CC BY
971
УДК 316.454.2
Субочева Оксана Николаевна
доктор социологических наук, профессор Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана
НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Subocheva Oksana Nikolayevna
D.Phil. in Social Science, Professor, Bauman Moscow State Technical University
MENTORING AS A FACTOR OF BUSINESS EFFECTIVENESS
Аннотация:
В статье наставничество рассматривается как значимый элемент кадровой политики предприятий, помогающий решить ряд организационных задач, среди которых адаптация и обучение новых работников, снижение текучести кадров, развитие потенциала сотрудников и др. Раскрывается содержание функций наставника, его деловых и личностных качеств. Анализируются проблемы, препятствующие внедрению института наставничества на российских предприятиях.
Ключевые слова:
институт наставничества, функции наставничества, технологии наставничества, качества наставника, репертуар навыков наставника, факторы, препятствующие деятельности наставника, позиционирование наставников в организации.
Summary:
The article examines mentoring as an important element of personnel policy of enterprises, helping to solve a number of organizational problems, including adaptation and training of new employees, reducing of turnover, professional development of employees, etc. The content of mentors' functions, their professional and personal qualities are discussed. The author considers the problems hindering implementation of the mentoring institution in Russian enterprises.
Keywords:
mentoring institution, functions of mentoring, mentoring technology, mentor's qualities, repertoire of mentor's skills, factors impeding mentor's activities, positioning of mentors in company.
Наставничество как важный аспект кадровой политики активно исследуется в теории и практике управления персоналом. Оно используется в ситуациях, когда у организации сократились возможности набора квалифицированных работников и необходимо обучать людей самостоятельно, на рабочих местах [1], при адаптации новичков к организации и рабочей среде, раскрытии их потенциала, а также для оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов, повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития непосредственно на рабочем месте.
В последнем случае наставничество рассматривается в более широком контексте - как способ стимулировать непрерывное обучение и развитие не только новичков, но и всех сотрудников организации, включая руководителей. Это новый взгляд на институт наставничества, который реализуется в таких крупных организациях, как РусГидро, Сбербанк России, Роснефть, СИБУР, ОАО «Атомэнергомаш».
Побудительными причинами планомерной разработки и применения технологий наставничества на отдельных предприятиях, по мнению социологов, являются: внешняя конкурентная среда, технологически сложное производство, которое предъявляет высокие требования к безопасности труда и квалификации персонала, существующая корпоративная культура, а также поддержание имиджа привлекательного работодателя.
За рубежом большое внимание уделяется таким формам обучения, как развивающая командировка (secondment), теневое наставничество (shadowing), напарничество (buddying) и др. Особое распространение получил коучинг (ученичество) как метод, предполагающий быстрое обучение без отрыва от работы. Однако существуют различия между коучингом и наставничеством. Как отмечают Е.В. Воробьева, В.А. Разуменко, Н.К. Семенова, коучинг в первую очередь направлен на развитие потенциала сотрудников, причем коучер (коучинг-тренер), в отличие от наставника, «может не являться специалистом в области решения поставленной задачи, но он помогает работнику понять, каких навыков и умений ему не хватает для достижения цели» [2].
Наставничество является естественным по своей природе, присутствуя в тех или иных формах в деятельности людей. Достаточно трудно отыскать такое определение, которое охватывает все существующие виды наставнических отношений. Если иметь в виду наставничество в процессе профессиональной работы, то наиболее приемлемым будет следующее определение: наставничество - это процесс взаимодействия работников, при котором один из них (наставник) оказывает помощь, руководство, совет, поддержку, содействие учебе и развитию другого
(наставляемого). Наставниками могут быть более опытные коллеги по работе, линейные руководители, специально обученные работники.
Роли наставника многообразны. Он выступает в роли консультанта, помогая обучаемому разобраться в определении целей деятельности, решении возникающих проблем, а также репетитора, который в силу своего более широкого и богатого опыта и знаний обучает своих подопечных. Наставник в роли советника (друг, помощник, руководитель, опекун и т. д.) должен обладать высокой степенью сопереживания и навыками общения. Каждая из перечисленных ролей может быть определена как набор навыков и умений и соотнесена с личными качествами, которыми каждый наставник обогащает эту роль.
Исследования, проведенные среди работников российских промышленных предприятий, показали, что, несмотря на значимость и многообразие функций, выполняемых наставником, его образ с точки зрения представленности профессиональных и человеческих качеств является неопределенным и размытым как у самих наставников, так и у их подопечных. Как отмечает Л.М. Чеглакова, «более определенные представления касались уровня профессионализма наставников, их опыта, коммуникативной компетентности (хорошо объясняет и слушает) и также лидерства (авторитетность в коллективе)» [3].
Тем не менее наставник должен обладать ярко выраженным комплексом необходимых качеств: знать практику управления организацией, вызывать доверие, быть доступным, коммуникабельным, креативным, ориентироваться на развитие. Так, для того чтобы установить конструктивные и полезные отношения с обучаемым, наставник должен вызывать доверие как в личном, так и в профессиональном плане и быть доступным для него: выделять время для того, чтобы отвечать на возникающие вопросы, поддерживать разумный баланс между руководством и помощью, выступать доверенным лицом, помогать советом, когда это необходимо.
Знание практики управления организацией предполагает, что наставник имеет опыт управления и решения проблем, связанных с управленческой деятельностью, понимает нормы культуры и ценности организации, знает, с кем войти в контакт, чтобы разрешить проблему, постоянно находится в курсе происходящего в организации.
Безусловно, наставник должен обладать коммуникабельностью, сильно выраженными навыками межличностного общения и уметь настраиваться на идеи, взгляды и чувства обучаемого. Для того чтобы быть понятым, коммуникабельный наставник излагает свои взгляды и мысли в свободной и ясной манере, использует при этом уместные примеры и метафоры, разговаривает с учетом уровня развития собеседника. Например, использует технические термины или профессиональный сленг только в том случае, когда уверен, что его поймут. Внимательно следит за обратной связью в общении, проверяя с помощью вопросов, правильно ли его поняли, стремится к двустороннему общению, избегая монологов, слушает внимательно, глядя собеседнику прямо в глаза, подтверждая вербальными и невербальными способами понимание того, о чем идет речь.
Под ориентацией на развитие понимается, что наставник проявляет активный интерес к развитию других. Хорошие руководители, которые являются естественными наставниками, обычно имеют большой опыт относительно участия в развитии других и этим вызывают уважение и доверие к себе.
Креативность как качество наставника означает открытость новым идеям и различным способам достижения результатов, применение творческого подхода к решению задач. Она проявляется в том, чтобы предложить оригинальное решение тех проблем, в которых обучаемый может испытывать трудности, а также в способности наставника руководить обучаемым в процессе решения различных задач.
С точки зрения российских специалистов в области управления персоналом, проблема заключается в том, что функция наставничества не всегда выделена (и отдельно не оплачивается), а чаще рассматривается в контексте всего объема профессиональной деятельности, которую выполняет наставник на своем рабочем месте. Далеко не все наставники воспринимают ее как социально значимую. В научной литературе называется еще одно препятствие в деятельности наставника. Как отмечает М.В. Кларин, «нередко в тех организациях, где есть дух соперничества между сотрудниками, наставничество оказывается малоэффективным, если не бесполезным. Особенно это относится к тем коммерческим компаниям, в которых поощряется дух конкуренции не только вовне, но и внутри» [4]. Обращается внимание на неправильный выбор пула наставников, отсутствие специально разработанного социально-психологического профиля наставника, неправильное позиционирование наставников (как контролеров и проверяющих), а также на нежелание назначенных наставников делиться опытом из-за боязни стать ненужными организации.
При благоприятном развитии ситуации положительные результаты, которые получает наставник, заключаются в том, что осуществление наставничества помогает ему более глубоко
изучать и наблюдать исполнение работы в самой организации, повышается его квалификация, происходит расширение репертуара навыков. Многие опытные и старшие по должности наставники берут на себя эту ответственность не из-за должностных обязанностей, а ради удовлетворения, которое приносит эта роль. Другими словами, они видят в этом повышение собственной значимости, профессионального уровня и вклад в полезное дело.
В результате эффективного осуществления наставничества обучаемый приобретает способности развивать навыки и умения, что положительно сказывается на повышении его профессионального уровня и способностей и, как следствие, карьерном росте. Он также получает информацию об организации сверх своих функциональных или должностных рамок, доступ к ресурсам или прочим структурам поддержки в этой организации, если наставник занимает достаточно высокое положение. Наставничество помогает «читать» и понимать структуру внутри организации.
Организация также приобретает и накапливает много полезного, когда люди получают наставническую поддержку. Наставничество является важным фактором оптимизации адаптационных процессов, сокращая длительность приспособления новых работников к организации и предотвращая текучесть кадров. Помимо успешного завершения адаптации работника, это выражается в подготовке квалифицированных кадров, повышении уровня организационной культуры и ответственности работников, расширении их полномочий, подготовке руководящих кадров, положительной установке персонала организации на обучение и развитие.
Ссылки:
1. Денисёнок А. Наставничество на промышленном предприятии // Менеджер по персоналу. 2011. № 5. С. 50-56.
2. Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их характеристики / Е.В. Воробьева, В.А. Разуменко, Н.К. Семенова, В.В. Смирнова // Молодой ученый. 2016. № 12. С. 1193-1196.
3. Чеглакова Л.М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12, № 2. С. 80-98.
4. Кларин М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2016. № 5. С. 92-112.
