надежность крепи подземных горных выработок; технологии направленного бурения для повышения эффективности дегазации и др.164

Сочетание технических и технологических инноваций является основой повышения производительности труда до необходимого уровня. Например, при использовании высокопроизводительного оборудования в системе работы «шахта-лава» производительность добычи угля на одного работающего повышается с 80-150 до 500800 т/мес. Освоение технико-технологических инноваций позволяет значительно сокращать эксплуатационные затраты, повышать эффективность использования основного и оборотного капитала и безопасность горных работ.

Исследование отечественного и зарубежного опыта адаптации компаний и предприятий к внешним негативным факторам, обусловливающим возникновение разной периодичности внешних циклов, позволило предположить, что она осуществляется в результате проектирования и реализации внутрипроизводственных инновационных циклов.

Так, стратегией и программой технологического развития шахты «Распадская» занимался А.М. Рыжов165. Будучи техническим директором шахты, он в своем диссертационном исследова-

164 Козовой, Г.И. и др. Обоснование параметров концентрации горных работ на шахте «Распадская» /Г.И. Козовой, Ю.И. Морозов, А.М. Рыжов // Проблемы реструктуризации угледобывающих предприятий: Сб. трудов / НИИОГР. - Челябинск: Рекпол. - 1996. - Вып. 1.- С. 3-7.

165 Рыжов, А.М. Повышение интенсивности горного производства на базе гибких технологических систем угольных шахт: Дис. ... д-ра техн. наук / А.М. Рыжов. -М., 1999. - С. 412 с.

нии разработал методологию повышения динамичности и надежности функционирования технологической системы при высокой изменчивости природных условий в выемочном столбе. Методология предусматривает не только выбор параметров элементов и подсистем, но и расширение возможностей достижения нового уровня показателей и приспособления к потребностям рынка.

Практическое значение работы В.Б. Артемьева, заместителя генерального директора - директора по производственным операциям ОАО «СУЭК», состоит в определении возможностей реализации системных технологических решений, учитывающих необходимость модернизации и реконструкции шахтного фонда, использования модульных установок и других экономически рациональных технологических вариантов совершенствования процессов производства. Реализация разработанной методологии на угледобывающих предприятиях позволяет повысить уровень интегральной рентабельности производства до 31%, если при увеличении объемов добычи угля будет применяться глубокая технология обогащения антрацита166.

Организационные инновации - результат разработки и применения новых или значительно усовершенствованных организационных и управленческих структур, обеспечивающих производственную деятельность. Исследования показали, а опыт практических преобразований на шахте «Распадская» подтвердил, что приобретение проходческого оборудования нового технического уровня, введение его в эксплуатацию в сочетании с частичными изменениями параметров технологического комплекса, но без изменений в организации труда позволит повысить эффективность проходки не более чем на 15%. И наоборот. При существующей технике и технологии в результате улучшения управления и организации издержки производства снижаются на 15-20%167.

Управленческие инновации - результат разработки и применения новых механизмов управления производством, взаимо-

166 Артемьев, В.Б. Проблемы повышения эффективного функционирования угольных компаний (вопросы теории и практики) / В.Б. Артемьев. - М.: Недра Коммю-никейшнс, 2003. - 218 с.

167 Пикалов, В.А. Методы анализа и преобразования организационных систем / В. А. Пикалов. - Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2002. - 117 с.

действием персонала, в основе которых институциональные элементы, предназначенные стимулировать разработку и освоение технических, технологических и организационных инноваций. Управленческие инновации связаны с преобразованием существующих в объединении формальных и неформальных норм, правил и традиций, контрактных обязательств, инструкций, систем оплаты труда и других институтов правового обеспечения инновационной деятельности, позволяющих достигать планируемых результатов. По сути это изменения, которые вводятся в формальные и неформальные правила взаимодействия субъектов инновационной деятельности УПО с целью регламентации их взаимодействия на этапах ВИЦ.

В контексте планирования инновационного процесса в УПО ключевое значение институтов обусловлено тем, что они создают общую платформу для снижения уровня энтропии в системе планирования и увеличения приспособительного эффекта к изменениям среды.

Применительно к управлению инновационной деятельностью в угледобывающем производственном объединении необходимо структурировать внутрипроизводственные циклы разного иерархического уровня, вида, продолжительности и ресурсного обеспечения. Управление инновационной деятельностью в УПО целесообразно осуществлять с использованием классификации ВИЦ, признаками которой являются вид и тип инноваций, продолжительность реализации инновационного цикла, источник его ресурсного обеспечения. Использование классификации позволяет структурировать инновационные процессы в УПО посредством отнесения их к конкретному предприятию, подразделению, производственному участку или рабочему месту; реализовывать стратегию инновационного развития УПО, формируя «точки роста» в соответствии с принципом выделения основной инновации и состава обеспечивающих ее инноваций; прогнозировать продолжительность инновационного процесса; планировать ресурсы. Классификация имеет универсальный характер и может применяться любыми угледобывающими компании или УПО, стремящимися управлять инновационными процессами на основе ВИЦ.

Оценка и вовлечение внутрипроизводственных резервов в инновационный процесс обусловливают необходимость совершенствования системы управления, организации производства, создания производственных запасов и формирования нормативной базы.

Последовательно-параллельная реализация основных и обеспечивающих инноваций обусловливает необходимость планирования ВИЦ с использованием метода критического пути, который в современном экономическом словаре трактуется как принятие решений в ходе проектирования, планирования, исходя из продолжительности наиболее длительных процессов, образующих критический путь в сетевом графике работ168.

Применение параллельно-последовательного способа при планировании инноваций в составе ВИЦ характеризуется совмещением времени выполнения основной и обеспечивающих инноваций, что позволяет максимально приблизить продолжительность ВИЦ к продолжительности основной инновации. Система планирования инновационной деятельности в УПО должна будет функционировать по принципу наложения продолжительности ВИЦ и технологических разрывов между ними. Выполнение данного условия позволит достигать точности планирования величины коммерческого эффекта и сроков его получения, а также оптимальности использования ресурсов.

Результатом ВИЦ следует считать достижение соответствия параметров обеспечивающих инноваций целям основной. Для оценки состояния ресурсов, направленных на достижение этого соответствия, целесообразно принять показатели продолжительности ВИЦ для основной инновации, продолжительности обеспечивающих инноваций, трудозатрат и материальных затрат для основной и обеспечивающих инноваций. В качестве показателей результата основной и обеспечивающих инноваций предложено принять следующие: производительность оборудования (труда) -для технической инновации; коэффициент использования времени работы оборудования - для технологической инновации; коэффи-

168 Просветов, Г.И. Экономика предприятия: задачи и решения / Г.И. Просветов. -

М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. - 557 с.

циент использования времени работы персонала - для организационной инновации; коэффициент инновационной активности персонала - для управленческой инновации.

Автором был разработан подход к расчету экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию производства. 169 Расчет эффекта производится по двум составляющим:

• сокращение затрат или экономия ресурсов (материальных, трудовых и т.д.);

• повышение доходов.

Схема расчета социально-экономического эффекта (Эф), полученного от реализации инноваций по совершенствованию производства, приведена на рис. 8.2.

Определение вида эффекта от мероприятия

Рис. 8.2. Схема расчета экономического эффекта

169 Костарев, А.С. Подход к расчету экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию производства / А.С. Костарев // Уголь. - 2010. - № 12. - С. 52-54.

Система показателей ВИЦ является инструментом информационного обеспечения планирования инновационных процессов в УПО. Система показателей разработана с учетом возможности планирования и корректировки состава действий на этапах ВИЦ посредством установления требуемых параметров. При этом используется системный подход, который характеризуется тем, что планируются параметры показателей ВИЦ на входе; параметры показателей инновационного процесса в ВИЦ как системе; показатели на выходе из системы; параметры показателей конечного результата, полученного УПО после осуществления ВИЦ.

Главным фактором и критерием оценки является эффективность и длительность основной инновации; на динамике показателей использования труда и капитала как основных результатов инновационного процесса, направленного на повышение конкурентоспособности УПО.

Необходимым условием инициирования нового ВИЦ является организация мероприятий, стимулирующих персонал на поиск, создание и коммерциализацию инноваций, значительно повышающих эффективность производства и безопасность труда.

Источниками ресурсного обеспечения инноваций могут быть внутрипроизводственные резервы и привлеченные внешние средства. Внутрипроизводственные резервы - это неиспользованные возможности оборудования и труда персонала, определяемые в процессе усовершенствования производственных процессов, а также материальные ценности, находящиеся в распоряжении объединения, его предприятий, подразделений и участков и не участвующие в производственном процессе. Наличие внутрипроизводственных резервов определяется специальными расчетами, позволяющими выявлять фактически потребляемые и требуемые ресурсы. При оценке используемых и недоиспользуемых возможностей внеоборотных и оборотных средств, как традиционно учитываемых ресурсов в УПО, необходимо выявлять творческий, интеллектуальный и деловой потенциал персонала, наличие которого для инновационной деятельности является обязательным. Значение и особая роль творческого, интеллектуального, делового потенциала персонала как неосязаемого актива.

Выводы:

1. Управление инновационной деятельностью в УПО целесообразно осуществлять с использованием классификации ВИЦ, признаками которой являются вид и тип инноваций, продолжительность реализации инновационного цикла, источник его ресурсного обеспечения. Использование классификации позволяет структурировать инновационные процессы в УПО посредством отнесения их к конкретному предприятию, подразделению, производственному участку или рабочему месту; реализовывать стратегию инновационного развития УПО путем формирования «точек роста» в соответствии с принципом выделения основной инновации и состава обеспечивающих инноваций; прогнозировать продолжительность инновационного процесса; планировать необходимые ресурсы. Классификация имеет универсальный характер и может применяться любыми угледобывающими компаниями или УПО, стремящимися управлять инновационными процессами на основе ВИЦ.

2. Разработанный методический подход к планированию инновационных процессов в УПО включает принципы разработки планов и систему показателей ВИЦ:

• принципами методического подхода являются следующие: рассмотрение отдельных инновационных процессов как циклических; комплексное построение внутрипроизводственного инновационного цикла с выделением основной и обеспечивающих инноваций; ресурсное обеспечение инновационной деятельности компанией и угледобывающим производственным объединением по критериям адресности и своевременности поступления ресурсов; первоочередное использование внутрипроизводственных резервов для инвестирования инноваций по отношению к внешним привлеченным средствам; последовательно-параллельная реализация основной и обеспечивающих инноваций;

• система показателей ВИЦ в работе рассматривается как инструмент информационного обеспечения планирования инновационных процессов в УПО. Это многоуровневая система показателей, позволяющая регулировать параметры ВИЦ, обеспечивая наиболее рациональные значения. В качестве показателя результата инновационной деятельности принят прирост финансового ре-

зультата деятельности УПО; в качестве показателей состояния источников прироста финансового результата рекомендуется принять производительность оборудования (труда) и чистый дисконтированный доход. Результатом ВИЦ следует считать достижение соответствия параметров обеспечивающих инноваций целям основной; для оценки состояния ресурсов, направленных на достижение этого соответствия, целесообразно принять такие показатели, как продолжительность ВИЦ для основной инновации, продолжительность обеспечивающих инноваций, трудозатраты и материальные затраты для основной и обеспечивающих инноваций. В качестве показателей результата основной и обеспечивающих инноваций следует принять: производительность оборудования (труда) - для технической инновации; коэффициент использования времени работы оборудования - для технологической инновации; коэффициент использования времени работы персонала - для организационной инновации; коэффициент инновационной активности персонала - для управленческой инновации.

Опыт применения алгоритма планирования ВИЦ в практике управления инновационным развитием УПО показал, что реализация принципа первоочередного использования внутрипроизводственных резервов по сравнению с привлеченными со стороны инвестиционными средствами в процессе календарного планирования ВИЦ и своевременность ситуационной корректировки календарных планов обеспечивают существенное повышение результатов производственной деятельности подразделений УПО.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность угледобывающего предприятия при условиях наличия кондиционных запасов угля и экономически выгодного географического расположения, достигается высокой эффективностью и безопасностью производства. Это недостижимо без эффективного управления процессом непрерывного развития предприятия, которое основано на минимизации удельных затрат ресурсов, оптимизации производственных запасов, формировании и рациональном использовании резервов развития.

Резервы развития - ресурсы (материальные, технические, энергетические, финансовые, трудовые), которые могут быть использованы более рационально и направлены на решение задач развития.

Внутренние резервыразвития - ресурсы системы, которые могут быть на основе более рационального использования высвобождены из процесса воспроизводства и направлены на решение задач развития.

Внешние резервы развития - ресурсы другой системы, которые могут быть привлечены на взаимовыгодных условиях для решения задач развития данной системы.

Первоочередное формирование и реализация внутренних резервов предприятия под первоочередные цели его развития значительно повышает его инвестиционную привлекательность вследствие роста эффективности и динамики развития.

Главным резервом развития угледобывающего предприятия и его подразделения является руководитель этого предприятия (подразделения), поскольку он является структурообразующим элементом управляемой им социально-экономической системы. В зависимости от уровня и структуры его мотивации, ответственности, полномочий, профессионализма и креативности организуется и управляемый им коллектив. Целенаправленная энергия коллектива - основной источник развития предприятия (подразделения).

В основе управления коллективом два рычага:

• непрерывный рост профессионализма каждого работника -а следовательно, его ценности на рынке труда. Достигается непре-

рывным повышением квалификации и циклической развивающе-мотивирующей аттестацией;

• достаточная теснота связи между результатом труда и его оплатой. Достигается учетом действий и результатов каждого работника, неоплатой результатов, приводящих к снижению безопасности и эффективности производства и оплатой позитивных результатов в соответствии с их ценностью.

Для эффективного управления количеством и качеством труда всех категорий трудящихся - руководителей, специалистов и операторов необходимы дифференцированные нормы труда, обеспечивающие баланс интересов между собственниками предприятия и наемными работниками.

Нормы труда, взаимоувязанные по производственным процессам угледобычи, являются и основным инструментом стандартизации производства посредством его сбалансированного реального планирования и повышения уровня организации.

Средством решения всех указанных задач различного масштаба и уровня сложности является внутрипроизводственный инновационный цикл как процесс создания и реализации взаимообусловленных и взаимосвязанных основной и обеспечивающих инноваций с момента зарождения идеи до получения устойчивого социально-экономического эффекта и начала нового инновационного цикла.

Реализация каждого инновационного цикла обеспечивается своевременным формированием соответствующих его масштабу и структуре резервов развития.

ПРИЛОЖЕНИЯ:

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗЕРВАМИ У ВОЕННЫХ ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Роль общевойскового резерва170

... На экзамене по тактике на мою долю достался билет о наступательном бое. Не дав мне возможности развить красноречие для определения каждой из трех главных частей боевого порядка - боевой части, частного резерва и общего резерва, Колюбакин спросил:

- Для чего назначается общий резерв?

Как ни странно, но четкого ответа на этот вопрос в учебнике Дуропа не было. Автор как бы стремился сохранить за общим резервом значение некоего запаса боевых сил на всякий неопределенный случай. Пока я размышлял, Колюбакин снова спросил:

- А помните Бауцен? Какая часть представляла у Наполеона в этом сражении общий резерв?

Я помнил обстоятельства сражения при Бауцене и сразу назвал имя прославленного маршала: Ней.

- Ну, так что же? - допытывался Колюбакин.

Догадка мелькнула в моей голове: Ней, находившийся в начале сражения вне поля действий, был введен со своим корпусом в нужную минуту, и это решило победу.

- Общий резерв, - ответил я, - предназначается для нанесения главного удара.

Колюбакин просиял и отпустил меня без дальнейших вопросов, поставив двенадцать...

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Как Суворов взял Измаил

.в ноябре 1790 г. русские войска блокировали считавшийся неприступным Измаил, который имел вал высотой 6-8 м с земляными и каменными бастионами и ров шириной 12 м и глубиной

170 Игнатьев А.А. Пятьдесят лет в строю. Книга первая, глава седьмая, Академия Генерального штаба (1899-1902).

6-10 м 171. Гарнизоном (35 тыс. человек, 265 орудий) командовал Айдос Мехметпаша. Командующим русскими войсками (31 тыс. человек, свыше 500 орудий, включая флотилию генерал-майора И. де Рибаса) был назначен А. В. Суворов, который 2(13) декабря прибыл под Измаил. После отказа турецкого командования капитулировать 11(22) декабря был начат штурм девятью колоннами при поддержке гребной флотилии.

После упорного боя, во время которого особенно отличилась колонна генерал-майора М. И. Кутузова, русские войска сломили ожесточённое сопротивление противника и овладели крепостью. Потери русских - 4 тыс. убитых и 6 тыс. раненых, турок - 26 тыс. убитых и 9 тыс. пленных, включая раненых. Успех был обеспечен тщательностью и скрытностью подготовки, внезапностью действий и одновременностью удара всех колонн, ясной и точной постановкой целей...

...В июле 1787 года Турция, пользуясь поддержкой Великобритании, Франции и Пруссии, потребовала от России возвращения Крыма (См.: Присоединение Крыма к России), отказа от покровительства Грузии (См.: Начало присоединения Грузии к России) и согласия на осмотр русских торговых судов, проходящих через Черноморские проливы172. Не получив удовлетворительного ответа на свой ультиматум, турецкое правительство 12 (23) августа 1787 года объявило России войну. В свою очередь, Россия решила воспользоваться ситуацией и расширить свои владения в Северном Причерноморье.

Несмотря на то, что турки напали первыми, Россия оказалась подготовлена к войне куда лучше, и в первой же крупной битве на Кинбурнской косе 1,5-тысячный отряд Суворова наголову разгромил пятитысячный турецкий десант: из пяти тысяч турок спаслось лишь около 700 человек.

Под впечатлением этого разгрома турки отказались от наступательных действий и сосредоточились на обороне своих дунайских крепостей.

171 Большая Советская Энциклопедия. (В 30 томах). Гл. ред. А.М. Прохоров. Изд. 3-е. М., «Советская Энциклопедия», 1972.

172 Взятие Измаила // Портал о России [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.opoccuu.com/221211.htm

Однако и в этом удача им не сопутствовала: в сентябре 1788 года войсками Румянцева был взят Хотин, а 17 декабря того же года после ожесточённого штурма Потёмкиным был взят Очаков. Весь турецкий гарнизон при этом был перебит. Весть об этом так шокировала султана Абдул-Хамида I, что тот умер от сердечного приступа.

Стремясь взять реванш и отомстить за Очаков, в конце августа 1789 года новый турецкий визирь Хасан-паша перешёл со 100-тысячным войском Дунай и двинулся к реке Рымник, но здесь 11 сентября потерпел совершенный разгром от войск Суворова.

Победное шествие русской армии продолжалось и в следующем 1790 году. Одна за другой пали Килия, Тульча, Исакча. Однако когда войска Потёмкина подошли к Измаилу, они встретили упорное сопротивление турок.

Измаильская крепость лежала на левом берегу Килийского рукава Дуная между озерами Ялпухом и Катлабухом, на склоне отлогой высоты, оканчивающейся у русла Дуная низким, но довольно крутым скатом.

Стратегическое значение Измаила было огромно: здесь сходились пути из Галаца, Хотина, Бендер и Килии; здесь было наиболее удобное место для вторжения с севера за Дунай в До-бруджу. К началу русско-турецкой войны 1787-1792 годов турки под руководством немецких и французских инженеров превратили Измаил в мощную крепость с высоким валом и широким рвом глубиною от трёх до пяти саженей (См.: Русские меры), местами наполненным водой. На 11 бастионах располагалось 260 орудий. Гарнизон Измаила составляли 35 тысяч человек под командованием Айдозле-Мехмет-паши. Частью гарнизона командовал Каплан Гирей, брат крымского хана, которому помогали пять его сыновей. Своим фирманом новый султан Селим III повелел в случае падения Измаила казнить из его гарнизона каждого, где бы тот ни был найден.

Дела русских под Измаилом шли весьма худо. Наступило сырое и холодное время, а топили только камышом; в продовольствии чувствовался недостаток; войска постоянно держались настороже из опасения вылазок. В преддверии наступающей зимы русские военачальники Иосиф де Рибас, Иван Гудович, а также брат По-

тёмкина Павел на военном совете, состоявшемся 7 декабря, решили снять осаду крепости.

Однако Светлейший князь Григорий Потёмкин это решение не утвердил и предписал генерал-аншефу А. В. Суворову, войска которого стояли у Галаца, принять командование частями, осаждавшими Измаил. Из числа войск, находившихся под Галацом, Суворов направил к Измаилу свой любимый Фанагорийский гренадерский полк, 200 казаков, 1000 арнаутов и 150 охотников Ап-шеронского мушкетерского полка, велел изготовить и отвезти туда 30 лестниц и 1000 фашин, туда же направил маркитантов с продовольствием, словом, сделал все необходимые и существенные распоряжения и, поручив команду над остальными войсками близ Галаца генерал-поручикам князю Голицыну и Дерфельдену, выехал с конвоем из 40 казаков в лагерь под Измаилом. Встретив по пути отходившие от Измаила войска, Суворов вернул их обратно, после чего блокировал крепость с суши и со стороны Дуная. Чтобы усыпить бдительность турок, он демонстративно расположил артиллерию так, как это в соответствии с тогдашним артикулом делалось при длительной осаде.

Шесть дней Суворов готовился к штурму. Несколько дней кряду производились рекогносцировки крепости. Сам Суворов, в сопровождении обер-квартирмейстера Лена и многих генералов и штаб-офицеров (дабы каждый ближе ознакомился с подступами к крепости), подъезжал к Измаилу на ружейный выстрел, указывал пункты, на которые должны быть направлены колонны, где штурмовать и как взаимно поддерживать одна другую.

Особенное внимание обратил Суворов на подготовку своих войск к предстоящему штурму в нравственном отношении. Он объезжал полки, говорил с солдатами так, как только он один умел говорить, вспоминал прежние победы, не скрывал трудностей предстоящего штурма.

Атакующие войска разделялись на 3 отряда (крыла), по 3 колонны каждый. Отряд генерал-майора де Рибаса (9,000 чел.) атаковал с речной стороны; правое крыло, под начальством генерал-поручика Павла Потемкина (7,500 чел.), имело назначение произвести удар на западную часть крепости; левое крыло, генерал-поручика Александра Самойлова (12,000), - на восточную. Таким образом, атаки

правого и левого крыльев обеспечивали успех удара Рибаса с приречной стороны. Кавалерийские резервы бригадира Вестфалена (2,500) были на сухопутной стороне.

Каждая колонна состояла из пяти батальонов; в голове должны были идти 128 или 150 стрелков, за ними 50 рабочих с шанцевым инструментом, затем три батальона с фашинами и лестницами; в хвосте - резерв из двух батальонов, построенных в одно общее каре.

Дабы сделать нападение внезапным и уменьшить потери от огня, Суворов задумал начать штурм ночью; но темнота собственно была нужна для первого удара, для овладения валом; затем уже вести бой в темноте, среди лабиринта крепостных верков и городских улиц, - не выгодно: управление войсками затрудняется в высшей степени, объединить действия отдельных колонн невозможно. Вот почему Суворов задумал окончить бой днем. Начать штурм пораньше необходимо было еще и потому, что опытный полководец предвидел упорное сопротивление, которое сломить нельзя в короткое время, следовательно, нужно было иметь в распоряжений возможно больше светлой части дня, который зимою непродолжителен: в Измаиле 11 декабря солнце восходит в 7 ч 40 мин и заходит в 4 ч 20 мин. Начать штурм предполагалось примерно за 2 часа до рассвета по сигналу, поданному третьей ракетой.

Так как ракеты могли встревожить турок и свести на нет всю внезапность штурма, было велено «ракетами приучать бусурман, пуская оные в каждую ночь во всех частях перед рассветом».

Войскам даны были наставления, чтобы стрелки, шедшие в голове колонн, рассыпались вдоль контр-эскарпа и огнем поражали обороняющихся в то время, когда штурмующие колонны будут переходить ров и влезать на вал; указано, где следует нести штурмовые лестницы.

21 декабря с восходом солнца началась артподготовка, продолжавшаяся весь день и окончившаяся за 2,5 часа до штурма. Неприятель сперва отвечал весьма энергично, но потом пальба стала ослабевать и, наконец, совсем прекратилась. Однако одна из неприятельских бомб попала в крюйт-камеру бригантины «Константин» и взорвала судно.

В 3 часа пополуночи 22 декабря взвилась первая сигнальная ракета, по которой войска оставили лагеря и, перестроившись в колонны, выступили к назначенным по диспозиции местам. В половине шестого колонны двинулись на приступ.

Первой к крепости подошла колонна генерал-майора Бориса Петровича Ласси. В 6 часов утра под градом неприятельских пуль егеря Ласси одолели вал, и наверху завязался жестокий бой. Апше-ронские стрелки и Фанагорийские гренадеры 1-й колонны генерал-майора С. Л. Львова опрокинули неприятеля и, овладев первыми батареями и Хотинскими воротами, соединились со 2-й колонной. Хотинские ворота были открыты для кавалерии. Одновременно на противоположном конце крепости 6-я колонна генерал-майора М. И. Голенищева-Кутузова овладела бастионом у Килийских ворот и заняла вал вплоть до соседних бастионов.

Наибольшие трудности выпали на долю третьей колонны генерал-майора Фёдора Ивановича Мекноба. Она штурмовала большой северный бастион, соседний с ним к востоку, и куртину между ними. В этом месте глубина рва и высота вала были так велики, что лестницы в 5,5 саженей (около 11,7 м) оказались ко -ротки, и пришлось под огнем связывать их по две вместе. Главный бастион был взят.

Четвертая и пятая колонны (соответственно полковника В. П. Орлова и бригадира М. И. Платова) также выполнили поставленные перед ними задачи, одолев вал на своих участках.

Десантные войска генерал-майора де-Рибаса в трех колоннах под прикрытием гребного флота двинулись по сигналу к крепости и построились в боевой порядок в две линии. Высадка началась около 7 часов утра. Она производилась быстро и четко, несмотря на сопротивление более 10 тысяч турок и татар. Успеху высадки немало способствовали колонна Львова, атаковавшая во фланге береговые дунайские батареи, и действия сухопутных войск с восточной стороны крепости.

Первая колонна генерал-майора Н. Д. Арсеньева, подплывшая на 20 судах, высадилась на берег и разделилась на несколько частей. Батальон херсонских гренадер под командованием полковника В. А. Зубова овладел весьма крутым кавальером, потеряв 2/3 людей. Батальон лифляндских егерей

полковника графа Рожера Дамаса занял батарею, которая ан-филировала берег.

Другие части также овладели лежавшими перед ними укреплениями. Третья колонна бригадира Е. И. Маркова высадилась у западной оконечности крепости под картечным огнем с редута Табия.

При наступившем дневном свете стало ясно, что вал взят, неприятель вытеснен из крепостных верков и отступает во внутреннюю часть города. Русские колонны с разных сторон двинулись к центру города - справа Потемкин, с севера казаки, слева Кутузов, с речной стороны де-Рибас.

Начался новый бой. Особенно ожесточенное сопротивление продолжалось до 11 часов утра. Несколько тысяч лошадей, выскочивших из горящих конюшен, в бешенстве мчались по улицам и увеличивали смятение. Почти каждый дом приходилось брать с боем. Около полудня Ласси, первым взошедший на крепостной вал, первым же достиг и середины города. Здесь он встретил тысячу татар под начальством чингизида Максуда Гирея. Максуд Гирей защищался упорно, и только когда большая часть его отряда была перебита, сдался в плен с 300 воинами, оставшимися в живых.

Для поддержки пехоты и обеспечения успеха Суворов приказал ввести в город 20 лёгких орудий, чтобы картечью очистить улицы от турок. В час дня, в сущности, победа была одержана. Однако бой еще не был закончен. Неприятель пытался нападать на отдельные русские отряды или засел в крепких зданиях как в цитаделях. Попытку вырвать обратно Измаил предпринял Каплан Гирей, брат крымского хана. Он собрал несколько тысяч конных и пеших татар и турок и повел их навстречу наступавшим русским. Но эта попытка не удалась: сам он был убит. Погибли и все пять его сыновей. В два часа дня все колонны проникли в центр города. К 16 часам часа победа была одержана окончательно. Измаил пал.

Потери турок были огромны, одних убитых оказалось более 26 тысяч человек. В плен взято 9 тысяч, из них на другой день две тысячи умерли от ран. Из всего турецкого гарнизона спасся только один человек. Легко раненый, он упал в воду и переплыл Дунай на бревне.

Русские потеряли 2136 убитыми (в том числе: 1 бригадир, 66 офицеров, 1816 солдат, 158 казаков, 95 моряков); и 3214 ранеными (в том числе: 3 генерала, 253 офицера, 2450 солдат, 230 казаков, 278 моряков).

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Битва при Каннах

. крупнейшее сражение во время 2-й Пунической войны (см. Пунические войны) между римской армией (80 тыс. пехоты и 6 тыс. конницы; в сражении участвовало 63 тыс. пехоты и 6 тыс. конницы), которой в день сражения командовал консул Теренций Варрон, и карфагенской армией Ганнибала (40 тыс. пехоты и 10 тыс. конницы)173. Римская пехота, имея глубокий и плотный боевой порядок, атаковала центр карфагенского войска и потеснила его. Однако карфагенская конница разгромила на флангах римскую конницу, после чего римская пехота была окружена и почти вся уничтожена. Римляне потеряли 48 тыс. убитыми и 10 тыс. пленными, карфагеняне - 6 тыс. убитыми. После поражения римской армии многие южноитальянские и сицилийские города перешли на сторону Ганнибала. Однако из-за недостатка сил он не смог воспользоваться победой и двинуться на Рим. Сражение при К. является выдающимся образцом военного искусства. «Никогда еще не было такого полного разгрома целой армии» (Энгельс Ф., Избранные военные произведения).

.Ганнибал нуждался в бесперебойном снабжении своей армии продовольствием. Обильна пшеницей была Южная Апулия 174. В этой области сосредоточились продовольственные базы римской армии. Совершив ночной марш, войска Ганнибала прервали коммуникации римлян и захватили продовольственные склады в городе Канны у реки Авфид (Офанто).

Полководец римлян Варрон направился к Каннам, чтобы вернуть захваченное врагом. Варрон был уверен, что наверняка смо-

173 Большая Советская Энциклопедия. (В 30 томах). Гл. ред. А.М. Прохоров. Изд. 3-е. М., «Советская Энциклопедия», 1972.

174 Битва при Каннах. // [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://militerra. com/index.php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=70

жет выиграть битву у Ганнибала. Армия Варрона, собранная римским Сенатом с большим трудом, уступала в опытности солдатам карфагенян. К тому же среди командования римлян не было единодушия. Коллега Варрона по управлению войском - консул Эмилий Павел - считал вступление в бой с Ганнибалом преждевременным. Накануне битвы противники располагались в укрепленных лагерях по разные стороны реки Ауфид.

Армии

Карфагеняне. 40 тысяч пехоты, 10 тысяч кавалерии. В пехоте очень сильная африканская пехота, снаряженная по македонскому образцу. Качественная испанская пехота. Большое количество галлов. Тяжелая конница галльская и испанская - 8 тысяч. Конница нумидийская, не знающая равных в преследовании врага и способная большой массой раздавить более слабого противника - 2 тысячи. Командующий - Ганнибал Барка.

Римляне. 8 римских легионов полного состава и 8 союзных. Около 7 тысяч кавалерии римлян и союзников. Командующий в день битвы - Варрон.

Битва

Восемь тысяч воинов утром 2 августа 216 года до н.э. Ган-нибалоставил для защиты своего укрепленного лагеря. Остальная часть войска была выстроена в линию, примыкавшую левым флангом к реке. Этим Ганнибал гарантировал себя от обхода римской кавалерией с этой стороны. Фланг этот был также защищен отрядом галло-испанской кавалерии Газдрубала. Правый фланг примыкал к побережью Адриатического моря. В центре порядка Ганнибалом была выставлена галльская пехота. По краям галльской и испанской пехоты располагались фаланги африканской пехоты.

Варрон в начале битвы попытался атаковать лагерь Ганнибала отрядом в 11 тысяч воинов. Постепенно римский полководец был вынужден ввести в бой всю массу своих войск. Пехота была выстроена в глубину громадной колонной. По фронту 65 тысяч римлян заняли пространство, которое занимали 32 тысячи воинов Ганнибала. На правом фланге римлян действовали 2400 всадников, на левом - 4800.

В ходе боя легкой пехоты кельты-галлы продвинулись вперед - их боевая линия выгнулась дугой. Тяжелые фаланги африканцев остались на месте.

На левом фланге карфагенян конница Газдрубала разгромила слабую кавалерию римлян. Газдрубал обогнул тыл римского войска и врезался в ряды конницы союзников Рима. Атаки с тыла всадники Варрона не смогли выдержать, ведь с фронта на них наседали нумидийцы. Всадники легкой нумидийской кавалерии бросились догонять разбитого врага, а галлы и испанцы повернули своих коней в тыл пехоте Варрона. В центре римляне почти прорубались сквозь тонкую линию пеших галлов и испанцев. Варрон бросил на прорыв строя Ганнибала все свои резервы -триариев и принципов. Фаланга римлян давила, как громадный таран.

Настал момент - Ганнибал подал сигнал к атаке фаланг тяжелой африканской пехоты. Действие этих отрядов было подобно ударам молота. Римляне оказались под двойным ударом с флангов, которые совпали с атакой кавалерии Газдрубала в тыл Варрона. В панике, охватившей войско римлян, об организованном сопротивлении карфагенянам мало кто помышлял. Громадная 65-тысячная масса воинов больше никем не управлялась. В давке и сече римляне гибли тысячами. Удалось прорваться только 10 тысячам римлянам, сумевшим сохранить строй.

Атака на римский лагерь также была успешно отражена пехотой Ганнибала. На поле боя у Канн погиб Эмилий Павел. Вар-рон сбежал вместе с кучкой обезумевших солдат. При атаке лагеря было уничтожено 2 тысячи легионеров, в основной битве пало свыше 60 тысяч. Армия Ганнибала потеряла 6 тысяч солдат (в основном галлов).

В тактическом отношении битва при Каннах стала синонимом классического боя на окружение и полное уничтожение живой силы противника. Схему сражения применяли в модифицированных вариантах многие знаменитые полководцы древности, средневековья, Нового времени. Гений Ганнибала вдохновлял военное искусство Суворова и Наполеона.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Уроки военного предпринимательства 175

... Так, мобилизация немецкой армии под руководством Моль-тке разворачивалась по заранее разработанному им плану, с точностью до одного дня подвозились ресурсы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения.

Он руководствовался следующими принципами:

1. Отчетливый план, или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем применения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреплять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.

Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а военные цели, доходила до 100%. А мобилизация проигравшей французской армии не поднялась выше 86%. «Для Мольтке, - пишет Эмерсон, - война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французов миллиард долларов с соответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две провинции - Эльзас и Лотарингию». Менеджер, согласно Эмерсону, должен внимательно изучать историю и современность, чтобы, нашедши уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у истории умению организовать деловое предпринимательство. Урок Мольтке и Бисмарка поучи-

175 Г. Эммерсон. Двенадцать принципов производительности (издание второе) // М.: «Экономика», 1992

телен. Победу им принесли не деньги, ибо Франция была богаче и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка немецкой армии и не военная техника.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Роль резервов и профессионализма командования в немыслимых ранее успехах176

.В ходе Сталинградского сражения, когда намерения гитлеровцев стали совершенно очевидны и сталинградское направление оказалось действительно направлением главного удара фашистов, наше Верховное командование стало накапливать силы и средства для разгрома вражеской группировки и приступило к подготовке плана осуществления этого замысла.

Замысел этот имел ярко выраженное стратегическое значение: осуществление его должно было повлиять не только на весь ход Сталинградской битвы, но и на ход войны в целом. Предполагалось войсками Юго-Западного фронта во взаимодействии с Донским нанести главный удар в общем направлении на Калач, а войсками же Сталинградского нанести удар с юга тоже в общем направлении на Калач, разгромить противостоящего противника, соединиться в районе Калача, окружить и в дальнейшем уничтожить вклинившуюся группировку фашистских войск под Сталинградом. Проводить в таких масштабах операции до сих пор нигде и никому не доводилось. Открывалась новая страница в военном искусстве всех времен.

Чтобы все это хорошо понять, читателю нужно отчетливо представить себе, что такое замысел, что он реально собой представляет и что должно быть сделано для того, чтобы успешно претворить его в жизнь. Цель, которую ты хочешь достичь, и пути, какими ты думаешь это сделать, называются замыслом. Масштабы таких замыслов бывают разные. Они могут иметь местное, а говоря военным языком, тактическое значение; могут иметь оперативное значение, и, наконец, замысел

176 Голованов А. Дальняя бомбардировочная: ООО «Дельта НБ»; Москва; 2004 156

может иметь государственное, а говоря военным языком, стратегическое значение. Но всякий замысел является лишь началом дела; чтобы его выполнить, нужны соответствующие, имеющиеся в наличии силы и средства. И чем крупнее масштаб замысла, тем, естественно, должно быть больше в наличии сил и средств для его выполнения. Следовательно, всякий раз, наметив цель, которую ты хочешь достичь, и решив, какими путями ты будешь это делать, нужно сесть и подсчитать: сколько сил и средств потребуется для выполнения твоего замысла, что у тебя есть в наличии, чего и сколько тебе не хватает, как много времени потребуется, чтобы накопить недостающие силы и средства и сможешь ли ты их накопить вообще, и уже после всего этого определить, можешь ли ты или не можешь претворить в жизнь задуманное. В зависимости от таких подсчетов замысел может отпасть совсем как нереальный, то есть не обеспеченный необходимыми силами и средствами; может уточняться, то есть приводиться по своим масштабам в соответствие с теми силами и средствами, которыми ты можешь располагать, и, наконец, замысел может развиться в самые грандиозные масштабы, если государство располагает такими ресурсами и производительными силами, которые могут не только восполнить каждодневные потери в войне, но и создать огромные запасы материальных ценностей.

Наличие и количество необходимых средств определяется производительными возможностями заводов и рабочих рук всей страны. Если к этому добавить, что все это исчисляется тысячами, десятками и сотнями тысяч единиц, для производства которых необходимы многие и многие миллионы тонн сырья, становится ясно, что таких резервов или запасов, да еще во время войны, ни в день, ни в два не создашь.

К исходу первых месяцев войны стало ясно, что без стратегических резервов, то есть без резервов, находящихся непосредственно в распоряжении Верховного Главнокомандования, успешно вести войну нельзя. И эти резервы стали создавать, несмотря на очень тяжелое положение на фронтах. Особую роль, как известно, накопленные резервы сыграли в контрнаступлении под Москвой, хотя создать, а в особенности сберечь эти резервы

тогда было очень сложно. Ведь каждый командующий, как читатели знают из воспоминаний Г. К. Жукова, К. К. Рокоссовского и других, требовал тогда резервов для удержания своих позиций. В армии говорят в шутку, что для выполнения той или иной задачи командиру роты всегда не хватает взвода, командиру полка - батальона, а командующему фронтом - армии. И если бы Верховный удовлетворял все эти требования, то от резервов остались бы лишь воспоминания, а на них, как известно, далеко не уедешь. В этой области, в особенности в первую половину войны, существовал серьезный разрыв между запросами военных и возможностями промышленности.

Как бы хорошо ни были продуманы замыслы, без командующего фронтом невозможно решить практические вопросы организации наступательной операции, так как никто лучше него не может оценить ни организации обороны противника, ни местности, которую придется преодолевать, ни наиболее слабых и уязвимых мест в обороне противника, ни наиболее выгодных участков фронта для прорыва этой обороны и нанесения главного удара и многого, многого другого. Командующий фронтом лучше, чем кто-либо другой, знает все это. Бывали, конечно, и исключения, но это - явление редкое.

К тому времени я уже достаточно хорошо знал Георгия Кон -стантиновича как волевого и решительного человека, а к таким людям я относился и сейчас отношусь с глубоким уважением. Во время войны эти качества приобретают особую ценность. В то же время, не будучи лично знаком с К. К. Рокоссовским, я слышал, что он пользуется огромным авторитетом в войсках. Особенно это проявилось в битве под Москвой. Не однажды слышал я о нем хорошие отзывы и в Ставке. Рокоссовский заметно выделялся своим военным дарованием. Он сменил командовавшего Сталинградским фронтом генерала Еременко и на этом важном направлении уже провел большую работу по организации войск и укреплению обороны. Сейчас во взаимодействии с Юго-Западным фронтом, которым командовал Ватутин, ему предстояло принять участие в контрнаступлении, целью которого было окружение и уничтожение 6-й армии Паулюса, ведущей бои в районе Сталинграда.

И вот впервые мне довелось встретиться и познакомиться здесь, на Юго-Западном фронте, с Константином Константиновичем. Естественно, он привлек мое внимание. Это был высокий, стройный, подтянутый мужчина с приветливым и спокойным лицом. В ходе разговора он никого не перебивал, отвечал на вопросы коротко, со знанием дела, ясно. Говорил Рокоссовский с еле заметным польским акцентом. Держался просто, но не было и намека на вольность в позе, этим он как-то выделялся среди остальных. Чувствовалось, что присутствие старших по должности держало его в определенных рамках, к чему он привык за свою долголетнюю службу в армии; все это было у него не подчеркнуто, а естественно, как знак уважения к старшим. При этом он спокойно и твердо высказывал свою точку зрения по тому или иному обсуждаемому вопросу, хотя эта точка зрения иногда и не соответствовала высказываниям или предположениям старших начальников. Но если эти высказывания превращались в указания, он принимал их к неуклонному исполнению. В нем сочетались, с одной стороны, твердость в высказываемых соображениях и тактичность их изложения, а с другой - высокая дисциплинированность, что может быть присуще лишь человеку большой культуры.

Из дружеской беседы Жукова и Рокоссовского я узнал, что они, оказывается, старые товарищи и сослуживцы. В свое время, когда Рокоссовский командовал кавалерийской дивизией, Жуков был там одним из командиров полков. Вспоминали старую совместную службу, и Жуков неожиданно сказал:

- Читал я аттестацию, что ты мне написал, когда я командовал полком в твоей дивизии!

- Я могу подтвердить эту аттестацию и сейчас, так как никаких изменений, мне кажется, не произошло, - ответил Рокоссовский. - В аттестации было написано, что ты волевой, решительный и энергичный командир полка. Достижения поставленной цели добиваешься любыми средствами, и требовательность к подчиненным подчас переходит границы, но требовательность к себе также высока. Этой аттестацией ты представлялся на продвижение по службе. Считаю, что это хорошая и правдивая аттестация. Разве я не прав?

- А я к тебе никаких претензий не имею, - ответил Жуков и продолжил разговор.

Мне впервые довелось быть свидетелем столь откровенного обмена мнениями двух истинных полководцев, военные дарования которых Верховный Главнокомандующий расценивал весьма высоко. Аттестация, о которой идет речь, была написана очень и очень давно, но мне хотелось бы здесь некоторыми примерами показать умение Рокоссовского определять способности и качества людей, с которыми ему доводилось работать.

Известно, что в 1941 году под Ленинградом создалось исключительно тяжелое положение. Командование фронтом в то время там возглавлял К. Е. Ворошилов. В сентябре 1941 года Ставка направила туда Г. К. Жукова. Разобравшись в сложившейся обстановке, Жуков объявил войскам, что им сформированы пулеметные роты и что любой отходящий с фронта без письменного приказа будет немедленно расстрелян. В первый день после этого поплатился батальон, во второй - рота, а на третий день фронт стабилизировался. Такова реальность на войне. Можно ли было найти другие способы или методы для стабилизации фронта? Сейчас об этом судить трудно. Но мы видим, что Ворошилов использовал все имевшиеся у него возможности, а до Ленинграда немцам оставались считанные километры. Жуков избрал именно это, с его точки зрения, наиболее эффективное средство и добился в короткий срок стабилизации фронта. Вот это и называется достижением цели любыми средствами. Лично я считаю, что в данном конкретном случае Г. К. Жуков был прав.

Вместе с этим хочу привести и другой пример. В конце ноября или начале декабря 1942 года, когда мы с Жуковым были под Великими Луками, у командира эстонского корпуса генерала Л. А. Пэрна не то рота, не то батальон эстонцев ушли к немцам . Жуков вызвал генерала к себе. Я вынужден был уйти из блиндажа, ибо тон разговора не мог выдержать даже и я, непричастный ко всей этой истории человек.

После ухода Пэрна я вернулся в блиндаж и, к своему удивлению, увидел смеющегося Жукова, который при моем появлении сказал: «Хороший командир корпуса, но надо было его проучить, чтобы подобных вещей не повторялось».

. Если за первые полгода войны один сбитый самолет дальней авиации приходился на 13 самолето-вылетов, то начиная с марта 1942 г. в авиации дальнего действия (АДД), потерянный бомбардировщик приходился на 97 самолето-вылетов...

... Объем мышления всегда должен соответствовать, по меньшей мере, объему той работы, на которую поставлен человек, если не сказать больше. В то же самое время всякому объему мышления должен соответствовать и объем получаемой информации. Каков объем информации, таков и объем мышления. Речь, конечно, здесь идет о людях, которые в соответствии с занимаемой должностью способны осмыслить и освоить тот объем информации, который они могут получать. Таким образом, если объем информации меньше того, что может освоить объем мышления, то и качество выполняемой работы будет соответствовать лишь тому объему информации, которая в данном случае получена.

И вот при подготовке наступательной операции в Белоруссии командующие фронтов, которые должны были принимать в ней участие, получили заблаговременно полную информацию о замыслах Ставки и месте каждого из них в проведении предстоящих боев. Я не могу утверждать категорически, но, насколько мне известно, таких объемных информации раньше не делалось. И дальнейший ход операции показал, как сумели использовать полученную информацию командующие фронтов в своей деятельности и какие это дало результаты...

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Роль резервов в развитии

авиапромышленности периода Великой Отечественной войны177

... Опыт первых месяцев войны нас многому научил. Мы на деле убедились, какие поистине неисчерпаемые источники роста производительности труда и творческой инициативы таятся в народе...

.Если раньше, до войны, в 1936-1937 годах, заводу было трудно выпускать продукцию почти в идеальных условиях,

177 Шахурин, А.И. Крылья победы. - 3-е изд., доп. - М.: Политиздат, 1990. - 302 с.

161

то теперь в тяжелейших условиях войны благодаря высокой квалификации кадров, которые нам удалось частью сохранить, выпускались точнейшие приборы в гораздо больших количествах, чем прежде.

. Именно им, командному составу авиационной промышленности, мы обязаны в первую очередь тем, что в столь короткие сроки, иногда за одну-две недели удавалось обучить той или иной специальности или операции новичков .

.В столь трудной обстановке в подготовке десятков тысяч рабочих и работниц важную роль сыграло то обстоятельство, что массовое производство самолетов, моторов, агрегатов заставило нас перестроить технологический процесс. Теперь он разбивался на большое число сравнительно мелких операций. Многие из таких операций не требовали от исполнителей высокой квалификации и больших навыков. Поэтому масса новых работников . овладела в целом сложным техническим производством, . и не только овладела, но и показала высокую производительность труда, о чем до войны мы не могли и думать.

Вопросы производственного обучения всегда были в поле зрения . и это в немалой степени способствовало успеху.

Был и еще один резерв увеличения самолетного парка - ремонт и восстановление боевых машин, поврежденных в боях.

.Выпустив в 1941 году более 15 тысяч самолетов, мы превысили уровень 1940 года больше чем вдвое. Теперь (в 1942 году) этот уровень был превзойден почти вчетверо .

.делалось все возможное, чтобы увеличить производство боевых машин, поддерживалось всякое начинание, любая сметка, все, что давало возможность сделать лишний самолет или мотор .

. Учитывались даже самые незначительные предложения по улучшению качества.

.В рассказах ветеранов Новосибирского авиационного завода имени Чкалова о трудовых делах военных лет нередко упоминается легендарная фреза. Фрезу эту сделал рационализатор коммунист Иван Илларионович Монаков. А помогал ему инженер комсомолец Константин Беляк. Осенью 1942 года Иван Илларионович впервые использовал эту быстрорежущую сложную фрезу и приспособление, позволяющее вместо одной дета-

ли обрабатывать сразу двадцать восемь. Норму он выполнил на 14900 процентов. Чудо-фреза позволила ему одному выполнять работу пятнадцати фрезеровщиков, пятидесяти пяти слесарей, шестидесяти трех строгальщиков и пятнадцати разметчиков. Так до конца войны Монаков и работал практически за полтораста человек.

. Внедрение потока, конвейерного производства помогало увеличить производительность труда иногда в несколько раз.

. На поток! - под таким девизом происходит сейчас на заводе перестройка производства, - писал в ноябре 1943 года в «Правде» директор завода В.П. Баландин. - Именно поток открывает нам путь к увеличению выпуска моторов без прибавления оборудования.

. всю работу по переводу на поток необходимо проводить, исходя из расшивки узких и самых трудоемких участков работы цехов и завода с тем, чтобы каждое мероприятие в этом направлении давало эффект не только по отдельному цеху, но и по всему заводу в целом .

.При незначительном увеличении количества работающих коллектив этого завода увеличил выпуск продукции в три-четыре раза. Завод превратился в ритмично работающее предприятие так называемых «трясучек», «лихорадок» и т.п..

.Все это, вместе взятое, позволило, например, снизить за годы войны трудоемкость при изготовлении штурмовика вдвое, а время его производства в цехе главной сборки сократить в пять раз. В два с лишним раза меньше стало затрачиваться труда на изготовление самолетов конструкции Лавочкина и Яковлева. С установкой поточных линий на заводах, производивших бомбардировщик Ту-2, трудоемкость изготовления этого самолета уменьшилась почти в три раза.

. Как же много было сделано климовским конструкторским бюро и моторостроителями серийного завода за годы войны, если им удалось почти удвоить мощность довоенного двигателя!...

.Надо отметить, что мотор АШ-82 имел большие резервы, о которых не подозревал даже сам конструктор .

.Таким образом, двигатель АМ-34 был настолько перспективно задуман и сконструирован, что, пройдя государственные

испытания в 1931 году с мощностью 750 лошадиных сил, он без изменения размеров хода и диаметра поршня, с сохранением рабочего объема в 46 литров, а также без увеличения габаритных размеров трудами конструкторов ОКБ и работников завода за 14 лет увеличил свою мощность в четыре раза, что является беспрецедентным в практике авиамоторостроения.

. скорости полета, достигнутые к концу войны, были аэродинамическим пределом для винтомоторных самолетов...

. На наших заводах получил путевку в жизнь ряд принципиально новых технологических приемов, подхваченных впоследствии мировой практикой. В 1942 году, когда немцы были еще в Можайске, наркомат провел на одном из заводов первую технологическую конференцию. В конференции участвовали представители всех заводов наркомата.

... В условиях мирного времени такая работа заняла бы не менее полугода вместо истраченных на нее двух недель.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аганбегян, А.Г. Социально-экономическое развитие России /А.Г. Аганбегян. - М.: Изд-во «Дело», 2003. - 266 с.

2. Алексеенко, В.С. и др. Модели повышения эффективности и безопасности производства посредством совершенствования организации и оплаты труда: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала) / В.С. Алексенко, Ф.И. Акшен-цев, О.Б. Браун, А.В. Дьяконов, Т.А. Коркина, О.А. Лапаева, Н.В. Яблонских, А. Л. Жуков, С.И. Захаров, В. А. Макарова. - М.: Изд-во «Горная книга», 2012. - №4. - 52 с. - (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 18.

3. Андреева, Л.И. Организационные основы обеспечения работоспособности горного оборудования на угольных разрезах: Дис. канд. техн. наук. - Челябинск, 1999.- 115с.

4. Артемьев, В.Б и др. Возможности и способы повышения эффективности управления промышленной безопасностью / А.Б. Артемьев, В.А. Галкин. - г. Челябинск: РОСТЕХНАДЗОР, НТЦ-НИИОГР, 2006. -36 с.

5. Артемьев, В.Б. и др. Концептуальный подход к формированию системы непрерывного повышения эффективности и безопасности угледобычи на основе развития мотивации и квалификации персонала / В. Б. Артемьев, А.Б. Килин, В.А. Азев, А.С. Костарев и др.// Уголь. - 2011. - № 10. - С. 52-54.

6. Артемьев, В.Б. Проблемы повышения эффективного функционирования угольных компаний (вопросы теории и практики) / В. Б. Артемьев. - М.: Недра Коммюникейшнс, 2003. - 218 с.

7. Аудит эффективности работы системы управления производством, промышленной безопасностью и охраной труда в филиале ОАО «СУЭК»: отчет НТЦ-НИИОГР - г.Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2007. - 115 с.

8. Бабенцев, Д.Ю. Повышение эффективности управления угледобывающим предприятием на основе совершенствования механизма мотивации персонала и менеджмента: Дисс... канд.экон.наук. - Челябинск, 2005. - 120 с.

9. Баев, И.А. Экономическая оценка резервов использования ЭВМ и вычислительных систем в управлениями предприятиями (теория и методология): Дисс.. докт. экон. наук / И.А. Баев. - Челябинск, 1990. -383 с.

10. Баскаков, В.П. и др. Анализ эффективности работы системы управления производством, промышленной безопасностью и охраной труда Филиала ОАО «СУЭК» в г. Ленинск-Кузнецкий: Препринт № 41 / Баскаков В.П., Галкин В.А.; ОАО «НТЦ-НИИОГР». - Челябинск, 2006. - 24 с.

11. Баскаков, В.П. и др. Стандартизация производственных процессов на угольных шахтах: безопасность, эффективность, стабильность: Доклад на совещании Администрации Кемеровской области с руководителями угледобывающих предприятий и углепрофсоюза по проблеме промышленной безопасности; Кемерово, 15 июня 2007 /Баскаков В.П. -Кемерово, 2007. - 27 с.

12. Баскаков, В.П. Методика снижения риска травм и аварий на угольных шахтах путем стандартизации производственного процесса: Дис. ... канд. техн. наук /В. П. Баскаков. - М., 2009. - 129 с.

13. Бизнес словарь: [Электронный ресурс]: http://tolkslovar.ru/r5532.

html.

14. Битва при Каннах. // [Электронный ресурс]^йр://тйкегга.сот/ index.php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=70

15. Большая Советская Энциклопедия. (В 30 томах). Гл. ред. А.М. Прохоров. Изд. 3-е. М., «Советская Энциклопедия», 1972.

16. Большая экономическая энциклопедия - М.:Эксмо, 2007. -816 с.

17. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. -5-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

18. Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики. А.Н. Азрилиян. 1997.

19. В поисках новых возможностей развития предприятия / Под общей ред. Усенко В.И., Макарова А.М. - Лисаковск - Челябинск, 2002.-164с.

20. Васильев, Ю.П. Инновационное управление развитием производства в США, или как повысить производительность труда? / Ю.П. Васильев. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. - 446с.

21. Взятие Измаила // Портал о России [Электронный ресурс]: http://www.opoccuu.com/221211.htm.

22. Википедия: [Электронный ресурс]: http:// ru.wikipedia.org/wiki

23. Внешне-экономический толковый словарь / Под ред. И.Фаминского, 2001 г.

24. Г. Эммерсон. Двенадцать принципов производительности (издание второе) // М.: «Экономика», 1992

25. Гавришев, С. Е. обоснование организационно-технологических методов повышения надежности и эффективности работы карьеров: Дис. ... докт. техн. наук / С.Е. Гавришев. - Магнитогорск, 2002. - 306 с.

26. Галкин, А.В. Снижение риска травмирования персонала горнодобывающего предприятия путем совершенствования нарядной системы

- автореф. дисс... канд. техн. наук., 2011 г.

27. Галкин, В.А. Центр самоподготовки руководящего персонала горнодобывающих предприятий /Галкин В. А.// Уголь.— 2013. — № 6.

— С. 67-72

28. Галкин В.А., Козовой Г.И., Пикалов В.А., Сывороткин А.Н. Стандартизация - основной инструмент повышения эффективности и безопасности функционирования угольных шахт. - М.: Уголь. - 2004. -№7. - С. 5-6.

29. Галкин В.А., Макаров А.М., Лапаева О.А., ПолещукМ.Н. Оплата труда. - Челябинск, ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2010.

30. Галкин, В.А., Макаров, А.М., Отчет по семинару: Понятие и сущность резервов: Отчет НИИОГР - г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. - 13 с.

31. Галкин, В. А. Организационно-технологические резервы в автомобильно-экскаваторном комплексе / В. А. Галкин, В. П. Кавышкин, М.Н. Полещук, А.В. Соколовский // Геотехнологические проблемы комплексного освоения недр: сб. научн. тр. / ИГД УрО РАН. - Екатеринбург, 2008 - Вып. 4 (94). - С. 110-113

32. Галкина, Н.В., Макаров, А.М. Дисбаланс интересов и ответственности - главный тормоз развития угледобывающего предприятия // Уголь. - 2006. -№9. - С. 7-9.

33. Галкина, Н.В. и др. Организация производства = взаимодействие персонала / Н.В. Галкина, А.М. Макаров // Уголь. - 2006. - № 11. - С. 41-43.

34. Галкина, Н.В. Социально-экономическая адаптация угледобывающего предприятия к инновационной модели технологического развития / Н.В. Галкина; отв. Ред. А.И. Татаркин; ин-т экономики УрО РАН, Челяб. гос. Ун-т, НТЦ-НИИОГР. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. - С. 175-177.

35. Голованов, А. Дальняя бомбардировочная: ООО «Дельта НБ»; Москва; 2004

36. Горная энциклопедия. - М.: Советская энциклопедия. - 1984-1991.

37. Грицай, О.В., Иоффе, Г.В., Трейвиш, А.И. Центр и периферия в региональном развитии. М., 1991.

38. Добровольский, А.И. и др. Возможности повышения эффективности и безопасности производства в ОАО «Ургалуголь» /А.И. Добровольский, Г.Л. Феофанов, В.В. Лисовский, Н.П. Золотарев //Уголь. - 2011. - № 7. - С. 49-52.

39. Добровольский, А.И. Развивающая аттестация управленческого персонала ОАО «Ургалуголь» / А.И. Добровольский, Г.Л. Феофанов, О. С. Шивырялкина // Уголь. - 2013. - № 3. - С. 104-109.

40. Дьяконов, А.В. и др. Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе / А.В.Дьяконов, В.Б. Артемьев // Уголь. - 2013г. - №11 -С. 64-67.

41. Елецких, С.Я. Характеристика этапов процесса управления устойчивым развитием предприятия //Экономика Крыма № 1 (34). 2011. [Электронный ресурс]: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ Ekonk/2011_1/2011/econ_1_2011/29-36.pdf

42. Епифанова, Т.И., Пикалов, В.А., Яблонских, Н.В. Эффективность использования ресурсов: актуальность и оценка // В поисках новых возможностей предприятия/ Под ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Ли-саковск - Челябинск, 2002. - С. 155-159.

43. Жуков, А.Л., Захаров, С.И., Хажиев, В.А., Царегородцев Л.Л. Развитие производственной системы разреза «Сибиргинский». Ключевой персонал (наблюдения и комментарии): Препринт №37 /НТЦ-НИИОГР. -Челябинск, 2006. - 11с.

44. Захаров, С. И. и др. Принципы развития системы организации и оплаты труда горнодобывающего предприятия // Тенденции и перспективы социально-экономического развития России: взаимодействие общества, власти и бизнеса: материалы XXIX междунар. науч.-практ. конф.: в 2 ч./ Урал. соц.-экон. ин-т (ф) ОУП ВПО «АТиСО». - Челябинск, 2012. - Ч. I. - С. 30-34.

45. Игнатьев, А.А. Пятьдесят лет в строю. Книга первая, глава седьмая, Академия Генерального штаба (1899-1902).

46. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под редакцией П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: ЦИНС, 1998. -С. 5.

47. Килин, А.Б. и др. Мотивирующая аттестация в системе непрерывного совершенствования производства на опыте ООО «СУЭК-Хакасия» / А.Б. Килин, В.А. Азев, А.С. Костарев, Г.Н. Шаповаленко, Е.В. Кобец, А. Л. Жуков // Горн. инф.-аналит. Бюлл. - 2013. - №5 -С. 339-345.

48. Килин, А.Б. Методика формирования инновационной организационной структуры угледобывающего производственного объединения: Дис ... канд. техн. наук / А.Б. Килин. - М, 2010. - 124 с.

49. Клейнер, Г. Б. Наноэкономика // Вопросы экономики. 2004. №12. С. 70-93.

50. Козовой, Г.И. и др. Обоснование параметров концентрации горных работ на шахте «Распадская» /Г.И. Козовой, Ю.И. Морозов, А.М. Рыжов // Проблемы реструктуризации угледобывающих предприятий: Сб. трудов / НИИОГР. - Челябинск: Рекпол. - 1996. - Вып. 1.- С. 3-7.

51. Козовой, Г. И. Инновационная стратегия достижения конкурентоспособности российской угольной шахты: Препринт № 2 / Г.И. Козовой. - Челябинск, 1997. - 32 с.

52. Коркина, Т. А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающего предприятия: Дисс... докт. экон. наук. - Челябинск, 2010. - 290с.

53. Коркина, Т.А., Захаров, С.И. Современные проблемы оплаты труда на угледобывающих предприятиях// Вестник Челябинского государственного университета 2013. № 3. Управление. Вып. 8. С. 92-95.

54. Коркина, Т.А., Яблонских, Н.В. Графическая модель оценки стратегии развития предприятия // Вестник ЧелГУ. Серия «Экономика». -2007. - №1. - С.130-140.

55. Коркина, Т. А. Управление инвестициями в персонал угледобывающего предприятия: цели и средства / Т. А. Коркина // Уголь. - 2009. - №8. -С. 52-55.

56. Костарев, А.С. Выявление резервов повышения эффективности производства (на примере Черногорского филиала ОАО «СУЭК» / А.Б. Килин, Г.Н. Шаповаленко, А.С. Костарев и др.- Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР»- 2008.- 33 с.

57. Костарев, А.С. Подход к расчету экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию производства / А.С. Костарев // Уголь. - 2010. - № 12. - С. 52-54.

58. Костарев, А. С. Цена и ценность инженерной службы угледобывающего предприятия в условиях инновационного развития: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала) / А.Б. Килин, В. А. Азев, А.С. Костарев и др. - М.: Изд-во «Горная книга», 2009. - 27 с. - (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 2).

59. Кравчук, И.Л. Теоретические основы и методы формирования системы обеспечения безопасности производства горнодобывающего предприятия: Дис. ... докт. техн. наук /И.Л. Кравчук. - М., 2001. - 252 с.

60. Кузнецов, В.И. и др. Преобразование производственного объединения в эффективную угольную компанию / В.И. Кузнецов, В. А. Галкин и др. - Челябинск: Рекпол, 1997. - 64 с.

61. Кураков, Л.П. Экономика и право: словарь-справочник

62. Лагутин, К.И. и др. Роль руководителя в повышении эффективности и безопасности производства (ОАО «Качканарский ГОК "Ванадий"») / К.И. Лагутин, Н.Л. Ионова и др.— Вып. 11 (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя).— Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2011. — № 1.— 45 с.— М.: Горная книга.

63. Липсиц, И.В. Экономика/И.В. Липсиц.- М.: Омега - Л, 2006. -384 с.

64. Лопатников, Л.И. Экономико-математический словарь. М.,

1996.

65. Макаров, А. М. Российское угледобывающее предприятие: от существующего к жизнеспособному. - Екатеринбург: УрО РАН, 1997. -6,6 п.л.

66. Малин, А.С., Мухин, В.И. Исследование систем управления: учебн. для вузов // А.С. Малин, В.И. Мухин. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. -С. 34.

67. Матусов, Н.Д. Региональное прогнозирование и региональное развитие России. М., 1995.

68. Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г.Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013. 120 с.

69. Нуреев, Р.М. Курс микроэкономики. М., 2006.С.60.

70. Ожегов, С.И. и др. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: Азбуковник, 1999. - 944 с.

71. Оперативное управление рисками травмирования персонала. Сессия №2 / Отчет НИИОГР - г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. - 82 с.

72. Оперативное управление рисками травмирования персонала. Сессия №6 / Отчет НИИОГР - г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. - 68 с.

73. Организационная подготовка безопасной и высокопроизводительной работы персонала на предприятиях ОАО «Ургалуголь»: отчет НИИОГР I этап - п.Чегдомын - г.Челябинск: ООО «НИИОГР», 2012. -120 с.

74. Оценка результатов деятельности горно-транспортного цеха Краснооктябрьского бокситового рудоуправления (КБРУ) ОАО «Алюминий Казахстана». - Лисаковск, 2002. - 40с.

75. Пикалов, В.А. Методологические принципы формирования эффективных организационных систем высокопроизводительных угледобывающих предприятий: Дисс... докт. техн. наук. - Москва, 2003. - 265с.

76. Подгорный, М.Л. Методологические принципы обеспечения рационального расхода потребляемых ресурсов на угольных разрезах России / М.Л. Подгорный // Уголь. - 2004. - № 6. - С. 57-59.

77. Просветов, Г.И. Экономика предприятия: задачи и решения/ Г.И. Просветов. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. - 557 с.

78. Просвирина, И.И. Теория неосязаемых активов бизнеса. Челябинск, 2004. 285 с.

79. Пруденский, Г.А. Проблемы рабочего и внерабочего времени. Избранные произведения. - М.: Недра. - 1972. - 335 с.

80. Разработка норм выработки на горно-транспортное оборудование для открытых горных работ: Отчет о НИР (предварительный, этап 1)/Минэнерго РФ; «НТЦ-НИИОГР»; Руководитель Макаров А.М.. - Контракт № 2002-02-162б - Челябинск, 2002 - 28с.

81. Разработка Программы развития ОАО «Южный Кузбасс» до 2015г.: Наблюдения и комментарии НТЦ-НИИОГР. - Междуреченск, 2006 - 13 с.

82. Райзберг, Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 480 с.

83. Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - VI, 724 с.

84. Рыжов, А.М. Повышение интенсивности горного производства на базе гибких технологических систем угольных шахт: Дис. ... д-ра техн. наук / А.М. Рыжов. - М., 1999. - С. 412 с.

85. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. - Минск, 2000: [Электронный ресурс]: http://www. bibliotekar.ru/deyatelnost-predpriyatiya-2/index.htm.

86. Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001: [Электронный ресурс]: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/11524

87. Совершенствование системы работы ГТУ для повышения эффективности и надежности карьерного автотранспорта: отчет НИИОГР за III кв. 2013 г. - п. Саган-Нур - г.Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. - 45 с.

88. Создание системы непрерывных улучшений производственных процессов ООО «СУЭК-Хакасия» / Отчет НИИОГР - г. Челябинск - г. Черногорск: ООО «НИИОГР», декабрь 2013. - 52 с.

89. Сывороткин, А.Н. Повышение эффективности использования ресурсного потенциала высокопроизводительных угольных шахт на основе стандартизации производственных процессов: Дис. ... канд. техн. наук /А.Н. Сывороткин. - М., 2004. - 120 с.

90. Сыворотки,н А.Н., Пикалов, В.А., Маркова, И.В. Стандартизация рабочих процессов и функций персонала угледобывающих предприятий (на примере ЗАО «Распадская»): Препринт .№29 /НТЦ-НИИОГР.

- Челябинск, 2003. - 24с.

91. Таразанов, И.Г. Итоги работы угольной промышленности России за 2012 г. / И.Г. Таразанов // Уголь. - 2013. - № 3. - С. 78-81.

92. Технологическое развитие экономики Урала: региональные и отраслевые проблемы / Под ред. А.И. Татаркина. - М.: Экономика, 2006. - 582 с.

93. ТЭК России в XXI веке: Итоговые матер. Пятого Всерос. Энергетического Форума, Москва, 3-6 апреля 2007. - М., 2007.

94. Уголь: Специальный выпуск, посвященный ОАО «СУЭК». -2008. - 84 с.

95. Управление преобразованием производственного объединения по открытой угледобычев эффективную компанию / Под ред. В.И. Кузнецова. -Челябинск: Рекпол, 1997. — 50 с.

96. Федоров, А.В. Система стимулирования труда машинистов экскаваторов / А.В. Федоров, С.В. Самарин и др. // Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). - Вып. 7. (Серия «Библиотека горного инженера-руководителя»).

- М.: Изд. «Горная книга», 2010.

97. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Колл. авторов под общ. ред. А.Г. Грязновой, 2004 г.

98. Шахурин, А.И. Крылья победы. - 3-е изд., доп. - М.: Политиздат, 1990. - 302 с.

99. Шеломенцев, А.Г., Козаков, Е.М., Пыхова, И.А., Орлова Е. А. и др. Диагностика, прогнозирование и оценка социально-экономических последствий технологического развития Урала// Технологическое развитие экономики Урала: региональные и отраслевые проблемы / Ин-т экономики УрО РАН; под общей ред. А.И. Татаркина. М., 2006.

100. Шивырялкина, О.С. Профессионализм руководителя производственного подразделения предприятия как фактор эффективности и безопасности труда (на примере Угледобывающей отрасли): Дис. ... канд. экон. наук/ О.С. Шивырялкина. - Челябинск, 2013. -170 с.

101. Шумпетер, Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. -М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

102. Экономика / Под ред. А.С. Булатова. - 3-е изд. перераб. и доп.-М.: Юристъ, 2002. - С. 41.

103. Экономика и организация производства. Словарь

104. Экономика, организация и управление на предприятии / А.В. Тычинский и др.; под ред. М.А. Боровской. — Ростов н/Д.: Феникс, 2010.

— 475 с.: ил. — (Высшее образование)

105. Яблонских, Н.В. Подходы к совершенствованию системы нормирования производственных ресурсов угледобывающего предприятия: Препринт/ НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2006. - 20с.

106. Яблонских, Н.В. Система нормирования производственных ресурсов - инструмент управления угледобывающим предприятием: Препринт №39/ НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2007. - 18с.

107. Яблонских, Н.В. Совершенствование системы нормирования производственных ресурсов в управлении угледобывающим предприятием: Дис. ... канд. экон. наук / Н.В. Яблонских. - Челябинск, 2007.

- 128 с.

108. Яковец, Ю. и др. Прогноз инновационного развития России на период до 2050 г. с учетом мировых тенденций / Ю. Яковец, Б. Кузык, В. Кушлин // Инновации. - 2005. - № 1-2.

109. Яковлев, В.Л. и др. Методологические аспекты стратегии освоения минеральных ресурсов / В.Л. Яковлев, А.В. Гальянов. - Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2001. - 152 с.

110. [Данные National Mining Association USA] //www.nma.org / statistics/coal.asp.

111. [Данные Федеральной службы государственной статистики] // www.gks.ru.

112. [Статистические данные Росуголь] // www.rosugol.ru.

113. Arrow K. Reflektions on the Essays. In: Arrow and the Foundations of the Theory of Economic Policy. Ed. ByG. Feiwel. L.: Macmillan , 1987, p. 1734.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОТ РЕДАКТОРА..........................................................................................................3

1. ПОЧЕМУ Я ВЗЯЛСЯ ЗА ЭТУ ТЕМУ И СОСТАВИЛ ЭТУ КНИГУ.................4

2. ПРОИЗВОДСТВО: РЕСУРСЫ, ЗАПАСЫ, РЕЗЕРВЫ.........................................5

3. РАЗВИТИЕ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ СРЕДЫ.........................................................12

3.1. Внутренняя и внешняя среда угледобывающего предприятия как социально-экономической системы................................................................12

3.2. Особенности развития угледобывающего предприятия

в условиях изменяющейся среды....................................................................21

4. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ РАБОТНИКОВ КАК ОСНОВА ВЫЯВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕЗЕРВОВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.........................................................................................................35

4.1. Модели выявления и реализации резервов повышения эффективности и безопасности производства...............................................35

4.2. Оценка и развитие профессионализма работников угледобывающего предприятия......................................................................49

5. ПОВЫШЕНИЕ ТЕСНОТЫ СВЯЗИ МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТОМ

ТРУДА И ЕГО ОПЛАТОЙ........................................................................................59

5.1. Диагностика системы оплаты труда на горнодобывающих предприятиях....................................................................................................59

5.2. Методическое обеспечение повышения тесноты связи

между результатом и оплатой труда...............................................................71

6. НОРМЫ И НОРМАТИВЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА..............................................................................84

6.1. Актуальность и основные положения концепции развития

системы нормирования ресурсов предприятия.............................................84

6.2. Методическое обеспечение и результаты развития

производства на основе совершенствования норм и нормативов................99

7. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА..........................................................115

8. ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ИННОВАЦИОННЫЙ ЦИКЛ - ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ.......................................................................................................130

ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................................143

ПРИЛОЖЕНИЯ: УПРАВЛЕНИЕ РЕЗЕРВАМИ У ВОЕННЫХ..........................145

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ........................................................................................165

CONTENT

Kostarev A.S.

THE RESERVES OF COAL MINING BUSINESS....................................3

Considered are the possibilities of improving the competitiveness of IHM on the basis of increase of efficiency and safety of manufacture, achieved through the continuous development of these enterprises as socio-economic systems. Keywords: coal mining company, organizational and technological preparation of production, increase of efficiency and safety of production, competitiveness of a coal mining business.

КОРОТКО ОБ АВТОРЕ

КостаревАндрей Сергеевич — кандидат экономических наук, зам. исполнительного директора — финансовый директор ООО «СУЭК-Хакасия», e-mail: [email protected]

Андрей Сергеевич КОСТАРЕВ

РЕЗЕРВЫ РАЗВИТИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Отдельная статья (специальный выпуск)

Выпущено в авторской редакции Компьютерная верстка, подготовка оригинал-макета И. А. Вершинина Дизайн О.Ю. Долгошеееа Зав. производством Н.Д. Уробушкина Подписано в печать 18.10.2013. Формат 60x90/16. Бумага мелованная. Гарнитура «Times». Печать офсетная. Усл. печ. л. 11. Тираж 500 экз. Заказ 2770

ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»

119049 Москва, Ленинский пр-т, 6, издательство «Горная книга»; телефон: (499) 230-27-80; факс (495) 956-90-40; www.gornaya-kn.iga. ги; info@gornaya-kniga. ги А