CC BY
613Развитие системы наставничества как важный элемент адаптации персонала The development of a mentoring system as an important element of staff adaptation
Ь Л МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 4jl ЖУРНАЛ
УДК 075.8 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-19018 Мария Евгеньевна Чунина,
ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: mariachunina@yandex.ru
Алексей Иванович Тихонов, кандидат технических наук, доцент, Заведующий кафедрой «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: mai512hr@mail.ru
Maria E. Chunina, Moscow Aviation Institute (National Research University). Alexey I. Tikhonov,
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Head of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University)
Аннотация: В данной статье авторы рассматривают вопросы организации эффективной системы наставничества, которая является важнейшим элементом адаптации новых сотрудников. Предлагаются новые мероприятия на адаптационный период, которые помогают новым сотрудникам начать эффективно работать. Рассматриваются различные техники и методики наставничества, применяемые как в нашей стране, так и за рубежом. По результатам проведенного анализа процесса адаптации предлагаются рекомендации по совершенствованию кадровой работы. Обосновывается эффективность новой схемы наставничества.
Summary: In this article, the authors consider the organization of an effective mentoring system, which is the most important element in the adaptation of new employees. We offer new activities for the adaptation period, which help new employees to start working effectively. The various techniques and mentoring techniques used both in our country and abroad are considered.
According to the results of the conducted analysis of the adaptation process, recommendations for improving personnel work are proposed. The effectiveness of the new mentoring scheme is substantiated.
Ключевые слова: наставничество, адаптация, управление персоналом, коучинг, развитие. Keywords: mentoring, adaptation, personnel management, coaching, development.
Под системой наставничества обычно понимают способ передачи знаний, умений и навыков от более опытных работников к новым сотрудникам. Наставничество является одной из самых распространенных форм адаптации персонала, как в зарубежных странах, так и в нашем Отечестве. Сегодня для многих организаций такой процесс как наставничество проявляется неотъемлемой частью организационной корпоративной культуры. В более широком, современном значении Наставник — это высококвалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации; содействует их профессиональному развитию, карьерному росту; участвует в оценке результатов их деятельности. Наставничество помогает максимально быстрому и эффективному вовлечению новых сотрудников в рабочий процесс, их освоению в новом коллективе и становлению как будущих хороших специалистов.
Зарубежные компании, наряду с наставничеством, нередко фокусируются на разработке многоуровневых систем, позволяющих одновременно осуществлять эффективную психофизиологическую, социальную и экономическую адаптацию новых сотрудников.
Для новичков, например:
- применяют методику постепенного усложнения заданий;
- проводят инструктажи;
- дают разовые общественные поручения в рамках организации работы административного органа (например, совета директоров).
Разберемся, почему так важна система наставничества именно в комплексной системе адаптации персонала.
Такая страна, например, как Япония, со своей своеобразной культурой, имеет свой особый подход к наставничеству. После окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» -Наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты. Он бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей,
увлечениями и т.д. Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии Наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый "корпоративный дух" фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.
Американские компании в процессе адаптации делают акцент на профессиональную составляющую, индивидуализм и большое внимание уделяют обучению сотрудников Наставниками.
В Германии имеется "Закон о правовом режиме предприятия", который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности - Наставников.
Такие страны как США, Япония, Германия далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня -попытаться использовать положительный зарубежный опыт. К сожалению, сопоставляя отечественный и зарубежный опыт адаптации персонала, приходится делать неутешительные выводы:
- неразвитость рынка труда;
- сплошь и рядом непонимание сути и значимости адаптационных процессов;
- недооценка возможных трудностей;
- отсутствие практического опыта создания реально работающих систем адаптации у руководителей компаний.
Российский опыт показал, что в качестве основной причины отказа от внедрения современных адаптационных практик руководители предприятий называют нехватку средств. Но парадокс ситуации заключается в том, что именно человеческий ресурс с экономической точки зрения считается самым дорогим, а нежелание инвестировать в кадры, так или иначе, лишает компанию возможности их эффективного использования. В результате работодатель теряет гораздо больше средств, чем требует полноценная адаптация персонала: зарубежный опыт, опять-таки, полон ярких примеров и доказательств тому.
Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия подразделений. При этом руководитель, Наставник или сотрудник службы персонала должен постоянно общаться с новым сотрудником, обсуждать текущие вопросы, указывать на ошибки и объяснять пути их устранения. Нельзя недооценивать важность таких документов, как положение о подразделении или должностная инструкция, именно с помощью этих документов новый сотрудник может ознакомиться со своими должностными обязанностями, правами и ответственностью, структурой отдела. К сожалению, во многих крупных организациях этим внутренним документам не придают большого значения. Они, как правило, были написаны давно и не корректировались, да и само составление документов проходило формально. В итоге данные документы ничем не могут помочь новому сотруднику. Новому сотруднику может начать казаться, что в другом месте было бы лучше, что этой организации он «не нужен», что его недооценили. В итоге постепенно вызревает решение об уходе, поскольку лояльность нового сотрудника к организации пока не сформирована и с его точки зрения он «еще ничего не должен». Конечно, подобное решение организация и сотрудник объясняют по-разному, но, как правило, истинная причина в том, что новому сотруднику не хватило сил преодолеть проблемы адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией, а организация не смогла ему в этом помочь. Чтобы адаптация новых сотрудников не заканчивалась увольнением, необходимо понимать важность адаптации и уметь правильно организовать этот процесс.
Грамотно спланирован процесс адаптации новых сотрудников в крупнейшем Российском банке - «Газпромбанке». Благодаря специальной программе и документации, которая составляется для регламентации необходимых мероприятий, адаптационный
регламент спланирован и по времени, и по содержанию. За каждым этапом программы закреплено ответственное лицо с набором индивидуальных функций: Руководитель отдела, Наставник по адаптации, Сотрудник Отдела обучения и развития персонала. Общая цель перечисленных ответственных лиц - налаживание наикратчайшего и безболезненного процесса адаптации. Программа адаптации «Газпромбанка» разрабатывается на основе Положение об адаптации новых сотрудников, в котором прописывается специальная программа адаптации. Оно выполняет следующие задачи:
- определение основных понятий;
- определение целей адаптации;
- установка требований к организации адаптационного процесса;
- определение формы взаимодействия с новым членом коллектива;
- определение порядка отчетности и контроля;
- определение прав и обязанностей всех участников процесса.
В плане работы на адаптационный период содержатся основные направления подготовки нового сотрудника к эффективной работе в банке. Этот план можно разбить на несколько частей:
- задачи на период испытательного срока;
- меры по адаптации персонала;
- список шагов адаптации;
- контроль.
Период адаптации нового работника в «Газпромбанке» делится на три этапа: 1-й этап: Знакомство с Банком и должностью, представление коллегам (Первый день).
Происходит оформление нового работника на работу, знакомство с Банком. Этот этап реализуется Ответственным сотрудником Отдела обучения и развития персонала. Новичку предоставляется базовая информация о «Газпромбанке»: история, организационная структура, основные элементы корпоративной культуры. Ему вручается комплект документов: Путеводитель нового сотрудника, Должностная инструкция, План работы на адаптационный период, телефонный справочник. Проводят инструктажи: по охране труда, Отдел безопасности, получение пропуска, по противопожарной безопасности. Знакомят с Наставником по адаптации, который знает о компании все. К нему можно обратиться с любыми вопросами, спросить совета. Очень часто отношения «новичок - Наставник» перерастают в теплые дружеские связи. Организуют рабочее место, выделяют стол, стул, шкаф и другие необходимые вещи, т.е. небольшой кусочек своей территории. По мнению
специалистов, ощущение личного пространства необходимо для вновь прибывшего сотрудника. Отсутствие такого места - одна из причин увольнения во время испытательного срока. Комфортное рабочее место и условие для плодотворной работы -обязательный минимум, с которого начинается любая деятельность. В процессе адаптации новичку важно все, любые мелочи.
В первый день новому работнику предлагается пройти «Программу очного адаптационного семинара для вновь принятых сотрудников»:
1) Вступительное слово Высшего должностного лица.
2) Знакомство со сбором ожиданий от работы в Банке.
3) Мотивационный видеоролик о Банке.
4) Презентация «Газпромбанка»:
4.1) председатель правления Банка;
4.2) история Банка;
4.3) обзор стратегии Банка;
4.4) основные площадки Банка;
4.5) позиция Банка в российской банковской системе;
4.6) государственная поддержка;
4.7) корпоративный и розничный бизнес;
4.8) инвестиционно - банковский бизнес;
4.9) структура управления Банка;
4.10) дресс - код;
4.11) правила внутреннего распорядка;
4.12) оплата труда и отпуск;
4.13) дополнительные выплаты и льготы;
4.14) управление операционными рисками;
4.15) управление оперативного реагирования;
4.16) обучение и оценка персонала;
4.17) социальная ответственность;
4.18) корпоративные программы.
5) Проведение среди новичков «Викторины».
6) Ответы на вопросы слушателей.
2-й этап: 3 месяца адаптационного периода (Первая неделя работы, Первый месяц работы, Второй месяц работы, Третий месяц работы).
Этот этап реализуется: Наставником по адаптации, Руководителем отдела и Ответственным работником Отдела обучения и развития персонала. На этом этапе происходит выход нового сотрудника на требуемый уровень профессиональных и личных компетенций, необходимых для подтверждения соответствия занимаемой должности, У нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя или куратора. В течение установленного срока адаптации Наставник по адаптации:
- вводит Нового работника в должность, согласно Плану работы на адаптационный период,
- знакомит Нового работника с функциями и особенностями работы отдела, стандартами исполнения обязанностей и уровнем ответственности, правилами организационного поведения, требованиями к отчетности,
- осуществляет еженедельный контроль результатов адаптации новичка.
- координирует и контролирует выполнение Плана работы на адаптационный период,
- по истечению трех месяцев работы нового сотрудника заполняет Анкету обратной связи по новому сотруднику,
- при проведении итогов процесса адаптации пишет отчет о прохождении адаптационного периода, которое затем передает руководителю отдела.
Копии документов передаются в кадровую службу для контроля и ведения статистики за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией.
Руководитель отдела, постоянно контактирует с Новым работником, Наставником по адаптации, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки Нового работника, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о личных и профессиональных качествах Нового работника, а также о дальнейших перспективах работы с ним. Ответственный сотрудник Отдела обучения и развития персонала:
- осуществляет координацию и контроль адаптационных мероприятий согласно Плану работы на адаптационный период;
- участвует в проведении функциональных мероприятий (инструктаж, оформление сотрудника и т.д.);
- участвует в совместных встречах по ключевым точкам Плана работы на адаптационный период.
После окончания первой рабочей недели, назначается встреча, на которую приглашаются: новичок и лица, контролирующие процесс адаптации: Руководитель Отдела, Наставник по адаптации и Ответственный сотрудник Отдела обучения и развития
персонала. Такие встречи проводятся по истечению первого, второго и третьего рабочего месяца. Третий месяц - заключительная контрольная точка
На этих встречах обсуждаются с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности, рассматриваются вопросы, как новичка, так и к новичку.
По результатам каждой встречи, в случае необходимости, разрабатываются дополнительные мероприятия по адаптации работника.
3-й этап: вторичная адаптация - последующее включение в систему трудовых и социальных связей - продолжается до конца первого года работы сотрудника в «Газпромбанке». Этот этап реализуется Руководителем отдела, Ответственным работником Отдела обучения и развития персонала и Наставником.
Необходимо разделять испытательный срок и первый год работы. Испытательный срок - это не только испытание сотрудника, но и испытание организации перед сотрудником, в этот срок сотруднику проще уволиться, а организации проще с ним расстаться. Но, тем не менее, ряд сотрудников, даже поняв, что не хотят продолжать карьеру в банке не уходят в течение этих трех месяцев по той или иной причине.
Следующим этапом анализа процесса профессиональной адаптации и обучения персонала «Газпромбанка» был этап анкетирования сотрудников прошедших адаптацию. Сотрудникам было предложено заполнить 2 анкеты, в анкетировании участвовало 85 человек.
Первая анкета включала вопросы, связанные с Наставником по адаптации: как Наставник обучал, проверял, давал рекомендации, корректно ли общался и их совместное взаимодействие. На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1) Большая часть анкетируемых ответили на вопросы, оценывая работу Наставников ка 2очень хорошо» и «отлично».
2) Наставники ясно и понятно излагали материал, приводили примеры из собственного опыта, показывали, объясняли, как можно использовать знания на практике, поддерживали и хвалили, давали рекомендации по итогам проверки, корректно указывали на недостатки.
Вторая анкета включала вопросы связанные оценкой периода прохождения адаптации в «Газпромбанке»:
Таблица. 1
Оценка пер нал прохождения адаптации,
1. Eu.no ле достаточным внвмввн е Насгввввка е вевосрЕдстЕенного рр;оводвте.тн в процессе алаитацнн
съпа в;£:тор:кн.т; ^одзеули 66%
была раз. ксгда за вен эёрахдосэ
£ течехке з;етс персюга агагпмшн практически не стапквЕзжа с Нлстееехкои н рутиок дхте.-:511
1. В с.т-чат:.. когда Еы обращалась с вопркол к рутлвсантелга:
■: лыттостшо сцрашга^тк все. чт Еаи нзобхгдик;. так ьаь; т^кел еозысжк-зсть была 7№
Есе еипр^сьс обгуздалн : ^укоЕопнгелкы ■заранее 11«
и:гытиЕалнвЕуло5:гз;). тл екзее эгалЕкаеге его от рэЭзш 11«
старзпкъ реже о&ращэгьса-: зопргсалн 0«
1. Квк оыло освашево Ваше раосхее несгп:
Есе иидипиг.ч нжгруиЕяты, [гсограшЕЛ. фепстта глитщт!«|и£ 5ч-л1'.гпвч рц-пп|плинии 17^]
еозвнк.тп неелта^ы^ затрудрЕнш б иоыео вьсаоса ы ?£сату. г:е. рабгяве 1к:то сыло ввдастаточно оборудована 63«
при на работу псе ракэве ивстп к бьет-: эпр^2ЛЕ:га
1. Было л в достаточна творегнчесюш в практической ннфорн&нзн {[Йучвюшн! матерваллв):
да. епилнй
гое интернаты ооз^ютт толеео офЕсци.'^ЕГ'кмшфориад^ю. не хватит;: ПОЛЕЗНОЙ гржтичЕсоон гафор1:ацнк 4.1^-я
вообще не пплучнп иагернапоЕ
г. Участвовала Вы в оперативны! спБЕщаннях (если овн проиодвлв.!
да. почерпну- полезную ивформащэо. нлтг^ал титла быштрев д^аттпфгватъся 7№
да. ноучастиа ннеяенешшшш намою ;£сак 24«
не пааншнню о та: вдет речь. слышу эё лом впервые 0«
Л. БВПТВ КОХТЕГН
всегда добр™едагелы-:;> к с тотовягсгыо делггсг гафкшпней. ггтгвн помочь 10014
от пишет быта оказана в&достлтачн» 0«
не пшшшн, не огтеэ^тк на вопросы Встрепли агресскЕнп раЕ ЕС лртпы 0 0«
Наставники оказывали всесторонюю поддержку новичкам, если приходилось обращаться к наставникам с возникающими вотросами и трудностями, то при обращении, новички неудобств не испытывали, хотя, как мы видим, некоторая часть новичков, все же столкнулись с тем, что Наставники были недовольны тем, что их отвлекают. Анализируя данные из анкеты, ответственным работникам Отдела обучения и развития персонала, можно рекомендовать уделять больше внимания на подготовку рабочего места новичка.
Подводя итог, можно сказать, что сотрудники прошедшие адаптационный период остались довольны прохождением этого периода, но им не хватало полезной практической
информации по работе с клиентами и коллегами, поэтому в завершении опроса часть респондентов дали свои рекомендации для улучшения Программы адаптации новичков:
- Необходимо давать информацию, о других подразделениях, с которыми предстоит работать;
- Уже на этапе адаптации предоставлять информацию о возможностях дальнейшего профессионального и личного развития в Банке;
- Необходимо устанавливать конкретные цели и задачи на адаптационный период;
- Задавать больше вопросов новому сотруднику с целью выявить его слабые стороны. В большом объеме давать обратную связь по работе;
- Создать корпоративный онлайн-чат для информационной поддержки сотрудников по вопросам адаптации; - Установить материальное вознаграждение за наставничество.
По результатам анализа процесса адаптации предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию кадровой работы:
1) Разработать Положение «О наставничестве».
2) Предложить критерии отбора Наставника по адаптации.
3) Утвердить Памятку Наставника по адаптации..
4) Разработать программу подготовки Наставников.
5) Разработать программу мотивации Наставников.
В «Газпромбанке» к наставничеству привлекаются ведущие специалисты и руководители, имеющие личное желание быть Наставником, склонность к педагогической работе и конечно высокий уровень ответственности. В данный момент за новым сотрудником закрепляется только один Наставник, соответственно новичок может оценить работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. К отрицательной стороне наличия у нового сотрудника только одного наставника можно отнести то, что когда человек постоянно общается, а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть сотрудник может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания.
Поэтому предлагается следующий вариант: Наставник должен иметь еще два помощника, в этом случае у новичка появляется дополнительная возможность обращаться
за помощью еще и к помощникам Наставника. В свою очередь, основной Наставник, будет выступать руководителем у своих помощников. (Рисунок 1)
Для систематизации процесса наставничества необходимо составить график с указанием ФИО каждого наставника, его должности, и периоды наставничества. Вследствие прохождения, такой адаптации, на выходе фирма получит сотрудника, всецело и полно овладевшего информацией и навыками, а также это позволит, действительно с объективной точки зрения, выбрать лучшего наставника, т.к. адаптант предоставит информацию, основываясь на сравнительном выборе.
Предлагаем использовать следующие критерии отбора Наставникапо адаптации:
1. Положительная рекомендация от Руководителя отдела.
2. Продолжительность работы в занимаемой должности не менее 1 года.
3. Занимающий равную или более высокую должность по сравнению с Новым работником.
4. Отсутствие критичных ошибок при выполнении функциональных обязанностей.
5. Хорошие коммуникативные способности.
6. Способность к преподаванию и ясному изложению материала.
7. Ответственный поход к своему «подопечному».
8. Авторитет у коллег.
9 Стрессоустойчивость.
Утвержденное «Положение о наставничестве» должно раскрывать следующую информацию:
1. Права и обязанности Наставника.
2. Ответственность Наставника в случае выявления недочетов и нарушений.
3. Цели, задачи и принципы наставничества.
4. Сведения о наставниках, такие как порядок выбора кандидата и методика оплаты его труда.
5. Общий порядок организации наставничества.
Рис. 1. Новая схема наставничества
Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательной передачи необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику. Поэтому, для качественной работы наставников предлагается разработать «Программу подготовки Наставников» и «Методичку для Наставников» для дальнейшей их работы. После тренинга участники должны знать:
1) Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу:
1.1) ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, Наставник только помогает);
1.2) опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому);
1.3) применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.
2) Цикл обучения взрослого Д. Колба:
2.1) Конкретный опыт;
2.2) Мыслительные наблюдения;
2.3) Абстрактная концептуализация;
2.4) Активное экспериментирование.
3) Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых:
3.1) Наблюдение;
3.2) Обсуждение.
3.3) Демонстрация;
3.4) Тренировка.
После тренинга участники умеют:
1) Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.
2) Правильно, не создавая «желаемое поведение», наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества.
3) Анализировать работу ученика.
4) Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.
5) Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.
6) Выделять минусы по порядку в стандарте.
7) Отрабатывать навыки по Циклу отработки.
8) Мотивировать учеников.
9) Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.
10) Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.
11) Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».
12) Быть Наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь. Что входит в права и обязанности Наставника:
1) Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения.
2) Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста.
3) Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке.
4) Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения.
5) Передача своего полученного опыта «наставничества» коллегам.
Наиболее востребованные техники наставничества:
1) «Сопровождение» - Наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения.
2) «Посев» - у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
3) «Катализация» - обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
4) «Показ» - Наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
5) «Сбор урожая»: Концентрируется Наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать - что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.
Методы наставничества:
1) Метод «Гуру и его последователь».
2) Метод «Мастер и подмастерье».
3) Метод «Творческий тандем».
В современной российской практике основной техникой обучения в наставничестве является МОДЕЛЬ «РАССКАЖИ - ПОКАЖИ - СДЕЛАЙ». Данная техника относится к формальным, поскольку Наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми стажер должен обладать по окончанию периода наставничества.
На первом этапе (РАССКАЖИ) Наставник объясняет задание обучаемому сотруднику, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.
На втором этапе (ПОКАЖИ) Наставник показывает, как нужно выполнять задание, по ходу процесса давая комментарии о том, как и какой из элементов он выполняет. В заключении Наставник проверяет, все ли из проделанной работы было ясно обучаемому сотруднику, и, при необходимости, проводит повторное объяснение.
На третьем этапе (СДЕЛАЙ) сотрудник выполняет задания самостоятельно. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании Наставник дает обратную связь сотруднику и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.
Установление успешных взаимоотношений со стажером:
- составить предварительное расписание регулярных встреч;
- установить основные правила, которых вы оба будете придерживаться;
- во время встреч вести записи и использовать их как основу для будущих дискуссий;
- работать над созданием доверительных отношений с наставляемым;
- постараться сохранить хорошие взаимоотношения в течение всего периода совместной работы.
Эффективные встречи обеспечат понимание цели и удовлетворение от достигнутого. Особенности обучения взрослых людей. Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией. Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности. (Рисунок 2)
Н; в кло гу Хочу 3" Могу е Хочу
Пр офес ко г.1пе Н е адогу Не хочу >юнэпьн ад гемтио стъ Могу Ме хочу
МЕГ
Рис. 2. Готовность спецналиста к эффективной работе
1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того, не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.
2 ситуация «Не могу - хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как и чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.
3 ситуация «Могу - хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.
4 ситуация «Могу - не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
1. Бессознательная некомпетентность
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.
2. Осознанная некомпетентность
При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может
быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.
3. Осознанная компетентность
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.
4. Бессознательная компетентность.
При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.
Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.
Правило 1. Для того чтобы быть Наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.
В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи Наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.
Инструктаж — это стиль, при котором Наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у Наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому.
Объяснение — стиль, при котором Наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Осознанность и обоснованность действий гарантируют Наставнику успех.
Развитие — это стиль, при котором Наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать.
Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.
Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации. Формулировка цели
Цель — это образ результата. Именно от Наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение. Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать. Правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели:
1) Конкретная и позитивно сформулированная.
2) Измеримая.
3) Достижимая.
4) Значимая.
Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого. Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART.
Ошибка 4. Поставив задачу, Наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.
Правило 4. Используйте как минимум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать. Обратная связь как инструмент развития
Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков Наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для Наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение. Выделяют три этапа обратной связи:
1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь
2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий
3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы. Принципы обратной связи
1) Сбалансированность, позитивная направленность
2) Конкретность
Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу.
3) Направленность на поведение, безоценочность.
4) Своевременность.
5) Активность.
Ошибка 5. В лучшем случае Наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.
Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Психологические принципы обучения взрослых людей
1) Принцип равенства.
2) Принцип личности.
Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому при работе с ними требуется уделять особое внимание уделять индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого человека. Программа мотивации наставников.
Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования Наставников.
Предлагается две схемы материального вознаграждения наставников: 1) В случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производиться доплата в размере от 15 до 30 % от оклада вакантной должности.
2) Если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15 % от оклада куратора.
Помимо материальной мотивации предлагается рассмотреть нематериальную мотивацию труда Наставника, которая представляет в большинстве случаев основную ценность для работника и играет немаловажную роль. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса. Это возможность для Наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках адаптации нового сотрудника, Наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять план работы, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести Наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем.
В процессе адаптации новичок может получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков, однако в скором времени уволиться. Причиной скорого увольнения может служить стремительная утомляемость и отсутствие чувства комфорта, в рабочей обстановке. По статистике 90% сотрудников, уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в первые дни своего пребывания в новой организации. Новый сотрудник обязательно должен проходить стадию ученичества, в этом ему должны помогать Наставник, руководитель отдела и конечно коллектив.
Подводя итоги необходимо отметить, что адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально - психологической, общественно - политической и культурно - бытовой. Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать и направлять их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя. По отношению к новым специалистам наставничество оптимизирует процедуры их взаимодействия с профессиональной и социальной средой организации. По отношению к организации наставничество оптимизирует и стабилизирует кадровые процессы, выступает проводником управленческих решений в кадровую среду организации. Наставничество способствует ускорению
вхождения нового сотрудника в должность, достижению необходимой эффективности работы в минимальные сроки, сокращению текучести кадров, снижению количества сотрудников, не прошедших испытательный срок.
Список литературы
1. Наставничество как элемент развития персонала. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.adaptation360.ru/nastavnichestvo-kak-element-razvitiya-personala
2. Адаптация персонала: наставничество и коучинг. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://blog.iteam.ru/adaptatsiya-personala-nastavnichestvo-i-kouching/
3. Адаптация персонала как ключевой аспект работы по управлению персоналом. [Электронный ресурс] - Режим доступа:http://earchive.tpu.ru/bitstream/11683/47766/1/TPU540930.pdf
4. Система наставничества, как инструмент повышения эффективности бизнеса. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://hrtime.ru/material/sistema-nastavnichestva-kak-instrument-povysheniia-effektivnosti-biznesa-18652/
5. Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала. [Электронный ресурс] - Режим доступа:http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311
6. Адаптация персонала в организации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://kadriruem.ru/adaptacija-personala
7. Адаптация персонала. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.hr-director.ru/rubric/56928-adaptatsiya-personala
8. Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 33.
9. Краев В.М., Федотова М.А., Тихонов А.И. Управление персоналом аэрокосмической промышленности. Базовый курс. Учебное пособие / Ставрополь, 2018.
10. Чунина М.Е., Тихонов А.И. Совершенствование системы адаптации персонала работников банков // Московский экономический журнал. 2019. № 1. С. 48.
