CC BY
85
УДК 622.271.3
РЕИНЖИНИРИНГ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ УГЛЕДОБЫЧИ НА ПРИНЦИПАХ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»
REENGINEERING OF PRODUCTION SYSTEMS OF COAL MINING ON THE PRINCIPLES OF «LEAN PRODUCTION»
Михальченко Вадим Владимирович,
доктор эконом, наук, доцент, e-mail: [email protected] Mikhalchenko Vadim V., D.Sc. (Economic), Associate Professor
Кузбасский государственный технический университет им. Т. Ф. Горбачева, Россия, 650000, г. Кемерово, ул. Весенняя, 28
Т. F. Gorbachev Kuzbass State Technical University, 28 street Vesennyaya, Kemerovo, 650000, Russian Federation
Аннотация. Рассмотрена проблема повышения эффективности угледобывающей отрасли РФ. Показано, как реинжиниринг производственных систем угледобычи на принципах «бережливого производства» позволит снизить уровень производственных потерь, повысить производительность использования ресурсов, обеспечить высок)>ю конкурентоспособность и, соответственно, жизнеспособность предприятий. Однако достижение указанных результатов потребует кардинального изменения основополагающих подходов к проектированию и управлению производственными системами угледобычи.
Abstract. The issue of the increase of coal mining efficiency in Russia is under consideration. It is shown how reengineering of production systems of coal mining on the principles of «lean production» can reduce the level of production losses, raise cost-effective use of resources, provide high competitiveness and correspondingly sustainability of coal companies. However, achievement of the indicated results will require transformation of the basic approaches in designing and management of coal mining production systems.
Ключевые слова. Угледобывающее предприятие, управление, потери, ресурсосбережение, потребительная ценность, эффективность, конкурентоспособность.
The key words. Coal mining company, management, losses, saving of resources, consumption value, effi-cien cv, competitiven ess.
Формирующаяся мировая информационная экономика XXI века ориентирована на достижение устойчивого развития за счет более эффективного использования ресурсов на основе принципа: тратить меньше - производить больше [1]. Именно такой подход является доминирующим направлением развития современных производственных систем в различных отраслях экономики. Эффективным инструментом реализации указанного подхода является так называемое "lean production", получившее в русскоязычном варианте определение - "бережливое производство" [2].
'Указанная постановка вопроса является чрез-
Таблица 1. Структура себест<
вычайно важной и для угледобывающей отрасли РФ. Действующие технологии угледобычи, несмотря на внедрение в производственный процесс в последние годы современной мощной горнотранспортной техники, характеризуются неизменно высоким уровнем ресурсоемкое™. Анализ структуры себестоимости добычи угля открытым способом (транспортная технология), например одной из наиболее крупных угледобывающих компаний РФ - ОАО ХК "Кузбассразрезуголь", показывает, что материальные затраты здесь неизменно высоки и достигают 50% общих издержек производства (табл.1).
ости ОАО ХК "Кузбассразрезуголь", %_
Наименование Годы
показателей 1992 2000 2005 2010 2015
Материальные затраты 50,7 59,2 52,1 52,4 56,7
Фонд оплаты труда 18,1 14,3 17,5 15,4 12,8
Отчисления на зарплату 8,8 5Д 5,0 4,2 4,4
Амортизация 3,3 6,4 5,0 10,3 10,8
Прочие расходы 12,3 9,2 13,3 12,4 11,9
Внепроизводственные расходы 6,8 5,8 7Д 5,3 3,4
Полная себестоимость 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Социально-экономические преобразования и структурная перестройка угледобывающей отрасли РФ 1991-1999 гг. существенно, по отношению к периоду плановой экономики, изменили характеристики внешней деловой среды, критерии и показатели экономической эффективности функционирования предприятий. Закрытие нерентабельных шахт, ввод новых мощностей в благоприятных горно-геологических условиях, увеличение доли открытой угледобычи до 70 %, внедрение современной мощной горнотранспортной техники, повышение концентрации и интенсификация горных работ вывели отрасль на конкурентоспособный уровень эффективности и способствовали ее интеграции в мировое экономическое пространство.
Вместе с тем, указанные преобразования практически не затронули исторически сложившуюся технологическую парадигму производственных систем угледобывающих предприятий, в основе своей сформировавшейся в стабильных и достаточно хорошо прогнозируемых условиях плановой экономики. Ее сохранение в новых экономических условиях, для которых характерны высокая степень изменчивости и неопределенности параметров рыночной среды, ограничивает возможности угледобывающих предприятий максимально полно реализовать потенциал своей экономической эффективности. Как следствие угледобывающая отрасль, несмотря на указанные выше преобразования, продолжает уступать свои позиции в конкурентной борьбе с альтернативными источниками энергии. Ее доля на рынке углеводородов уменьшается за счет расширения использования более дешевых и технологичных видов топлива. Если еще в начале 90-х годов соотношение «уголь:нефть:газ» в топливно-энергетическом балансе России составляло 26:33:41, то к текущему моменту доля угля здесь снижена практически вдвое, до 10-11% [3,4].
К этому следует добавить, что современный период характеризуется интенсивным поиском решений по созданию эффективных энергетических установок на основе альтернативных углеводородам источников энергии. Целый ряд прогнозных оценок говорит о близости завершения «эры ископаемых углеводородов» [5,6]. В соответствии с прогнозом известного футуролога, технического директора Google Рэя Курцвейла, к 2028 году альтернативная энергетика станет одной из ключевых технологий для развития всех остальных. Она будет утверждена как доминирующая концепция. Солнечные батареи станут настолько эффективньми, что их хватит на покрытие большей части энергетических затрат [7].
Кроме того, по итогам Парижской климатической конференцией 2016 года, протоколом которой предписывается очередное сокращение выбросов СО?, в настоящее время активно обсуждается идея создания в Сибири, где как раз и сосредоточены основные угольные месторождения РФ, безуглеродной зоны, что ставит перед угольной
отраслью России задачу преобразований уже в свете новых экологических требований.
Таким образом, изложенное выше, несмотря на то, что «...ставить крест на ископаемом топливе пока рано...» [8], говорит о невероятно высоком конкурентном давлении, с которым столкнулась угледобывающая отрасль на мировом рынке энергоносителей, а в ближайшие годы, с учетом отмеченных тенденций, будет испытывать его в еще большей степени.
Отмеченные проблемы угледобывающей отрасли и достигнутые результаты ее экономической деятельности в значительной, если не определяющей степени, предопределенны именно высоким и весьма расточительным расходом ресурсов действующими производственными системами угледобычи. Например, исследования по оценке эффективности использования ресурсов, потребляемых технологической цепь открытой угледобычи, позволяют говорить о ее структурном, с позиции создания потребительной ценности, несовершенстве, поскольку лишь малая часть потребляемых ресурсов (15 -20 %) участвует в создании потребительной ценности, но их большая часть (80-85%) потребляется технологическими процессами, не вносящими вклада в создание потребительной ценности и, в частности, в процессах, связанных с подготовкой, выемкой, перемещением и складированием вскрышных пород, т. е. отходов горного производства. [9].
В последние годы научное сообщество активно разрабатывает вопросы проектирования и обеспечения жизнеспособности угледобывающих предприятий в современных экономических условиях и вывода их на уровень эффективности, соответствующий требованиям мирового рынка энергоносителей [10,11,12,13]. Однако в свете изложенного выше, проблема эта продолжает сохранять свою высокую актуальность и требует своего решения.
С учетом указанной выше структуры себестоимости решения эти, прежде всего, должны быть направлены на качественное снижение уровня ресурсоемкое™ угледобывающего производства, что предопределяет необходимость реинжиниринга производственных систем угледобычи. В этой связи изучение передового мирового опыта построения ресурсосберегающих производственных систем на принципах «бережливого производства» и его адаптация к условиям угледобывающей отрасли РФ представляется весьма своевременной и актуальной задачей.
Считается, что основу современных экономичных, ресурсосберегающих методов организации и управления производством на принципах «lean production» составили достижения японских производителей, и в первую очередь автомобильного гиганта -фирмы Тоёта [2,14,15,16].
Основная идея «бережливого производства» -это повсеместная и непрерывная ликвидация любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не
создает потребительной ценности.
Ниже рассмотрены основные принципы построения производственных систем, реализующих концепцию «бережливого производства», в аспекте их адаптации к условиям угледобывающей отрасли.
1. Первый шаг на пути построения «бережливого производства» - это определение потребительной ценности.
Потребительная ценность это ключевой момент в построении производственных систем на принципах «бережливого производства», это цель и смысл существования производства товаров или услуг в современных экономических условиях.
Еще относительно недавно в условиях ненасыщенного товарами потребительского рынка характерным являлось положение, когда спрос превышал предложение. Для указанного состояния рынка производилась достаточно однородная продукция весьма ограниченного ассортимента, -«массовое производство». Потребитель при этом не являлся ограничивающим фактором: потреблялось все что производилось и, как следствие, на рынке доминировал производитель, а производственные системы, периода зарождения и расцвета индустриальной эпохи, выстраивались на принципах, обеспечивающих максимальные объемы выпуска продукции. Главным условием обеспечения успеха предприятия являлась возможность максимально быстро и с наименьшими издержками развернуть производство товаров, на которые имеется соответствующий спрос. В этих условиях утвердилась своеобразная философия бизнеса, рассматривающего предприятие как своеобразную машину для выкачивания денег из рынка. Эту позицию достаточно отчетливо иллюстрирует высказывание одного из руководителей известной автомобильной корпорации: «Бизнес фирмы «Дженерал Моторс» -это не производство автомашин. Мы в бизнесе по производству денег!» [15].
К концу XX века ситуация кардинально изменилась. К этому периоду была решена задача повышения уровня жизни, произошло насыщения рынков предметами массового потребления с приемлемым стандартным уровнем качества, предложение превысило спрос. Потребитель превратился в ключевую фигуру рынка, его ограничивающий фактор. «Процесс бизнеса начинается с потребителя. Если бизнес не был начат с потребителя - он закончится на потребителе!» [15]. Это высказывание Билла Шеркенбаха, в прошлом одного из руководителей фирмы «Форд», а ныне преуспевающего консультанта по современным методам управления, как нельзя лучше отражает суть успешной стратегии предприятия в условиях современной рыночной экономики.
Ориентация производственных систем на потребителя означает, что в качестве основного критерия оптимизации всех процессов в организации, взятых по отдельности и в их взаимодействии,
выступает максимально полное удовлетворение интересов потребителя - создание максимальной потребительной ценности. Предприятие отбрасывает все, что неважно или вторично, и концентрируется на главном факторе, обуславливающем его выживание, - потребителе. Именно потребитель, удовлетворяя свои потребности, оплачивает их и, тем самым, финансирует развитие бизнеса.
Применительно к продукции предприятий угледобывающей отрасли общую цель производства углепродуктов можно определить как удовлетворение потребности в дополнительной энергии, что создает условия для обеспечения жизненных потребностей человека (тепло, свет) и его производственной деятельности. При этом традиционные показатели качества угля и объемы поставки сохраняют свою ценность, однако эта группа характеристик рассматривается как выполняющаяся безусловно. В центре же внимания потребителя оказываются также и надежность поставки, и способность поставщика предсказуемо и с высокой точностью обеспечивать согласованный график поставки, и цена продукции в точке поставки, и экологические показатели горного производства, и др. [17].
При этом потребителя совершенно не интересуют ни горно-геологические условия, в которых ваше предприятие осуществляет работы, ни уровень технического и технологического совершенства вашего предприятия, ни показатели эффективности использования оборудования, ни географическое расположение вашего предприятия, ни уровень ваших затрат. В современных экономических условиях производитель должен точно определить потребительную ценность своего продукта и точно знать, что следует предпринять, чтобы максимально полно удовлетворить потребности и ожидания потребителя. Это требует от него непрерывной работы с потребителями и реализации конкретных технических, технологических и организационно-управленческих решений, направленных на удовлетворение выявленных запросов и ожиданий последних.
2. Системная оптимизация, как основополагающий принцип организации эффективного потока создания потребительной ценности.
Системная оптимизация всей производственно-логистической цепи создания потребительной ценности является принципиальным моментом «бережливого производства», ориентированного на конечного потребителя.
Цепь «производство угля - потребитель» представляет собой именно такую производственно-логистическая систему. Ее цель - максимально полное удовлетворение запросов и ожиданий конечного потребителя может быть достигнута только в случае совместного согласованного действия всех компонентов данной системы. Не имеет смысла улучшать качественные и стоимостные показатели работы компонентов системы по отдельности, если весь выигрыш теряется из-за не-
согласованности взаимодействия на стыках. Попытка такого рода будет примером «субоптимизации», т.е. локальной (мнимой) оптимизации, которая не дает выигрыша с точки зрения системы в целом.
Вместе с тем, существующая, до последнего времени, практика управления производственно-логистическими системами угледобычи дает значительное количество примеров суботпимизации. Отметим некоторые наиболее распространенные и широко известные примеры. Железная дорога подает вагоны под погрузку тогда и по такому графику, который удобен ей, затрудняя работу угольщиков, что приводит к общему удлинению сроков поставки, ненужным потерям! Угольщики и обогатительная фабрика не выдерживают требований к уровню качества угля и - снова потери. Железнодорожники подают неочищенные вагоны, угольщики грузят в них уголь а электростанция вынуждена вести контроль и дополнительную очистку продукции - потери! На первый взгляд, это независимые потери, но они, в конечном итоге, предопределяют рост издержек, что увеличивает себестоимость поставляемой потребителям продукции и, таким образом, снижают прибыль. С другой стороны, они непосредственно влияют на цену, которую потребитель готов платить за такого рода продукцию и, следовательно, на конкурентоспособность всей цепи в целом.
Классическим примером последствий субоптимизации является цепная реакция общего роста цен на уголь в результате несогласованного повышения тарифов и цен в отдельных элементах угле-проводящей цепи. Попытка получить выигрыш в отдельном элементе, приводит в конечном итоге к падению эффективности всей системы. Естественный результат такой локальной субоптимизации -проигрывают в конечном итоге все.
Как отмечают многие западные исследователи, негативный эффект от субоптимизации существенно умножается в результате использования некоторых модных управленческих технологий, которые мотивируют руководителей подразделений на достижение их локальных показателей. Пытаясь облегчить свою работу по управлению производственной системой и, в частности, повысить ее финансовую эффективность, руководители организаций вводят систему внутренних хозрасчетных центров (локальных центров прибыли), каждый со своим хозрасчетным доходом, бюджетом и оплатой, определяемой личным финансовым результатом [18].
Как показывает практика, первой жертвой такого рода управленческих практик, помимо существенных социально-экономических потерь (этот вопрос остается за рамками настоящего рассмотрения), становится качество продукции, поставляемой на смежные, следующие в цепи создания потребительной ценности участки. Снижение качества приводит к росту издержек на последующих этапах производственного цикла с общим резуль-
тирующим эффектом - повышение суммарных издержек предприятия в целом.
Например, стремление к снижению затрат на первом технологическом процессе открытой угледобычи - буровзрывные работы, за счет сокращения объема буровых работ (расширение сетки скважин) или снижения удельного расхода взрывчатых веществ (ВВ), или использования более дешевых ВВ с низкими показателями бризантно-сти в конечном итоге может привести к снижению качества подготовки горной массы и, как следствие, повышению затрат на следующем технологическом процессе - выемочно-погрузочные работы и далее по цепочке производственных процессов. В этой ситуации трудно обвинить представителей отдельных подразделений, они ведут себя абсолютно рационально в рамках той системы, которую для них создали высшие руководители.
Из сказанного можно сделать вывод о важной роли руководителей в создании таких условий (системы!) внутри предприятия, которые бы ориентировали работников на достижение их общей цели - максимально полное с минимальными издержками удовлетворение нужд и потребностей конечного потребителя.
При этом, принципиальное значение для обеспечения согласованной деятельности всех участников системы, например, цепи «производство угля - потребитель», имеет выбор критериев управления. До последнего времени в качестве такого критерия широко используется концепция «издержек», т.е. себестоимость продукции. Отнесение операционных расходов на единицу продукции - это в определенной степени математическая абстракция, позволяющая оперативно оценивать последствия принимаемых управленческих решений на результирующие показатели работы предприятия, его прибыль и рентабельность.
Однако в последние годы концепция «издержек» подвергается серьезной критике. К настоящему времени накоплено достаточное количество примеров негативных последствий ее применения, связанных с локальной субоптимизацией отдельных частей деловых систем в ущерб их эффективности как целого. Существенное продвижение в направлении разработки комплекса показателей, позволяющих обеспечить системную оптимизацию, достигнуто в работах И. Голдратта [19]. Как показал Голдратт, фундаментальной проблемой системы управления на основе контроля издержек является невозможность адекватного учета взаимодействия различных элементов системы. Это связано с тем, что в основу ее математической модели положено предположение об аддитивном характере издержек, возникающих в различных элементах системы. Но в большом числе случаев уровень издержек зависит от взаимодействия элементов системы, определяется действиями и обстоятельствами, сложившимися на предшествующих этапах. По мнению Голдратта, в современных
условиях достижение системной оптимизации требует отказа от использования концепции «издержек» и перехода к использованию системы «глобальных операциональных критериев». В соответствии с [19], в состав данной системы входят:
- скорость генерации дохода системой;
- операционные расходы;
- средний за период уровень связанного капитала (инвентари).
Применение данной системы показателей концентрирует внимание на организации оптимального взаимодействия элементов и процессов управляемой системы с целью выявления и устранения ограничений скорости генерации дохода системой в целом и уменьшения связанного ею капитала.
Таким образом, секрет успешной, ориентированной на будущее стратегии развития организации, в том числе и угледобывающие предприятия, заключается в создании такой совокупности системных факторов внутри организации, которая обеспечивает возможность и нацеливает работников на достижение общей оптимизации как внутри предприятия, так и в цепи промежуточных партнеров - в интересах конечного потребителя.
3. Принцип «втягивающего» производства.
В условиях рыночной экономики принципиально важным фактором, определяющим особенности построения производственных систем, является неоднородность и неполная предсказуемость рыночного спроса. Этот фундаментальный фактор рыночной экономики предопределяет возникновение проблемы согласованности (синхронизации) режима функционирования производственных систем с динамикой рыночного спроса.
В зависимости от режима работы производственные системы принято делить на системы «выталкивающего» (PUSH) и «втягивающего» (PULL) типов [20].
До последнего времени большинство традиционно реализуемых производственно-логистических цепей и, в частности, в угледобывающей отрасли принадлежит к системам «выталкивающего» типа. Логика функционирования систем этого типа определяется требованием максимально полного использования дорогостоящих основных фондов. «Оборудование не должно простаивать! Каждая потерянная минута работы оборудования - это деньги, потерянные для предприятия!» Такого рода лозунги не только украшают стены производственных помещений, они по сути дела отражают смысл и логику действия системы управления и организации производства «выталкивающего» типа. При формулировании этих лозунгов исходят из кажущегося «очевидным» факта, что перенос капитала, инвестированного в основные фонды, возможен только тогда, когда эти фонды работают. В соответствии с этим система организации и управления
производством, включая методы текущего и оперативного планирования, система организационных политик предприятия (включая системы оплаты труда), ориентируют руководителей и работников на максимально полную загрузку фондов. В результате инициация очередного цикла производственного процесса, по сути дела, осуществляется первой операцией в технологической цепи, реализуемой дорогостоящим оборудованием. Как только оно выполнило предыдущий объем работ, в производство запускается очередная порция «обрабатываемого материала». Все остальные технологические операции вынуждены проталкивать загруженный в систему обрабатываемый материал к выходу из системы, откуда и термин - «выталкивающее» производство. В итоге, если система работает в условиях значимого уровня вариабельности спроса, указанная организация работ будет приводить к тому, что появление продукции на выходе производственно - технологической системы окажется несогласованным с объемами ее реализации. Как результат, в производственной системе периодически возрастает уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции на складе, что приводит к существенному связыванию оборотного капитала и, как следствие, возникновению значимых экономических рисков [21].
На рисунке 1 приведенные данные о динамике показателей производства и реализации угля угледобывающей компанией «Кузбассразрезуголь». Как видно из приведенных на рисунке данных, достаточно существенное расхождение в объемах производства и реализации продукции имело место здесь в течение всех лет периода рыночной экономики. При этом, если в условиях «растущей» экономики средние по году показатели производства и реализации совпадали (2002 - 2007 г.г.), то в период «падающей» (2008 - 2013 г.г.) эти показатели имели разные значения, что говорит о накоплении на угольных складах растущих объемов нереализованной продукции.
Наличие фактора изменчивости спроса создает существенную неопределенность в его величине и затрудняет задачу планирования в рамках цикла текущего управления (в течение года) и в цикле стратегического управления, в рамках которого планируются инвестиции в развитие производственной структуры.
Сезонная изменчивость спроса приводит к необходимости планирования опережающей добычи угля, таким образом, чтобы создать запасы готовой продукции к началу периода пикового спроса. Таким образом, «опережающее производство» и создание запасов готовой продукции является широко применяемым в настоящее время на практике механизмом адаптации угледобывающего предприятия к сезонной изменчивости рыночного спроса. «Опережающее производство» позволяет более полно использовать потенциал рыночного спроса, повышать эффективность исполь-
гыс. тони
5 МО
2008-2013 год
450(3
зюо
ЗОаи
:зоо
- -
0 4 5 4 0
№ № о о о о
ч в - -
1 = '2 5 1 а и к
- интенсивность реалигаиии
добычи
Б ре ма.мес.
ТьК, ТОНН
4 500
4 000
3 500
3 000
! 500
1000
2002-2007 год
Л
-интенсивность реализации
»интенсивность добычи
9 ч ~ I О - = п Е V - -ч Е
Л IV К
о ч а ч д
! г И
о 5 Й 1 о
бремя, шее.
Рис. 1. Динамика производства и реализации угля в условиях сезонных и конъюнктурных изменений спроса
зования производственных мощностей и, на этой основе, существенно увеличивать операционную рентабельность предприятия.
Однако, «опережающее производство» приводит и к возникновению значимых рисков связывания капитала в запасах готовой продукции. Если за счет случайных конъюнктурных колебаний или за счет снижения макроэкономической активности, спрос на углепродукты в «пик сезона» падает, то предприятие оказывается в ситуации,
когда на его складах скапливается значительное количество нереализованной продукции. В частности в Кузбассе, имели место случаи, когда в «пик сезона» на складах угледобывающих предприятий объемы готового к реализации, но не востребованного потребителем угля, достигали от 10
до 17, а иногда и более, миллионов тонн. Это предопределяет связывание значительной части оборотного капитала, что с учетом фактора стоимости капитала, чревато существенными экономическими потерями. Кроме того, за счет дополнительных затрат, связанных с хранением угле-продуктов, их порчей и снижением потребительских свойств, экономические потери возрастают еще больше.
Снизить указанные риски и уменьшить уровень экономических потерь возможно за счет использования другого механизма адаптации к неопределенности спроса. Таким механизмом является создание резерва производственной мощности. Наличие резерва производственной мощности позволяет сократить длительность периода опережающего
производства и, соответственно, снизить уровень оборотного капитала, связанного в запасах, снизить затраты на использование оборотных средств, повысить прибыльность. Более того, в случае, если уровень мощности предприятия таков, что интенсивность добычи оказывается близкой к максимальной интенсивности спроса в «пик сезона», то предприятие может перейти в режим функционирования «без склада».
Однако, переход в режим работы «без склада» возможен только в случае существенных вложений в основные средства предприятия для создания, требуемого для этого, высокого уровня резерва мощности. Увеличение же резерва производственной мощности порождает другой тип риска - риск непроизводительного использования капитала, инвестированного в создание дополнительных производственных мощностей, в случае значимого падения спроса, например, в результате наступления экономического спада.
Конъюнктурная изменчивость спроса может приводить также к снижению уровня прибыли в течение срока реализации инвестиционного проекта. Снижение прибыльности, в свою очередь, приводит к увеличению фактического, по отношению к плановому, срока окупаемости проекта. В результате предприятие столкнется с проблемой возврата кредитных средств, с проблемой взаимоотношений с инвесторами, с проблемой сохранения своей кредитной репутации.
Связывание капитала и изъятие значительных оборотных средств резко обостряет проблему дефицита инвестиций.
Непосредственное и существенное влияние связывание капитала оказывает на величину денежного потока и уровень внешних заимствований, необходимых для обеспечения его непрерывности и, как следствие, определяет соответствующее увеличение операционных расходов.
В конечном счете, избыточное связывание капитала снижает рентабельность производства.
Существуют и косвенные негативные эффекты, порождаемые «выталкивающим» типом организации производства. При этом их влияние на эффективность и устойчивость работы предприятия весьма велико.
Производство «на склад», приводит к тому, что продукции нужного типа, марки или сорта может не оказаться в момент появления спроса на него. В то же время ресурсы и деньги потрачены на изготовление тех типов и сортов продукции, которая находится на складе невостребованной. Это означает утрату дополнительной генерации дохода, потерю конкурентоспособности.
В рамках производственных систем «выталкивающего» типа попытка отреагировать на изменение конъюнктуры и начать выпуск продукции требуемого типа блокируется тем, что машины и оборудование, простои которых стараются исключить любой ценой, уже вовлечены в производство
невостребованной продукции, и прервать этот процесс часто бывает невозможно.
В условиях горнодобывающего производства указанный эффект может быть еще более значим в силу высокой инерционности горных работ. Это отражается на таком показателе конкурентоспособности, как длительность цикла поставки. С точки зрения рынка, предприятие в этом случае характеризуется как недостаточно гибкое, с недостаточной готовностью к поставке.
Негативные результаты работы предприятия в режиме «выталкивающего» производства, как правило, в значительной степени усугубляются последствиями используемых на предприятиях организационных механизмов управления, определяющих принципы закупок, организации и оценки эффективности труда.
В частности, показатели эффективности использования оборудования являются не только плановыми ориентирами, но и контрольными, по степени выполнения которых, оценивается эффективность деятельности подразделений. В стремлении обеспечить высокий уровень значения данного критерия, «выглядеть хорошо в глазах руководства» участки и цеха стремятся загружать оборудование работой, результат которой пока не нужен для реализации следующих операцией. Так стимулируются потери от связывания капитала и избыточного производства.
Ситуация усугубляется в случае, если предприятие использует сдельные схемы оплаты труда. В стремлении обеспечить высокий уровень выработки участки и цеха загружают оборудование не только необходимой работой, но и преждевременной, а зачастую и ненужной.
Способствует внутреннему перепроизводству и система оценки деятельности подразделений по выполнению плановых заданий и нормативов. В условиях вариабельности организационных процессов, порождающих высокий риск сбоев в про-изводственно-технологической цепи, необходимость отчитаться в срок по выполнению своих плановых заданий и уложиться в норматив, заставляет каждую производственную единицу (участок, цех) создавать собственные резервы. Закладывание избыточности осуществляется за счет планирования завышенных сроков и опережающего производства работ, занижения производительности, создания резерва материалов и т.п.
Высокий уровень межоперационных запасов влияет на возможность выявления «узких» мест, источников ключевых факторов вариабельности и, тем самым, способствует консервации низкого уровня технико-экономической эффективности. Если работа, выполнение которой необходимо с точки зрения немедленной потребности рынка, срывается, но может быть заменена другой, которая понадобится (возможно!) в более отдаленные сроки, то у цехового и управленческого персонала создается иллюзия непрерывности произвол-
ственно-технологического процесса. В результате причины сбоев, задержек не обнажаются. Они не становятся источником сигналов, требующих срочного рассмотрения и устранения причин сбоев. Образно выражаясь, высокий уровень производственных запасов «затопляет» и делает невидимыми «подводные камни», которые препятствуют протеканию материально-финансового потока, разрушают его непрерывность и синхронность.
Общее негативное следствие «выталкивающего» типа производства предопределено тем, что оптимизация системы осуществляется не по общесистемному критерию экономической эффективности, а по совокупности локальных критериев эффективности. Образно выражаясь, вместо того чтобы оптимизировать способность производственной системы в целом производить деньги (обеспечивать максимальную эффективность скорости генерации денежного потока при минимальном уровне используемых ресурсов и связываемого в системе капитала), система настраивается на «минимизацию издержек», «равномерность» или «непрерывность производства», «постоянную занятость» и т.п., т.е. на локальную оптимизацию.
Негативные эффекты, которые оказывает на предприятия система «выталкивающего» производства, стимулировали разработку систем «втягивающего» типа. Основным признаком данного типа систем является синхронизация производства, т.е. выпуск востребованной рынком продукции в режиме согласованном с динамикой рыночного спроса.
В этом случае решается исключительно важная для работы в условиях рыночной экономики задача - сокращается время реакции производственной системы на запрос потребителя. В условиях нестабильного спроса системы «втягивающего» типа позволяют отказаться от практики опережающего производства больших объемов продукции на основе недостоверных долговременных прогнозов и производить продукцию только под заказ. Переход к «втягивающим» системам производства, в которых подготовительные операции производятся точно в срок для удовлетворения, в соответствии с расписанием, потребности последующих операций технологического процесса, обеспечивает выполнение заказа в режиме «точно вовремя». Непосредственным следствием такого подхода является резкое сокращение уровня незавершенного производства, освобождение оборотных средств, уменьшение потребности в площадях для хранения готовой продукции с соответствующим снижением производственных издержек и всей совокупности производственных и экономических рисков.
4. Принцип непрерывного совершенствования процессов и систем - командная работа.
«Бережливое производство» - это производ-
ственная система, нацеленная на постоянную борьбу с потерями различного рода на основе реализации стратегии непрерывного совершенствования процессов и систем, что обеспечивает высокое качество продукта с минимальными производственными затратами.
Успех авторов «бережливого производства», японских производителей товаров и услуг, во многом предопределен широким распространением так называемой «системы Кайдзен» (что означает «улучшение») [22]. Зародившаяся на начальных этапах революции качества (начало 50-х годов прошлого века), «Система Кайдзен» идеально соответствовала экономической ситуации в послевоенной Японии, решавшей проблемы восстановления и выживания предприятий в условиях практически полного отсутствия источников инвестиций. В рамках этой стратегии основная ставка делалась не на качественное обновление технической и технологической базы, а на непрерывно осуществляемый процесс накопления мелких улучшений, рационализации и модернизации во всех звеньях и процессах, которые, однако, в совокупности могли давать эффект, сопоставимый или даже превосходящий результаты внедрения новой техники. Данный результат является закономерным следствием того, что наряду с интеллектом руководителей и инженеров, занятых вопросами совершенствования, к этой работе подключается интеллектуальный и творческий потенциал всех работников организации.
Последнее обстоятельство является принципиальным и существенным фактором, определяющим и объясняющим высокий экономический результат производственных систем, построенных на принципах «бережливого производства».
Именно стремление максимально повысить вовлеченность работников в принятие решений, делегировать право принятия решений на те организационные уровни, где находятся люди, обладающие наибольшей исходной информацией, знаниями, навыками и умениями, позволяющими найти правильное решение, объясняет успех современных организаций - лидеров. Это, кстати, объясняет и то, почему снижается роль вертикальной иерархии управления и растет значение горизонтальных связей, т.е. почему иерархическая организация трансформируется в горизонтальную организационную структуру управления. Эффективность процесса массового вовлечения всех сотрудников организации в интеллектуальную деятельность обеспечивается соответствующими организационными политиками в области подбора, обучения, мотивации и управления персоналом. В распорядке рабочего времени специально выделяются значимые временные промежутки, в рамках которых работники всех уровней управления и исполнения имеют возможность все вместе, в режиме «мозговой атаки», сосредоточиться на выявлении, анализе и решении проблем. Органи-
зационно эта работа ведется посредством так называемых «кружков качества». При этом широко используются инструменты «Всеобщего управления качеством» (Total Quality Management -TQM), например «7 простых инструментов качества» [23,24].
Используя концепцию управления вариабельностью У. Шухарта [18], японские производители концентрировали свое внимание на «причинных факторах», ограничивающих эффективность системы, и добивались снижения вариабельности параметров и характеристик последних. Совершенствуя процессы, они добивались лучшего использования рабочего времени (меньше поломок, наладок, простоев), лучшего использования материалов (меньше брака), снижения затрат на переделку и контроль. Это позволяло одновременно, и повысить степень однородности (качества) продукции, и снизить ее стоимость. На этой основе и формировалась конкурентоспособность японских производителей и включалась цепная реакция качественно иной, значительно более эффективной экономической стратегии - стратегии непрерывного совершенствования процессов и систем.
Реализация стратегии непрерывного совершенствования процессов и систем, требует не только построения системы непрерывного обучения и изменений, но и предполагает наличие определенной организационной, культурной и психологической среды в организации. Если, например, японские рабочие, технические работники и управленцы всех уровней активно участвуют в системе непрерывного совершенствования (в среднем один работник на фирме «Тойота» подает более 100 предложений в год по совершенствованию работы предприятия), то это означает не некое «особенное» национальное устройство или «особенную психологию», а то, что это им выгодно и в высшей степени соответствует их интересам. Отметим, что при этом принципиально важно устранить психологические барьеры и препятствия на пути эффективного обучения как отдельных работников, так и организации в целом.
Очевидно, что эффективное обучение начинается с осознания «незнания», а также признания невозможности абсолютно точных, безошибочных действий и решений. К сожалению, распространенные на уровне обыденного сознания представления, социальные ожидания в традиционной российской культуре таковы, что от руководителя, как правило, ожидают безошибочных действий. Идя на поводу существующих догм или надевая добровольно маску «опытного», «знающего дело», «непогрешимого» руководителя, он скоро оказывается в психологическом тупике, ловушке. Жизненные обстоятельства весьма скоро показывают, что ошибки неизбежны. Но принятые на себя вместе с маской «непогрешимого» обязательства, не позволяют открыто признать и провести коллективный анализ ошибок, извлечь необходимые для
их предотвращения знания. Взамен этого в организации воцаряется двуличие, расцветает игра в «голого короля», а в результате консервируются хронические проблемы, блокируется способность к эффективному обучению.
В этой связи, принципиальное значение для начала преобразования организации, формирования в ней климата, обеспечивающего возможность эффективного обучения, имеет отказ от позиции «непогрешимого лидера», открытое признание необходимости обучения для всех, включая первых лиц. Важнейшее значение имеет также признание права на ошибку для всех. Единственно неприемлемым должно стать не извлечение опыта из ошибок прежних. Естественно, что для многих это будет означать преодоление существенного психологического барьера, но чем раньше начать этот процесс, тем больше шансов на его успех.
Одним из наиболее важных вопросов при этом, является вопрос управления людьми, мотивация их к активному участию в реализации концепции непрерывного совершенствования процессов и систем. В новых экономических условиях можно добиться успеха только тогда, когда реализуются эффективные для условий нового времени способы мотивации персонала.
Это, прежде всего, реализация принципа «Мы все одна команда, у нас у всех одна цель». Для этого необходимо посредством реализации соответствующих организационных политик разрушить барьеры функциональной разобщенности между структурными подразделениями организации. Именно на это, в том числе, направлен процессный подход. В рамках указанного подхода происходит взаимодействие процессов создания продукции и услуги, а координация действий подразделений осуществляется исходя из необходимости обеспечения качества реализуемых процессов. При этом оценка деятельности функциональных подразделений определяется их вкладом в достижение конечного результата.
При этом, какие бы способы мотивации сотрудников не использовались, всегда необходимо помнить о цели действий в этом направлении.
Э. Деминг так определил эту цель: «Задача менеджмента - создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы» [18].
Данную ситуацию достаточно полно отражает теория управления и мотивации работников Мак-Грегора. Согласно указанной теории существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории У».
В соответствии с теорией X обычный человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Данные инструменты, получившие в реальной практике название «метод
кнута и пряника» и до настоящего времени широко применяется при управлении персоналом на предприятиях угледобывающей отрасли. Однако оба эти подхода к управлению персоналом ошибочны, так как упускают из вида глубинные моти-вационные факторы отношения к труду. Дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.
Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечал Мак-Грегор, в условиях индустриального общества, где интеллектуальный потенциал человека востребован далеко не в полной мере, модель Y не может быть реализована.
Развивая данную тему, можно привести высказывание Такео Миура, менеджера корпорации Hitachi, из его выступления в 1988 г. перед группой старших руководителей бизнеса США: «Мы собираемся выиграть, а весь промышленный Запад в этом соревновании проиграет; и нет ничего, что вы могли бы сделать с этим, потому что причины вашей неудачи лежат в вас самих. Когда дело поставлено так, что думают только ваши боссы, а работники только крутят гайки, у вас складывается мнение, что именно так и следует работать. Для вас сущность менеджмента - передача идей из мозгов начальника в руки работников. Мы ушли далеко вперед от модели Тейлора: мы знаем, что в современный период времени бизнес настолько сложен и труден, что выживание компании зависит от повседневной мобилизации и использования каждой крупинки знаний каждого члена команды».
Таким образом, если руководители организации, функционирующей в высоко конкурентной и высоко динамичной рыночной среде постиндустриального общества, действительно намерены вывести ее на мировой уровень эффективности, им придется начинать с формирования условий, необходимых для реализации модели Y, т.е. соблюдение баланса интересов со своими работниками, создания среды сотрудничества, доверия, создания среды в которой каждый сотрудник испытывает удовлетворение и радость от своей работы. Следует отметить, что данный вывод имеет общий характер, он универсально действует вне зависимости от географической зоны, в которой расположено предприятие. При этом конкретные формы этих взаимоотношений и условия, при которых будет создана среда, где смогут «прорасти семена» концепции непрерывного совершенствования процессов и систем, существенно зависят от исторически сложившегося уровня ожиданий ра-
ботников, культурных и национальных особенностей страны и региона, а также многих других индивидуальных и специфических факторов, и могут быть весьма разнообразными.
Заключение
Как только организация вступает на путь преобразований и построения «бережливого производства»: уточняет и непрерывно проясняет для себя понятие потребительской ценности, организует эффективный поток создания потребительной ценности на принципах системной оптимизации, устраняет все виды потерь и организует работы в режиме «втягивающего» производства, выстраивает систему организационных политик, нацеленную на командную работу - возникает ситуация, при которой реализация концепции непрерывного совершенствования процессов и систем оказывается не только желательной, но и необходимой. Это происходит потому, что все описанные выше этапы перехода к «бережливому производству» взаимодействуют и усиливают друг друга, образуя самоускоряющейся цикл.
Интенсификация работ и принуждение производственного потока к более быстрому движению приводит к обнажению ранее неочевидных источников потерь. Чем активнее реализуется принцип «втягивающего» производства, чем больше продукции выпускается под конкретный заказ; чем короче время реакции на заявку, тем больше обнаруживается источников, препятствующих выполнению заказа конкретного потребителя точно в срок и на условиях, удобных для него. Работа вместе с потребителями над уточнением понятия потребительской ценности часто приводит к обнаружению дополнительных возможностей ускорить поток и продвинуться в направлении реализации принципов «бережливого производства» (в идеале каждая производственная операция - точно по расписанию и под конкретный заказ).
Следует отметить, что построение производственной системы угледобычи на принципах «бережливого производства» и максимально полная реализация ее потенциала потребует формирования соответствующего мышления и новых технических, технологических и конструктивных решений по добыче и переработки угля.
Накопленная мировая практика перехода на принципы «бережливого производства» позволяет оценивать результативность такого рода изменений как весьма эффективные. Переход к «втягивающим» системам и организация потока позволяют примерно удваивать производительность труда в расчете на всех задействованных в системе работников. Время производственного цикла от получения заказа до поставки уменьшается на 90%. Но наиболее радикально, в 5-10 раз, снижается уровень капитала, связанного в оборотных средствах. Именно этим определяется исключительная экономическая привлекательность данных
изменений, как на технологическом, так и организационном уровнях.
Может возникнуть иллюзия, что применительно к базовым, например, горнодобывающей, металлургической, газовой, нефтедобывающей и т.п. отраслям указанный подход не относится -металл и энергетические ресурсы были и будут нужны всегда. Однако показатели масштаба изменений, происходящих в отраслях-потребителях и отраслях-поставщиках продукции, в средствах транспорта, в технологиях и методах управления показывают, что нет будущего у тех предприятий, которые в силу объективных или субъективных факторов замедляют темп своего развития и совершенствования. Да, в будущем угольной промышленности в целом, можно не сомневаться. Но будущее каждого отдельного предприятия в существующей организационной форме, в неизменном технологическом и других аспектах, никто гарантировать не сможет. Известно, например, что во многих западных странах с развитой в прошлом
угледобывающей и перерабатывающей промышленностью эта отрасль практически перестала существовать. При этом свертывание угледобывающей отрасли в этих странах было вовсе не результатом просчитанной на многие годы вперед стратегии переноса акцента на чистые, наукоемкие производства, а сплошь и рядом вынужденным, болезненным шагом в условиях конкурентной борьбы.
Таким образом, проведенное рассмотрение позволяет сделать вывод о том, что качественное повышение эффективности использования ресурсов за счет перехода к новым подходам формирования производственных систем на принципах «бережливого производства» будет способствовать значимому повышению эффективности использования ресурсов и, как следствие, повышению конкурентоспособности и жизнеспособности угледобывающих предприятий в современных экономических условиях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вайцзекер Э., Ловинс Э., Ловинс Л. Фактор четыре: Новый доклад Римскому клубу.- М.: Academia, 2000. - 400 с.
2. Вумек, Джонс. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. / Вумек Джеймс, Джонс Дэниел. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.
3. Малышев Ю.Н., Зайденварг В.Е., Зыков И.М., Краснянский Г.Л., Саламатин А.Г., Шафранник Ю.К., Яновский А.Б. Реструктуризация угольной промышленности (Теория. Опыт. Программы. Прогноз). -М„ 1996.-536 с.
4. Малышев Ю. Н., Зыков В. М. Угольная промышленность России в XXI веке. http://www.rosteplo.ru/Tech_stat/stat_shablon.php?id=272
5. Рифкин Д. Третья промышленная революция: Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мир в целом / Джереми Рифкин: Альпина нон-фикшн; Москва; 2014. - 223 С.
6. Казаков В. Вдохновленные солнцем: почему нефть скоро будет никому не нужна.http://www.rbc.rn/opinions/economics/l 1/09/2015/55f2b0dl9a79477eB3d08dd?utm_source=newsmail&utm _medium=news&utm_campaign=news_maill http://daily.rbc.ru/opinions/economics/11/09/2015/55f2b0dl9a794 77efi3d08dd?utm_source=newsmail&utm_medium=news&utm_campaign=news_maill
7. Васильков А. Прогноз развития технологий до 2099 года.http://www.computerra.ni/l 22163/predictions-of-raymond-kurzweil/
8. Лосев А. Ставить крест на ископаемом топливе пока рано, http://www.vedomosti.ru/economics/ blogs/2016/09/01/655312-krest-iskopaemom-toplive-rano
9. Михальченко В.В. Концептуальные направления технологической политики угледобывающей отрасли при переходе к устойчивому развитию// Экологические проблемы угледобывающей отрасли в регионе при переходе к устойчивому развитию: Тр. междунар. науч.-практ. конф. - Кемерово: Кузбас-свузиздат, 1999. - С. 78-89.
10. Гроневельд Б., Топал Э. Гибкое проектирование карьера с учетом неопределенностей// ФТПР-ПИ. — 2011, —№2.
11. Михальченко В. В., Рубаник Ю. Т., Хотинский А. М. Синхронизация работы предприятий открытой угледобычи с динамикой рыночного спроса. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2000. - 176 с.
12. Опарин В. Н., Ордин А. А. О теории Хабберта и предельных объемах добычи угля в Кузнецком бассейне // ФТПРПИ. — 2011. — № 2.
13. Михальченко, В. В. Организационно-экономические основы формирования адаптивных систем угледобычи: автореф. дис. ...докт. экон. наук. - Челябинск, 2002. -35 с.
14. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. - 192 с.
15. Вумек, Джонс. Машина, которая изменила мир / Вумек Джеймс, Джонс Дэниел, Рус Дэниел, Издательство: Попурри, 2007 г - 384 с.
16. Макмиллан И. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. - 399 с.
17. Михальченко В.В. Обоснование необходимости реинжиниринга производственных систем угледоы-чи // Вестник КузГТУ. - 2015. - № 5. - С. 211 - 221.
18. Нив, Г. Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса: пер. с англ. / Г. Р. Нив. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.
19. Голдрат, Э. Цель: процесс непрерывного совершенствования: пер. с англ. / Э. Голдрат, Д. Кокс. -Минск: ООО «Попурри», 2004. - 560 с.
20. Гаджинский A.M. Логистика. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 1999. - 228 с.
21. Меркушева Д. С., Михальченко В. В., Рубаник Ю. Т. Закономерности формирования экономической эффективности угледобывающего предприятия в условиях сезонной и конъюнктурной изменчивости спроса //Вестник КемГУ,- 2014. - № 4/1,- С. 241 - 246.
22. Имаи, М. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / Масаака Имаи; Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. - 346 с.
23. Глудкин, О. П. Всеобщее Управление Качеством Total Quality Management (TQM) / О. П. Глудкин, H. M. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.
24. Марш, Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для достижения организационного превосходства: пер. с англ. / Дж. Марш. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 136 с.
REFERENCES
1. Vajczeker Je., Lo vin s Je., Lovins L. Faktor chetyre: Novyj doklad Rimskomu klubu - M.: Academia, 2000.-400 s.
2. Vumek, Dzhons. Berezhlivoe proizvodstvo: kak izbavit'sja ot poter' i dobit'sja procvetanija vashej kom-panii: per. s angl. / Vumek Dzhejms, Dzhons Djeniel. - M.: Al'pina Biznes Buks, 2004. - 473 s.
3. Malyshev Ju.N., Zajdenvarg V.E., Zykov I.M., Krasnjanskij G.L., Salamatin A.G., Shafrannik Ju.K., Ja-novskij A.B. Restrukturizacija ugol'noj promyshlennosti (Teorija. Opyt. Programmy. Pro-gnoz). - M., 1996. -536 s.
4. Malyshev Ju. N., Zykov V. M. Ugol'naja promyshlennost' Rossii v XXI veke. http://www.rosteplo.ru/Tech_stat/stat_shablon.php?id=272
5. Rifkin D. Tret'ja promyshlennaja revoljucija: Kak gorizontal'nye vzaimodejstvija menjajut jenergetiku, jekonomiku i mir v celom / Dzheremi Rifkin: Al'pina non-fikshn; Moskva; 2014. - 223 S.
6. Kazakov V. Vdohnovlennye solncem: pochemu neft' skoro budet nikomu ne nuzh-na.http://www.rbc.ru/opinions/economics/11/09/2015/55f2b0dl9a79477eß3d08dd?utm_source=newsmail&utm _medium=news&utm_campaign=news_maill http://daily.rbc.ru/opinions/economics/ll/09/2015/55f2b0dl9a794 77eß3d08dd?utm_source=newsmail&utm_medium=news&utm_campaign=news_maill
7. Vasil'kov A. Prognoz razvitija tehnologij do 2099 goda.http://www.computerra.rn/l 22163/predictions-of-raymond-kurzweil/
8. Losev A. Stavit' krest na iskopaemom toplive poka rano, http://www.vedomosti.ru/economics/ blogs/2016/09/01/655312-krest-iskopaemom-toplive-rano
9. Mihal'chenko V.V. Konceptual'nye napravlenija tehnologicheskoj politiki ugledobyvajushhej otrasli pri perehode k ustojchivomu razvitiju// Jekologicheskie problemy ugledobyvajushhej otrasli v regione pri perehode k ustojchivomu razvitiju: Tr. mezhdunar. nauch.-prakt. konf. - Kemerovo: Kuzbas s vuzizdat, 1999. - S. 78-89.
10. Gronevel'd В., Topai Je. Gibkoe proektirovanie kar'era s uchetom neopredelennostej// FTPRPI. — 2011. — №2.
11. Mihal'chenko V. V., Rubanik Ju. T., Hotinskij A. M. Sinhronizacija raboty predprijatij ot-krytoj ugle-dobychi s dinamikoj rynochnogo sprosa. - Kemerovo: Kuzbassvuzizdat, 2000. - 176 s.
12. Oparin V. N., Ordin A. A. O teorii Habberta i predel'nyh ob#emah dobychi uglja v Kuzneckom bassejne // FTPRPI. — 2011. — № 2.
13. Mihal'chenko, V. V. Organizacionno-jekonomicheskie osnovy formirovanija adaptivnyh sistem ugle-dobychi: avtoref. dis. ...dokt. jekon. nauk. - Cheljabinsk, 2002. - 35 s.
14. Ono T. Proizvodstvennaja sistema Tojoty. Uhodja ot massovogo proizvodstva: per. s angl. - M.: Institut kompleksnyh strategicheskih issledovanij, 2005. - 192 s.
15. Vumek, Dzhons. Mashina, kotoraja izmenila mir / Vumek Dzhejms, Dzhons Djeniel, Rus Djeniel, Iz-datel'stvo: Popurrí, 2007 g - 384 с.
16. Makmillan I. Japonskaja promyshlennaja sistema. M.: Progress, 1988. - 399 s.
17. Mihal'chenko V.V. Obosnovanie neobhodimosti reinzhiniringa proizvodstvennyh sistem ugledoychi // Vestnik KuzGTU. -2015. -№ 5. - S. 211 -221.
18. Niv, G. R. Prostranstvo doktora Deminga: Principy postroenija ustojchivogo biznesa: per. s angl. / G. R. Niv. - M. : Al'pina Biznes Buks, 2005. - 370 s.
19. Goldrat, Je. Cel': process nepreryvnogo sovershenstvovanija: per. s angl. / Je. Goldrat, D. Koks. -Minsk: ООО «Popurrí», 2004. - 560 s.
20. Gadzhinskij A.M. Logistika. - M.: IVC "Marketing", 1999. - 228 s.
21. Merkusheva D. S., Mihal'chenko V. V., Rubanik Ju. T. Zakonomernosti formirovanija jekonomicheskoj jeffektivnosti ugledobyvajushhego predprijatija v uslovijah sezonnoj i kon#junkturnoj izmenchivosti sprosa // Vestnik KemGU.- 2014. -№4/1,- S. 241 -246.
22. Imai, M. Gemba Kajdzen. Put' k snizheniju zatrat i povysheniju kachestva / Masaaka Imai; Per. s angl. -M.: «Al'pina Biznes Buks», 2005. - 346 s.
23. Gludkin, O. P. Vseobshhee Upravlenie Kaehestvom Total Quality Management (TQM) / O. P. Gludkin, N. M. Gorbunov, A. I. Gurov, Ju. V. Zorin. - M.: Radio i svjaz', 1999. - 600 s.
24. Marsh, Dzh. Spravochnik po metodam nepreryvnogo uluchshenija: praktikum dlja dostizhenija organi-zaei-onnogo prevoshodstva: per. s angl. / Dzh. Marsh. -Nizhnij Novgorod: SMC «Prioritet», 2002. - 136 s.
IJocmynujio epedciKifwo 16.07.2016 Received 16 September 2016
