CC BY
37
развитие региональной сети в условиях российского рынка страхования: методика анализа финансово-хозяйственной деятельности филиалов страховой компании
Н.К. МАСЛОВА,
Всероссийская государственная налоговая академия минфина России
Многие крупные игроки на рынке предоставления страховых услуг в России — такие как Урал-сиб, Росгосстрах, РЕСО Гарантия, Ингосстрах — на данный момент представляют собой объединение независимых юридических лиц. Другие страховые компании являются единым юридическим лицом с сетью филиалов и отделений по всей стране. Как одна, так и другая система организации бизнеса имеет свои достоинства и свои недостатки. Однако, хотя официально такой статистики нет, компании, отказавшиеся от дочерних структур и создавшие филиальную сеть, способны лучше контролировать свои расходы и, что важно, — активы, они часто имеют большую рентабельность не только за счет роста сборов, но и за счет реального снижения издержек. Выбор в пользу развития системы филиалов при соблюдении ряда условий зачастую оправдан. Речь об этом пойдет после приведения некоторой аналитической информации.
В практике страхования последних полутора лет известны примеры, когда в целях демонстрации высоких рейтинговых показателей ряд страховщиков стремится к публикации консолидированных показателей сборов страховых компаний, входящих в страховую группу, либо объединенных одним брэндом. И, если ранее этим был известен в основном Росгосстрах (Система Росгосстрах), активно прибегавший к демонстрации таких показателей при участии в тендерах, то теперь к нему присоединились Группа Ингосстрах, Группа РЕСО Гарантия, Группа СОГАЗ, Группа УралСиб. Поэтому нужно учитывать, что в таблицах, публикуемых журналом «Эксперт» и отражающих итоги работы страхового рынка, сравниваются не всегда равнозначные показатели отдельных страховщиков и объединений страховых компаний.
В частности Росгосстрах в качестве страховой группы по итогам первого полугодия 2006 г. собрал
страховых премий на общую сумму 21 278 млн руб. и по объему сборов занял, по данным рейтингового агентства «Эксперт-РА», первое место среди не-кэптивных страховых организаций. Это наглядно видно из нижеприведенной табл. 1.
Если же рассматривать сборы страховых компаний, действующих в рамках одного юридического лица, то по итогам первого полугодия 2006 г. только страховая компания ООО «РГС-Столица», входящая в группу Росгосстрах, вошла в десятку крупнейших страховщиков, заняв в ней со сбором немногим более 4 млрд руб. последнее место. По итогам девяти месяцев 2006 г., ситуация для Росгосстраха изменилась незначительно: ООО «РГС-Столица» заняло седьмое место со сбором 6,8 млрд руб. Наиболее приблизилась к десятке лидеров, заняв 14-е место в списке крупнейших страховщиков, компания Росгосстрах-Поволжье со сбором 4,68 млрд руб.
При этом, согласно данным Федеральной службы страхового надзора (ФССН), при проведении корректного подсчета сборов страховых премий (без ОМС) в 2005 г. в рейтинге страховых компаний, действующих в рамках одного юридического лица, десятка лидеров выглядит иначе, чем в рейтинге рейтингового агентства «Эксперт РА»: ни одна из компаний, входящих в систему Росгосстрах, в нее не входила, хотя система Россго-страх, в качестве группы компаний, имела за собой абсолютное лидерство по объему сборов (36,7 млрд руб.).. Это можно проследить по табл. 2.
Если же отойти от идеологии учета сборов в рамках страховых групп и рассмотреть качественные показатели деятельности страховых компаний, которые изначально и должны интересовать клиентов, то следует в первую очередь обратить внимание на показатели рентабельности операционной деятельности, уровень дебиторской задол-
Таблица 1
сравнительные данные по сборам крупнейших страховых групп и страховых компаний в первом полугодии 2006 г.
компания / группа компаний город страховые взносы собственные Чистая прибыль уровень вы-
(тыс. руб.) средства (тыс. руб.) (тыс. руб.) плат (%)
Размерный класс 1 (максимальный)1
Группа СОГАЗ - 21 584 481,00 6 024 049,00 1 799 843,00 50,75
Группа компаний Росгосстрах Москва 21 278 217,00 15 283 553,00 н. д. 44,22
Ингосстрах Москва 18 283 940,97 6 880 180,00 513 804,00 45,50
Группа КапиталЪ Москва 13 535 285,79 27 576 526,00 5 707 509,00 56,54
РЕСО-Гарантия - 12 204 339,00 3 977 083,00 265 542,00 48,58
РОСНО Москва 10 650 719,00 4 103 834,00 236 449,00 27,70
Страховой дом ВСК Москва 7 340 690,67 2 944 231,00 121 391,00 33,45
Группа УралСиб Москва 5 108 662,00 2 527 923,00 3 505,00 44,92
АльфаСтрахование Москва 4 402 207,30 2 425 721,00 1 973,00 34,26
Источник: данные страховщиков, представленные в рейтинговое агентство «Эксперт-РА».
Таблица 2
рейтинг страховых компаний, действующих в рамках одного юридического лица
№ компания город страховые количество заключенных собствен- уровень
п/п взносы (млн руб.) договоров по добровольным видам страхования, тыс. шт. ные средства (млрд руб.) выплат (%)
1 Ингосстрах Москва 24 971,15 н. д. 5,64 46,02
2 РЕСО-Гарантия Москва 23 307,40 666,75 3,60 61,31
3 СОГАЗ Москва 14 778,60 н. д. 2 61,31
4 РОСНО Москва 11 417,60 н. д. 3,32 37,35
5 Страховой дом ВСК Москва 9 202,32 1 316,50 2,50 46,83
6 Согласие Москва 8 708,50 378,78 1,50 23,86
7 ЖАСО Москва 6 886,70 19 958,67 1,50 53,35
8 АльфаСтрахование Москва 6 683,30 н. д. 2,40 33,20
9 УралСиб Москва 6 604,23 н. д. 2,50 60,13
10 МАКС Москва 6 467,07 н. д. 1,30 48,55
11 Национальная Страховая группа Долгопрудный 6 207,60 206,24 0,76 59,58
12 Росгосстрах-Столица Люберцы 6 130,70 н. д. н. д. н. д.
13 Росгосстрах-Поволжье Нижний Новгород 5 693,40 н. д. н. д. н. д.
14 Природа Москва 5 673,51 н. д. 0,94 9,17
15 Лидер Москва 5 658,71 1,21 0,70 12,84
16 КапиталЪ Страхование Москва 5 449,50 н. д. 7,67 61,31
Источник: данные ФССН за 2005 г.
женности (ф. № 1 и 2 бухгалтерской отчетности страховщика).
Согласно проведенному анализу данных, значительно большие значения показателей демонстрируют кэптивные страховые компании. Высокие показатели этих компаний в меньшей степени связаны с собственно страхованием, так как большая часть премий ими собирается не на свободном рынке, а в ходе оптимизации финансовых потоков финансово-промышленных групп, которым они принадлежат. Для специалистов не
1 Внутри каждого класса компании ранжированы по величи-несовокупных страховых взносов; учитываются только информационно открытые компании, работающие на конкурентных сегментах рынка.
является секретом тот факт, что ряд страховщиков (особенно кэптивные компании) традиционно используются своими акционерами в качестве одного из инструментов «корректировки» финансовых потоков материнских структур. Потребность в собственно страховой защите здесь носит подчиненный характер. Печальным примером тому может служить страховая компания «Согласие», которая в связи с ужесточением позиции ФССН утратила ту функцию, которую выполняла в ФПГ, и в настоящее время выставлена на продажу. При этом кэптивные страховые компании зачастую отличает наличие в их деятельности резких взлетов и падений, характерных для компаний, страхующих крупные объекты материнских ФПГ.
ФО Дальневосточный
ФО Центральный
ФО Уральский
ФО Северо-Западный
ФО Приволжский
ФО Сибирский
ФО Южный
i
Ё
118%
"150%
"160%
"192%
"197%
"224%
□ Ряд1
50 100 150 200 250 300
"349%
350
0
Рис. 1. Диаграмма сравнительных показателей прироста просроченной дебиторской задолженности крупной федеральной страховой компании по итогам первого полугодия 2006 г. (в %)
Уровень дебиторской задолженности в резерве незаработанной премии (РНП), демонстрируемый рынком, более тяготеет к средней величине. При этом в данном примере показательны запредельно высокие значения дебиторской задолженности у некоторых страховщиков, занимающих верхние строчки рейтинга по показателю сбора премий. В целом, согласно наиболее общим расчетам, оптимальным (желаемым) уровнем дебиторской задолженности может считаться норматив в 20 % от резерва незаработанной премии.
Высокий уровень дебиторской задолженности всегда настораживает. Как известно, Министерство финансов Российской Федерации выставляет российским страховщикам не только новые требования в части формирования структуры активов компании, за счет которых могут содержаться (обслуживаться) ее обязательства, но теперь еще и к собственным средствам компаний.
Минфином России определен состав собственных средств страховщика, не зафиксированный ранее в нормативных правовых актах. Как известно, собственные средства страховщика включают в себя уставный капитал, резервный капитал, добавочный капитал и нераспределенную прибыль. Активы, принимаемые для покрытия этих собственных средств, должны отвечать требованиям диверсификации, ликвидности, возвратности и доходности. Новые требования Минфина России
коснулись и дебиторской задолженности, а именно той ее части, которая имеет право обеспечивать как обязательства, так и собственные средства страховой компании.
В общем-то, на данный момент у многих российских страховщиков сложилась тяжелая ситуация по приросту дебиторской задолженности как в филиалах, так и в целом в рамках компаний. Зачастую практически вся прибыль компании оказывается лишь на бумаге: львиная ее доля после начисления премий остается в виде дебиторской задолженности. Полученный результат покрыт ликвидными активами недостаточно (3 — 10 %), остальная начисленная прибыль обеспечена низколиквидными активами и дебиторской задолженностью, погашение которой ожидается не ранее, чем через полгода. Более того, известно, что на данный момент для многих страховщиков имеет принципиальное значение проблема просроченной дебиторской задолженности. На фоне слабой субброгационной работы, свойственной российским страховщикам (что во многом связано с особенностями российского законодательства и отсутствием правил делового оборота в этой области), темпы роста просроченной дебиторской задолженности подчас превышают 115 — 300 % в зависимости от территории и структуры портфеля компании в данной территориальной единице. Вместе с тем нужно отметить, что высокий уровень просроченной дебиторской задолженности
может быть также признаком обилия технических ошибок и нарушений при ведении страховщиками базы учета договоров страхования.
Изменения показателей прироста просроченной дебиторской задолженности одной из крупных страховых компаний федерального значения можно проследить по данным диаграммы2.
Безусловно, российский рынок страхования в настоящее время переживает очень активный период, в котором большое значение имеет не столько количественный рост рынка, сколько существенные качественные перемены. Отечественная страховая отрасль активно трансформируется, избавляясь от различного рода схем, меняя количественный и качественный состав операторов рынка.
Общеэкономическая и социально-политическая обстановка в стране способствует росту российского страхового рынка. По оценкам российских и международных экспертов, в России в среднесрочной перспективе продолжится тенденция экономического роста: прирост ВВП до 2008 гг. прогнозируется в размере 5—7 % в год. Рост производства сохранится не только в экспортно ориентированных отраслях, но и в отраслях, ориентированных на внутренний спрос. Кроме того, наблюдается устойчивая ситуация на внутренних фондовом и валютном рынках. В социально-политической сфере предполагается рост реально располагаемых доходов населения (в ближайшие годы на 5—6 %), последовательное повышение уровня социальной защищенности (рост пенсионных выплат, денежного довольствия военнослужащих, оплаты труда работников бюджетной сферы, рост бюджетных расходов на здравоохранение и обучение); снижение уровня безработицы и политическая стабильность в обществе. При этом рост операций на страховом рынке будет обусловлен не только потребностями предпринимателей в страховой защите бизнеса, но и наметившимися реформами медицинского и социального страхования, пенсионного обеспечения, развитием различных форм комплексного страхования ответственности за нанесение вреда и пр.
Однако наиболее значимым и обсуждаемым событием на страховом рынке в 2006 г. являлось ужесточение позиции ФССН по борьбе с «серыми» страховыми схемами. Руководитель ФССН Илья Ломакин-Румянцев в своих интервью, данных в на-
2 Автор принципиально не приводит названия компании, гарантируя достоверность информации.
чале 2006 г., пообещал ужесточить меры в отношении страховщиков, практикующих «серые схемы», и привел следующие цифры. Из 100 крупнейших компаний только 30 % заняты в классическом страховании, 16 % компаний в основном участвуют в схемах, 7 % сильно зависят от схем, 22 % — это кэптивные компании, и 25 % занимаются обязательным медицинским страхованием. По оценкам экспертов, доля «серых» схем в страховании имущества, ответственности составляет более 40 % от сборов страховщиков. Причем в перестраховании эта доля составляет более 80 % рынка.
В начале августа 2006 г. ФССН сообщила, что по итогам деятельности за 2005 г. у 98 % страховых компаний был хотя бы один настораживающий показатель страховой деятельности. Фактически лишь около двух десятков компаний не вызывают у ФССН подозрений. Более половины компаний испытывают трудности с платежеспособностью и финансовой устойчивостью, а каждая пятая — убыточна.
Вслед за заявлениями руководителя ФССН последовали жесткие меры регулятора. На рынке заметно сократилось число страховых компаний. В течение 2006 г. прекратили свою деятельность более 140 страховщиков, общее их число на 30 сентября 2006 г. составило 921 организацию. Показательно, что это связано отнюдь не только с поглощениями региональных компаний крупными «федералами». Лицензии лишились страховые организации, не выполнившие требования по величине уставного капитала и специализирующиеся на «серых схемах». Однако реально полностью искоренить применение «серого» страхования, обналичивание и вывод денег за рубеж через страховые и перестраховочные схемы регулятор пока не в состоянии. Пока санкции настигли только небольшие организации, которые специализировались исключительно на «схемах». При этом среди заметных игроков в последнее время лицензии лишились Столичное страховое общество и СК Природа. Следует подчеркнуть, что при анализе уровня выплат ряда крупнейших страховщиков в первом полугодии 2005 г. и первом полугодии 2006 г. все указывает на наличие «схем» и в их страховых портфелях. Однако же крупных операторов страхового рынка санкции ФССН не коснулись.
Однако реакция рынка была незамедлительной, компании моментально отреагировали на такое предупреждение. И приняли корректирующие меры. Так, например, в добровольных видах доля страхования жизни (на 95 % состоявшая в предыдущие годы из «налогосберегающих» схем) в первом
полугодии 2006 г. снизилась до 5,2 % против 19,1 % по итогам первого полугодия 2005 г., темпы ухода «схем» по страхованию жизни ускоряются. Если за 9 мес. 2005 г. данный сегмент сократился на 56 %, то за аналогичный период 2006 г. — на 70 %. За три года сбор премии по страхованию жизни сократился в 12 раз. При этом выход из «схем» сопровождался высокими выплатами.
По мнению целого ряда специалистов, дальнейшего заметного снижения доли «серого» страхования жизни происходить не будет. Напротив, в этом перспективном и привлекающем особое внимание иностранных страховщиков сегменте рынка возможен рост за счет сборов по реальным договорам страхования жизни.
Нужно отметить, что в сегменте добровольного страхования, иного, чем страхование жизни, наблюдается превышение динамики роста выплат над сборами в имущественном страховании и страховании ответственности. Премии по страхованию ответственности в I полугодии 2006 г. выросли на 14,9 %, выплаты — на 15,4 %. Причинами опережающей динамики выплат в страховании ответственности, по оценкам экспертов, явилась реакция страховых организаций на жесткую позицию ФССН. Ряд страховщиков, практикующих «схемы» в страховании финансовых рисков, целенаправленно увеличили долю выплат в своем портфеле, чтобы не попасть под санкции регулятора.
С окончанием очистки от «схем» сегмента страхования жизни ФССН приступит к более жесткому регулированию в сфере перестрахования. Внимание регулятора к этому сегменту в первую очередь привлекли низкие коэффициенты выплат. По оценкам ФССН, коэффициент выплат по прямому страхованию составляет 20—25 %, а в перестраховании — 6—13 %. Большая часть перестрахования уходит к зарубежным перестраховщикам, а их участие в оплаченных убытках находится на уровне 4 %. Значительная часть перестрахования уходит в офшорные зоны.
Аналитиками страхового рынка подчеркивается, что по итогам 9 мес. 2006 г. все более очевидным становится усиление процесса проникновения на российский рынок страхования иностранных страховых компаний.
Значимым и обсуждаемым на сегодняшний день событием страхового рынка является вопрос вхождения России в ВТО. В соответствии с достигнутыми договоренностями, через девять лет с момента официального вхождения России в ВТО иностранные страховые компании смогут
открывать свои филиалы в России и проводить операции на страховом рынке. Но иностранные страховщики, приобретая доли в уставном капитале российских страховщиков, стремятся до официального вступления России в ВТО и открытия российского страхового рынка занять прочные позиции на формирующемся рынке. Наибольшую активность в этом проявляют немецкий концерн «Allianze», швейцарская группа «Zurich», французская «AXA», итальянская «Assicurazioni Generalli» и страховая компания «If P&C», входящая в финскую «Sampo Group». В ближайшее время следует ожидать активных действий в этом направлении со стороны американских и английских страховщиков.
Из сделок последнего времени на страховом рынке можно упомянуть следующие. В октябре 2006 г. под контроль голландской компании JDI, которая, в свою очередь, является стопроцентной дочерней компанией израильского страховщика Direct Insurance Financial Investments Ltd (DIFI), перешла российская страховая компания Энергополис. В ноябре 2006 г. Дойче Банк стал держателем 99,64 % акций ОСАО «Россия».
Здесь необходимо подчеркнуть, что западные компании в первую очередь интересует страхование жизни. Если два года назад в России было только два страховщика жизни со 100 %-ным участием иностранных компаний — американская компания «AIG» и чешская — «ЧСК», в 2005 г. к ним добавилась английская «Aviva» и дочерняя компания «Munich Re» — специализированный перестраховщик по жизни. В третьем квартале 2006 г. к ним присоединилась «Эйс-Жизнь Страхование» (дочерняя компания бермудской «Асе»); приступила к работе совместная компания «МСК» и австрийской «Wiener Stadtische AG» — «МСК-Лайф»; открывается дочерняя компания по страхованию жизни голландской группы «ING»; за лицензией обратилась дочерняя компания бельгийско-голландской финансовой группы «Fortis», — компания «Фортис Жизнь Страхование». Для российского страхового бизнеса это — вызов. Но в этих условиях нужно не паниковать, а последовательно готовиться к жесткой конкуренции.
На этом фоне, а также в основном в связи с санацией рынка со стороны ФССН продолжается консолидация российских страховых компаний. До 1 июля 2007 г., чтобы не потерять лицензии, страховщикам необходимо увеличить уставной капитал. На сегодняшний день этим требованиям не соответствуют более 200 отечественных страховых компаний. В силу этого, очевидно, в недалеком будущем стоит ожидать как сокращения
□ авто (1) □ имущество юридических лиц (2) □ море (3)
□ авиа (4) □ грузы (5) □ личное (6)
□ имущество физических лиц (7) □ ОСАГО (8) □ ответственность (9)
□ ДМС (10)
рис. 2. Структура портфеля крупнейшей федеральной страховой компании за 9 мес. 2006 г.3
числа операторов на рынке, так и новых слияний и поглощений.
На взгляд автора, такие последствия пока являются оправданными. В острой конкурентной борьбе с зарубежными страховщиками и внутри российского рынка страхования смогут противостоять только крупные страховые компании с развитой и эффективной региональной сетью, отлаженными системами регионального управления и сервисной поддержки.
Безусловно, ряд серьезных преимуществ будут иметь те российские компании, которые смогли добиться следующего:
• во-первых, раньше других на страховом рынке приступили к созданию и развитию региональной сети, состоящей из филиалов, отделений, представительств и позволяющей оказывать страховые услуги во всех субъектах Российской Федерации в каждом населенном пункте численностью свыше 100 тыс. чел. По мнению автора, в настоящее время эффективным инструментом управления и конкурентной борьбы страховщиков выступает разветвленная региональная сеть (особенно для страховой компании, организованной в рамках одного юридического лица) с наиболее широким и равномерным охватом территории страны. Конечно, специалисты страхового дела понимают, что огромное значение имеет также так называемый административный ресурс, которым способны воспользоваться страховые компании.
3 Направления страхования представляют собой сгруппированные блоки по видам страхования и учетным группам.
На данный момент доля сборов региональной сети (без учета сборов головных компаний и Московского региона) у крупнейших российских страховщиков (согласно рейтингу, публикуемому журналом «Эксперт») составляет: 37,8 % — по отношению к общим сборам компании; 52,9 %; 34,9 %; 65,5 %; 29,4 %; 12,9 %; 56,8 %; 32,9 %; 23,1 %; 36,3 %.
Как показывает практика, существенную массу сборов страховых премий (до 70 %) компании могут приносить именно представительства, филиалы и отделения. Работа без представительств на всей территории России невозможна не только по законодательству, касающемуся страховщиков, осуществляющих ОСАГО, но и потому, что она является неконкурентной. При этом, как видно из вышеприведенных данных, ресурс регионов у многих компаний использован не в полной мере.
При портфеле, указанном на рис. 2, сборы филиалов составляют более 45 % по добровольным видам страхования.
Необходимо отметить, что большое влияние на российский страховой рынок (на его состояние и развитие) оказывает наследие советской системы страхования, которая оставила после себя таких гигантов страхового бизнеса, как Ингосстрах и Росгосстрах — пусть в значительной степени и изменивших свою форму, но имеющих устойчивые, сформировавшиеся правила делового оборота, хорошую репутацию, а также крайне полезные для бизнеса связи;
• во-вторых, создали в масштабе страны единую вертикаль управления и связи на основе централизованной автоматизированной системы передачи и обработки данных (что является
одним из серьезнейших преимуществ для компании обладающей региональной сетью). В компании в обязательном порядке должна существовать единая корпоративная информационная система. В общем-то, это единственная возможность добиться качественной оценки головным офисом прозрачности, цивилизованности, легитимности бизнеса в филиалах. Это основа работы с филиальной сетью. Известно, что филиалы, вынужденные перечислять большую часть полученных страховых премий на счета головной компании, стремятся к большей независимости от «head-офиса», в силу чего искажают или утаивают информацию об итогах своей деятельности. Иногда это происходит осознанно, в связи с недовыполнением филиалами планов, несоблюдением стандартов или стремлением выглядеть лучше, поскольку система мотивации во многих компаниях основана на достижении конкретных результатов. Поэтому вполне естественен соблазн подретушировать недоделки;
• в-третьих, основывают ежедневную деятельность на централизованной, взаимосвязанной системе продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков. Выстроенная система должна постоянно совершенствоваться, адаптироваться под условия, которые диктует рынок и логика его развития, позволяя формировать качественный растущий страховой портфель и управлять убыточностью;
• в-четвертых, имеют четко выстроенную систему общехозяйственных и специальных регламентов;
• в-пятых, контролируют систему документооборота, порядок и сроки выполнения приказов и распоряжений уполномоченных сотрудников компании;
• в-шестых, обладают возможностью проводить целенаправленную подготовку и обучение всех категорий руководителей и специалистов из регионов на единой методической базе, на основе разработанных в компании единых стандартов. Как известно, трудности с подбором персонала в регионах испытывают все крупные страховые компании. Очень мало столичных кадровых агентств имеют региональные сети. А те кто и имеют, в основном работают на жестких условиях предоплаты. При этом зачастую уровень регионального рекрутинга недостаточно высок. Из-за того, что агентства часто запаздывают с выполнением обязательств, страхо-
вым компаниям нередко приходится «закрывать» вакансии своими силами. В силу этого средства, потраченные на эту услугу, просто пропадают. В целом указанное выше, на фоне регламентации расходования средств в филиале, делает использование услуг рекрутингового агентства в регионах невозможным. Более того, как показывает практика, если при организации нового филиала на лидирующие позиции в нем изначально не был поставлен сотрудник, «воспитанный» в головном офисе, как правило, невозможно избежать «политики двойных стандартов», в каждом региональном центре складываются свои традиции, отличные от стандартов, провозглашенных «head-офисом». Здесь же нужно отметить, что обычно в Москве руководитель кадровой службы компании определяет стратегию управления персоналом и присутствует на заседаниях правления, а в филиалах статус «кадровика» многократно ниже. Когда политика компании не реализуется в филиале сильным руководителем, действующим как «воспитанник», и в основополагающих пунктах деятельности «идеолог» от головного офиса, филиалы вынуждены справляться с задачами своими силами, по своим законам и правилам, к которым они привыкают. Возникающие на этом фоне двойные стандарты всегда вызывают чувство несправедливости, обде-ленности по сравнению со столичными условиями, что неизбежно демотивирует работу сотрудников филиала4. Не последнюю негативную роль играет в филиале проблема нехватки профессиональной информации и литературы для его работников.
Анализ тенденции развития отечественного страхового рынка и действий многих его крупных операторов позволяет утверждать, что, масса компаний, развивая региональную сеть, допускает одни и те же типичные системные ошибки. Алгоритм действий большинства из них примерно таков.
1. Организация новых филиалов сопровождается формированием больших «тяжелых» планов продаж. Под эти планы выделяются бюджеты, покупаются филиалы других компаний, либо обещаниями высоких окладов у конкурентов переманиваются руководители и специалисты. Подключается административный ресурс.
4 На эти факты указывают статьи и выступления многих руководителей кадровых органов наиболее крупных страховых компаний. См., например, http://www. jobpages. ги/ Текст выступления директора по работе с персоналом компании «Альфастрахование» Е. Успенской в рамках выставки «Экономическое и бизнес-образование в России и за рубежом»
5 сентября 2006 г.
2. Вновь назначенные руководители региональных подразделений переживают «болезни роста». Находясь под давлением данных ими обещаний и необходимостью в короткие сроки обеспечить объемы сборов, они, как правило, начинают вести себя на рынке агрессивно, с использованием грязных методов конкурентной борьбы.
3. Устанавливаются необоснованно низкие тарифы, практикуется применение «серых» схем, формируются несбалансированные, перекошенные, как правило в сторону автострахования, портфели. Вопросам качества портфеля, соблюдения процедур оформления договоров страхования и урегулирования убытков уделяется второстепенное внимание.
4. При этом головная компания деятельностью филиалов должным образом не управляет, полагаясь на инициативу руководства филиала. В качестве результата, при отсутствии централизованной автоматизированной системы учета договоров, выстроенных вертикалей управления продажами, андеррайтингом и урегулированием претензий головная компания сталкивается с тем, что через год-полтора филиал приносит компании высокую дебиторскую задолженность и высокие убытки по портфелю.
5. Руководители компании, не имея навыков управления региональной сетью и инструментов контроля, принимают те меры, которые им наиболее доступны: увольняют руководителей и сотрудников филиала. Не справившиеся с заданиями коллективы страховщиков начинают «дрейфовать» из компании в компанию, подрывая общее доверие у клиентов.
6. Не достигнув поставленных в регионах целей, акционеры либо разочаровываются и теряют интерес к развитию региональной сети, либо ищут способ продать Компанию. Реже они анализируют причины неудач, меняют подходы к управлению региональной сетью и пытаются выправить сложившуюся ситуацию. Только при осознании собственником того, что помимо финансовых вложений и набора сотрудников в филиал требуется создание выверенных технологий, процедур и регламентов страховой и общехозяйственной деятельности, проведение обучающих семинаров для всех категорий специалистов и руководителей филиалов, передача им прочных знаний, выработка у них соответствующих навыков и умений, головные компании могут добиться желаемых результатов в регионах. Но все эти мероприятия требуют терпения, кропотливого труда и определенного времени для достижения намеченной цели.
Нынешнее состояние российского страхового рынка свидетельствует о том, что некоторые, первоначально неудачно стартовавшие в регионах страховые компании через несколько лет сделали правильные выводы из своих ошибок. Оценили действия конкурентов, позаимствовали опыт у компаний со сложившейся системой филиалов. Сформулировали и осмыслили свои стратегические цели в области развития региональных сетей, ведут активный поиск инвесторов, формируют бюджеты развития филиалов. В силу этого в ближайшие два года следует ожидать жесткого усиления конкуренции в первую очередь на региональных страховых рынках. При этом очевидно, что в предстоящей конкурентной борьбе определяющими станут факторы, связанные с формированием и оперативным обновлением конкурентоспособной линейки страховых продуктов и, что очень важно, предоставлением широкого спектра сервисных услуг для физических лиц и мелкого бизнеса, разработкой комплексных программ страхования, востребованных предприятиями среднего и крупного бизнеса, развитием сбытовой сети.
На взгляд автора, преимущество в этой борьбе получат страховщики, умеющие упреждать конкурентов в реакции на запросы рынка, быстрее выводить на рынок новые страховые продукты, адаптировать их к финансовым возможностям различных категорий покупателей. Компаниям предстоит своевременно выстраивать технологии андеррайтинга, урегулирования претензий, успевая за организацией продаж. Предстоит своевременно вносить коррективы в тарифы, быстрее и точнее считать рентабельность страховых операций, более рационально использовать капиталовложения.
К примеру, в планы продаж на 2007 г. многие крупные страховые компании не внесли в частности такой вид страхования как страхование потребительских кредитов, так как в связи с высокой степенью невозвратов потребительских кредитов и маленькой премией на один договор, данный вид страхования абсолютно не привлекателен — уровень убыточности запредельно высок. И если еще в 2005 г. серьезно воспринимались меры, предпринятые страховой компанией РОСНО по борьбе с мошенниками в области потребительского кредитования, то сейчас уже совершенно очевидно, что данная борьба страховщика может восприниматься только как социально полезные действия, но никак ни в качестве способа повышения рентабельности данного вида страхования.
Таким образом, важно осознавать, что востребованность страхового продукта в значительной
степени начинает зависеть от того, какими сервисами, необходимыми клиенту, компания готова его дополнить. Например, в автостраховании это услуги круглосуточной (в рамках страны) справочной службы, юриста, аварийного комиссара, эвакуатора и т. д.
Как показывает анализ российского и зарубежного рынка страхования, чем более развитым становится рынок, тем больше многие компании в целях сохранения и увеличения своих преимуществ уделяют внимания ведению конкурентной разведки, осуществлению маркетинговых исследований, регулярно соотносят результаты развития отраслей промышленности и свои страховые премии в этих сегментах рынка, оценивают и используют как положительный опыт, так и неудачи конкурентов. Важно подчеркнуть, что зачастую компании, имеющие широкий уровень развития филиальной сети, зарабатывают на «удачных» продуктах, создаваемых конкурентами, быстрее, чем те успеют удовлетворить спрос рынка на новую востребованную услугу.
Практика страхового бизнеса свидетельствует о том, что в целях повышения оперативности управления, подготовки и принятия решений в компаниях, которые действительно нацелены на получение прибыли за счет ведения деятельности по предоставлению страховых услуг, нередко создаются особые органы управления — постоянно действующие комитеты или комиссии. Именно их результативная систематическая и динамичная работа должна способствовать своевременной разработке внутренних регламентов, внедрению новых страховых продуктов и технологий, пересмотру устаревших правил и тарифов, организации действенной системы противодействия страховому мошенничеству, повышению качества суброгаци-онной работы, работы с агентами.
В отечественном страховом бизнесе в качестве положительного примера работы с агентской сетью можно назвать такие страховые организации, как РЕСО-Гарантия, Россия, РОСНО. Эти компании в настоящее время публикуют отчеты о проведенных семинарах с агентами, подводят итоги их работы, награждают лучших агентов ценными подарками, стимулируют их интерес к работе. Они осуществляют тщательный отбор, профессиональную подготовку страховых агентов, организуют школы по повышению их квалификации, внедряют системы карьерного роста страховых агентов внутри компании, способствуя качественному изменению агентской сети. Страховой агент перестает
восприниматься на рынке только как продавец преимущественно КАСКО и ОСАГО.
Необходимо заметить, что все же в настоящее время ряд отечественных страховщиков отстает от требований рынка по уровню развития и качеству агентской сети. Им только предстоит организовать эту работу, осуществить подбор агентов, их подготовку, разработать на качественно ином уровне мотивацию их деятельности. Уровень развития агентской сети должен позволять агентам осуществлять продажу страховых продуктов не только физическим лицам, но также мелкому и среднему бизнесу.
На взгляд автора, основанный на анализе состояния некоторых типичных представителей отечественного страхового рынка, все эти меры эффективны и расходы на них имеют смысл в том случае, когда компания представляет собой своеобразный единый механизм. Конечно, большие объемы проводимых операций, сборов, количество реализуемых страховых продуктов, структура компании — все это может приводить к схоластичности в деятельности и снижению управляемости ею в том случае, когда компания сформирована в качестве единого юридического лица с сетью филиалов. Однако этого можно избежать, используя комплекс накопленных известных мировой практике мер. Подчеркнем, что автор выступает за развитие работы страховых компаний по организации региональной сети именно в форме филиалов. Отказ от развития региональной сети на данном этапе функционирования российского рынка страхования равносилен поражению страховой компании в грядущей острой конкурентной борьбе.
По глубокому убеждению автора, создание страховой компании как единого юридического лица с сетью филиалов имеет при выполнении вышеперечисленных условий и следующие важнейшие преимущества. Во-первых, головной офис в силах контролировать нормативные показатели деятельности филиалов (требуемую рентабельность, соотношение активов и обязательств, нормативную комиссию, уровень расходов на ведение дел, финансовый результат, перечисление средств в головной офис и пр.). А во-вторых, компания имеет фактическую возможность создать действенную систему мотивации филиалов и их сотрудников, что может позволить мобилизовать компанию в целом на всей территории страны на достижение более высоких показателей в бизнесе в довольно короткий срок.
Однако к сложностям такой организации стоит отнести необходимость иметь довольно раздутый
штат квалифицированных сотрудников почти во всех блоках компании (страховщики-продавцы, андеррайтеры, юридический департамент, финансовая служба (включая бухгалтерию и финансово-экономический отдел), департамент перестрахования, департамент внутреннего аудита, департамент урегулирования претензий, служба автоматизации и пр.), деятельность которых будет направлена именно на организацию взаимодействия с филиалами. При этом специалисты головного офиса должны быть подготовлены таким образом, чтобы иметь возможность и способность давать быстрый и квалифицированный ответ филиалам. То есть такая организация бизнеса подразумевает наличие в компании специалистов высокого квалификационного уровня, способных осуществлять постоянный контроль во всех сферах деятельности филиалов. Также не стоит забывать, что, как правило, головная компания отвечает по всем рискам филиалов (т. е. в том или ином проценте компенсирует страховую выплату), формально прошедшим процедуру согласования, иногда не имея возможности провести оценку застрахованных объектов.
Автор вправе указать еще на один возможный недостаток подобной организации бизнеса: у руководителей филиалов в некоторой степени снижается личная инициатива и притупляется ощущение ответственности за свою работу. Это в свою очередь при снижении управляемости и контроля со стороны головной компании, имеет как правило, совершенно определенные негативные финансовые последствия: снижение деловой активности (сборов), нарушение принципов взвешенной андеррайтерской политики, необоснованное увеличение фонда оплаты труда, рост расходов на связь, рост арендной платы за счет аренды помещений по системе «откатов», приобретение офисов и осуществление ремонтных работ по цене выше рыночной, покупка неоправданно дорогих автомобилей, оргтехники в завышенном объеме и т. д. Подчас имеют место и прямые нарушения закона — такие как мошенничество с комиссией.
Таким образом, перед головной компанией возникают две серьезные задачи, решение которых фактически лежит в одной плоскости. Во-первых, головной компании необходимо разработать систему показателей, которая бы достаточно объективно характеризовала финансовое состояние и результаты финансово-хозяйственной деятельности филиалов за период или на конец периода (для анализа, контроля и принятия управленческих решений). Основной целью подобной оценки является по-
лучение информации о финансовом состоянии каждого филиала и системы филиалов в целом, необходимой для принятия решений по управлению компанией. Необходимая аналитическая обработка исходных данных строится исходя из целей оценки в соответствии с задачами управления. При этом анализируется как текущее финансовое состояние филиалов, так и ожидаемое в перспективе.
Основными функциями подобной оценки являются: анализ финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности филиалов; выявление факторов и причин достигнутого состояния и полученных результатов; подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений; выявление и мобилизация резервов улучшения финансового состояния и финансовых результатов деятельности каждого филиала и системы филиалов в целом. Во-вторых, жизненно важно для головной компании создать климат труда с высокой степенью положительной мотивации, стремлением к хорошим результатам работы, т. е., включить все филиалы в своеобразное соревнование, в игру в высоком смысле этого слова (для стимуляции роста сборов). При этом эта система должна учитывать региональные особенности филиалов, т. е. объем сборов не может быть решающим фактором, характеризующим деятельность филиала, так как понятно, что филиал, расположенный в Москве, Новосибирске и других городах-миллионщиках, всегда будет собирать значительно больше страховых премий, чем сахалинский, кемеровский, алтайский и подобные им филиалы.
Теоретически в зависимости от потребностей пользователей анализа финансового состояния страховых компаний и их филиалов можно выделить три варианта оценки финансового состояния:
1. Комплексный анализ финансового состояния
(в основном предполагает использование финансовых коэффициентов).
2. Экспресс-анализ оценки вероятности банкротства (в основном для компаний).
3. Рейтинговые оценки.
Автор согласен с мнением ряда специалистов о том, что комплексный анализ с практической точки зрения не пригоден для целей оценки финансового состояния филиалов в рамках одной компании, так как плохо поддается формализации и использует оценку посредством расчета множества общеэкономических показателей, частично адаптированных специфике финансов страхового
общества. Комплексный анализ предполагает оценку деятельности страховщика по следующим направлениям:
• капитал;
• страхование и тарифная политика;
• инвестиции или качество активов;
• перестрахование;
• «нематериальные факторы».
Условно это направление можно назвать «менеджмент», имея в виду сферы, не связанные с финансовой.
Так, например, для оценки по направлению «капитал» может использоваться более 12 показателей, о чем свидетельствует диссертационное исследование на соискание ученой степени к. э. н. Н. В. Кириловой.
Такой анализ целесообразно использовать при составлении аудиторских заключений, разработке бизнес-планов, написании научных и исследовательских работ на базе отчетности страховщика. Также он практически не подходит для конкретных заданных целей, так как не дает возможности максимально точно провести ранжирование филиалов по выбранным показателям.
Экспресс-анализ оценки вероятности банкротства наиболее интересен внешним пользователям и не дает возможности принимать адекватные управленческие решения менеджерам страховщика.
Автор согласен с тем утверждением, что наиболее приемлемой альтернативой системы оценки финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности филиалов является разработка показателей, на основе которых можно построить рейтинг филиалов, т. е. рейтинговая оценка.
Именно рейтинговыми оценками пользуются в своих целях крупнейшие мировые рейтинговые агентства. Так, например, агентство «Standard & Poor's» применяет в ходе определения рейтинга страховых компаний методологию, основанную на обработке самых различных количественных и качественных данных. По большей части процесс определения и присвоения рейтинга достаточно объективен по своей природе, так как в нем, например, используется большое количество числовых данных. Специалисты «Standard & Poor's» предпринимают попытки использовать определенные подходы и методы математического анализа ко всем страховщикам, чтобы получить (насколько это возможно) сравнимые данные. В рамках предлагаемой ими рейтинговой методологии подвергаются детальному анализу следующие вопросы:
отраслевые риски, критический анализ делового потенциала компании, управление и стратегия развития компании, эффективность текущей деятельности, качество инвестиционного портфеля, адекватность капитала (включая достаточность фонда перестрахования и резервного фонда), ликвидность и гибкость финансовой деятельности. Однако эти методы могут подвергаться экспертной корректировке с учетом условий деятельности каждой отдельной компании (в нашем случае каждого отдельного филиала, о чем говорилось выше, — и выражается в присвоении «веса» тому или иному показателю рейтингования). А для страховщиков наиболее интересным результатом построения рейтинга рейтинговым агентством является присвоение страховой компании рейтинга надежности.
По мнению автора, для каждого филиала его положение на рейтинговой лестнице само по себе уже является стимулом. При этом основным результатом занимаемого в рейтинге положения становится профиль мотивационных выплат. В том числе в качестве мотивации используются социальные вознаграждения, скажем, в виде возможности заключить в филиале договор добровольного медицинского страхования для сотрудников. И, наоборот, применяется лишение вознаграждений и издание порицающих нормативных документов компаний, перечисляющих фамилии директоров филиалов, занявших низкое положение в рейтинге или заметно потерявших свои позиции прошлых периодов.
Такой подход требует от компании разработки сбалансированной системы мотивации труда, которая подразумевает вознаграждение за труд сотрудников подразделений филиала и состоит из прямых и косвенных инструментов вознаграждения5.
Прямыми инструментами вознаграждения являются: базовый оклад по должности; ежемесячная надбавка к должностному окладу (за добросовестное выполнение обязанностей); комиссионное вознаграждение за непосредственное заключение договоров страхования; годовая премия по итогам работы (за вклад в рентабельность); персональная премия (за отдельные успехи).
Косвенными инструментами вознаграждения являются: оплата больничных листов; полис добровольного медицинского страхования; оплата командировочных расходов; оплата проезда к месту отдыха во время отпуска из районов Крайнего Севера и приравненных к ним.
5 Подразумевает строгий и утвержденный нормативным актом компании расчет каждого из показателей.
Итак, если высший менеджмент компании принимает решение о целесообразности создания подобной схемы, перед соответствующими подразделениями компании встает вопрос разработки методики оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности филиалов компании. Как правило, эту задачу выполняют сотрудники финансового блока. И здесь уместно обратить внимание на то, что основными характеристиками деятельности филиалов являются финансовые и условно-финансовые показатели (к примеру, такой как выработка на одного сотрудника филиала). Это в целом оправданно, поскольку данные показатели наиболее интересны для акционеров компании, основной целью которых является получение прибыли. С другой же стороны, эти показатели в высокой степени поддаются достаточно точной оценке. Существует также ряд показателей, которые действительно интересны, и характеристика деятельности филиала без которых обедняется. Но учесть их методологически сложно. К ним, например, относятся квалификация менеджеров и другого персонала, разработка новых каналов продаж, точная оценка уровня пролонгации договоров.
Применение данной методики позволяет определить качественные и количественные показатели, характеризующие результаты страховой и финансовой деятельности филиала, способы их исчисления (формирования) и критерии оценки результатов, а также получить рейтинг каждого филиала в целях формирования мнения о его финансовом положении. Это позволяет принять соответствующие управленческие решения по вопросам дальнейшей деятельности компании в отношении того или иного филиала или же группы филиалов.
Количество и состав данных показателей могут быть разными, однако, если они приняты на высшем уровне руководства, то должны быть стабильными в течение продолжительного периода времени в интересах стабильности в использовании методики. В противном случае данная методика будет нежизнеспособной, а управленческие решения, принимаемые на результатах данного анализа, малоэффективными.
Анализ результатов финансовой деятельности филиалов проводится ежемесячно (ежеквартально, каждое полугодие) финансовым управлением головной компании на основе данных бухгалтерской отчетности, переданных филиалами в ГК за отчетный период. Для промежуточной оценки используются данные оперативного отчета 1С-страховщик.
Суммарная оценка деятельности филиала отражает позицию филиала в рейтинге, т. е. в общей системе филиалов на момент проведения рейтинга. Результаты финансового анализа деятельности филиалов, как правило, доводятся до высшего руководства компании, до директоров и главных бухгалтеров филиалов.
Состав данных показателей определяется, исходя как из необходимости контролировать показатели деятельности филиала, которые регулируются страховым надзором, так и согласно финансовой логике. Расчет каждого показателя зависит от принятой в компании учетной политики, особенностей управленческого учета и пр. Здесь необходимо оговориться, что в рейтинг филиалов, как правило, не включены показатели эффективности инвестиционной деятельности, поскольку возможности филиалов инвестировать собственные средства и средства страховых резервов жестко регламентируются головным офисом.
Действенность и работоспособность данной схемы оценки деятельности филиалов страховой компании напрямую зависит от качества ведения в данной организации бухгалтерского и управленческого учета. С практической точки зрения в компании должно быть предусмотрено достаточное количество субсчетов синтетического учета и счетов аналитического учета. Так, например, по сч. 26 «Общехозяйственные расходы» в числе прочих применяется субсчет первого порядка — «Затраты по заключению договоров». Затем субсчет первого порядка раскрывается субсчетом второго порядка, например, код ххх «Комиссионное вознаграждение перестрахователю и брокеру по договорам, принятым в перестрахование», который в свою очередь раскрывается субсчетом третьего порядка, код zzz «По договорам факультативной ретроцессии». Здесь же предусмотрен субсчет четвертого порядка, код (вид страхования) «По видам страхования». При такой схеме построения в бухгалтерском учете будет отражена комиссия, выплаченная перестрахователю по договору факультативной ретроцессии по виду страхования (например, «Каско водных судов»). При этом автор подчеркивает, что для целей проведения анализа финансового состояния компании в бухгалтерском учете крайне важна роль детализации!
Совершенно очевидно, что для целей управленческого учета форма баланса страховой компании (ф. № 1-страховщик), предусмотренная Министерством финансов РФ, не является информативной. Страховщику для целей уп-
равленческого учета целесообразно разработать унифицированную форму баланса для филиалов, в которой данные о деятельности наглядно отражались бы по счетам бухгалтерского учета и группам внутри них. Это может быть сделано либо в рамках автоматизированной системы бюджетирования и бухгалтерского учета, либо посредством использования единой формы файлов в наиболее доступном формате Excel.
В том случае, когда предпочтение отдается работе в формате Excel, можно использовать следующую схему: логически выделяются различные группы операций, например группа операций «Осуществление расчетов по страхованию и сострахованию». Для каждого филиала создается унифицированный по формату файл баланса. Для каждой группы операций в файле баланса Excel выделяется лист. В рассматриваемом случае на одном листе файла Excel будут отражены данные по операциям «Осуществление расчетов по страхованию и сострахованию» по предусмотренным в организации видам страхования в рамках сч. 77 «Расчеты по страхованию, сострахованию и перестрахованию» по выделенным субсчетам (по премиям от страхователей по прямому страхованию; по депозитам премий страхователей по прямому страхованию; по премиям, полученным за счет наличия договора с брокером (агентом); по премиям от страхователей по договору сострахования (СК — «лидер») и пр.). Подобные процедуры могут быть проведены по всем ведущимся бухгалтерией счетам. Такая система учета позволяет сделать отражение проводимых операций наиболее наглядным для сотрудников филиала и прозрачным для контролирующих подразделений головного офиса. Специалистами головной компании проводится сверка данных бухгалтерского учета и базы учета договоров страхования. Таким образом, в компании достигается наибольшая достоверность внутренней и внешней отчетности, что в сочетании с высокой детализацией учета позволяет проводить качественный анализ итогов деятельности филиалов и компании в целом (в том числе осуществлять построение рейтинга филиалов) и главное — своевременно принимать адекватные и эффективные управленческие решения.
Автор статьи предлагает использовать в целях построения рейтинга филиалов страховой компании систему показателей.
В состав показателей, используемых для оценки финансово-хозяйственной деятельности и составления рейтинга филиалов страховой компании, входят:
финансовый результат;
показатель обеспеченности принятых обязательств ликвидными активами; покрытие активами финансового результата; отношение финансового результата к брутто-премии (рентабельность); уровень расходов на ведение дела от фактических сборов (в %);
сумма премий, перечисленная в ГК; уровень выплат;
коэффициент диверсификации страхового портфеля;
объем сбора премий за отчетный период; уровень дебиторской задолженности; выработка на одного сотрудника в месяц. В данной статье автор считает целесообразным привести состав лишь некоторых названных показателей (с составом и расчетом прочих показателей можно ознакомиться в научной работе автора).
показатель обеспеченности принятых обязательств ликвидными активами (оценка соотношения ликвидных активов и обязательств) характеризует способность отвечать по своим обязательствам перед контрагентами и кредиторами.
Коэффициент обеспеченности принятых обязательств ликвидными активами вычисляется как отношение ликвидных активов (ЛА) к обязательствам (Обяз) филиала:
ЛА
КП
Обяз
(1)
ликвидные активы филиала включают:
■ денежные средства в кассе и на расчетных, валютных и специальных счетах банков и переводы в пути (ДС);
■ долю перестраховщиков в страховых резервах филиала ^СРфИЛ) — это в данном расчете доля перестраховщиков в РЗНУ;
■ сумма премии, переданной перестраховщикам, рассчитанная по формуле
ПРисх = ЛРиясЫе * 0,125 + ПРияс2Ке * 0 375 +
Прш
; 0,625 + Присх 4кв X 0,875
(2)
■ расчеты по перестрахованию и прямому страхованию (сч. 77 — сальдо накопленное дебетовое) (Р снд77);
■ дебиторская задолженность, принимаемая в покрытие страховых резервов (З§0НТР), рассчитанная по формуле:
Зкттр = если (£ СР * 0,1 < З0ШР, то£ СР * 0,1);
= если (^ CP x 0,1 > ЗО
,то
3контр ); (3)
■ сумма затрат на приобретение зданий (внутрихозяйственные расчеты сч. 79/1 сальдо накопленное дебетовое);
■ сумма инвестиций (сч. 58) за вычетом неликвидных инвестиций, включая инвестиции в акции и ПАИ (сч. 58-1);
■ сумма средств, перечисленная филиалом в соответствии с правилами (внутрихозяйственные расчеты со сч. 79), сумма которых определяется исходя из формулы:
Перл — (ПерлЫе + Перл2ке + ПерлЪке + Пер^) х (4)
■ ликвидные финансовые вложения (ЛВ). В качестве ликвидных финансовых вложений следует рассматривать средства на депозитных счетах банка, краткосрочные финансовые вложения (кроме ценных бумаг) и ценные бумаги сроком погашения до одного года.
■ ЛА — ДС + Присх + аСРфил + РсндП +
+3котр + ВНР + 3Д + ЛВ. (5)
Обязательства филиала включают: страховые брутто-резервы (СР) в составе: РНП, РПНУ, СР, РЗНУ;
задолженность филиала перед контрагентами по перестрахованию и прямому страхованию
(ЗКОНТР);
задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами (ЗфОНд);
задолженность перед персоналом по оплате труда и по социальному страхованию и обеспечению (З^ЕРС);
задолженность перед головным офисом по внутрихозяйственным расходам (ЗКК) задолженность перед прочими кредиторами, поставщиками и подрядчиками (З^РОЧ).
°&ЯЗ — СРФИЛ + ЗКОНТР + ЗФОНД + ЗПЕРС + ЗГК + ЗПРОЧ
.(6)
сумма покрытия активами финансового результата характеризует обеспеченность полученной прибыли активами, приращенными в периоде, на котором была получена прибыль. Этот показатель (ФРл) вычисляется следующим образом:
• если финансовый результат (ФР) <=0, то ФРл = 0;
• если (Обяз х (.К„шн -1) + Допа >— ФР, то равно ФР; (7)
• если Обяз х (КЛИКЙ_,) + Допа <= ФР, то равно Обяз х
(кликв-1) + Доп),
где Допа — сумма дополнительных активов, принимаемых в покрытие ФР.
В состав дополнительных активов входят накопленные обороты дебетовые по счетам синтетического учета: 01, 03, 04, 08, 10 за минусом на-
копленных оборотов кредитовых по сч. 08 и суммы вложения в приобретенные здания.
Подчеркнем еще раз, что рейтинговая оценка результатов деятельности филиалов строится на основе ранжирования рассматриваемых показателей деятельности филиалов, и для каждого показателя на основании экспертной оценки устанавливается весовой коэффициент, определяющий его значимость. Скажем, такому показателю, как выработка на одного сотрудника филиала, присвоим коэффициент 0,1, а такому показателю, как финансовый результат, коэффициент 1,2. Пример построения рейтинга отражен в табл. 3.
Итак, российский рынок страхования в настоящее время переживает, безусловно, очень активный период, в котором большое значение имеет как продолжающийся стремительный количественный рост рынка, так и существенные качественные перемены. Отечественная страховая отрасль активно трансформируется, избавляясь от различного рода схем, меняя количественный и качественный состав операторов рынка.
В связи с объективными предпосылками объем российского страхового рынка и конкурентная борьба на нем будут только расти. В России в настоящий момент очевидны рост конкуренции со стороны иностранных страховщиков и устойчивые тенденции консолидации страховой отрасли: уже в ближайшем будущем ожидаются новые слияния и поглощения в российском страховом бизнесе. На этом фоне конкурентными могут быть только крупные российские страховые компании с широкой, организованной и отлаженной региональной сетью.
В целях повышения качества управления активами компании, улучшения показателей эффективности ее деятельности предпочтительной организацией страховщика является компания в форме единого юридического лица с сетью филиалов.
Управление региональной сетью подразумевает создание в масштабе страны единой вертикали управления и связи на основе централизованной автоматизированной системы передачи и обработки данных, наличие отлаженных регламентов страховой и общехозяйственной деятельности, методики оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности филиалов компании, действенной системы мотивации труда руководства и сотрудников филиалов, а также соблюдение ряда других условий.
Наиболее приемлемой альтернативой системы оценки финансового состояния, финансовых
3
£ ю
- 2 3 4 5 6 7 8 9 о
суммарный балл 600,5 590,7 561,9 557,5 541,7 541,2 3 8, 2 5 527,2 520,1 518,5
Балл 2 5 4, 1'6 22,0 16,9 ,7 5, 19,0 ,2 3, 2 5 7, 20,8
уровень выплат от фак-ти-чес-ких сборов, % 0 2 2 2 5 0 2 0 2 9 5 0 2 5
Балл 5 СЛ 96,4 ¿'66 98,6 6 6, 7 ,2 4, 9 ,2 9, 3 5 6, 8 3, 9 89,8
сумма покрытия активами финансового результата 8058715 7 620 238 10 038 896 8 840 972 819 490 5 421 179 228 736 1 229 812 4 010 320 1 504 009
Балл е-, 6, 8 ,7 9, 5 ,7 9, 3 61,7 ,7 2, 7 ,7 5, 8 ,7 9, 8 ,7 7, ,7 6, 6 22,7
Дебиторская задолженность к брутто сборам, % СП 9 5 9 5 3 2 6 2 8 3 2
Балл 6 7, 8 8, 9,5 ,2 7, 5 5, 9,0 6 4, 9, 5 6,
Средне-месячная выработка на одного человека 202 374 430 568 240 413 340 717 186268 154 144 246 476 135 996 259 482 0 8 0 8 6
Балл 23,9 ,7 6, 3 33,1 33,9 ,7 4, 3 5, 2 27,9 3 2, 3 5 5, 3 26,7
Факт перечисленных страховых премий по счетам за 12 мес. 2006 г. 7273913 4 5 41 6 5 5 16 889 808 20 324 461 21 334 783 8 765 217 9 921 739 15 945 712 32 078 177 9 469 088
Балл 6 8, 9 8 9, 8 5 7, 9 6 7, 8 96,4 ,0 2, 9 90,9 6 5, 6 74,4
Отношение лик-видных активов к обяза-тель- ствам, % 3 0 ЧО 2 О 5 103 ел 2 оо 0 ОО 0 3 8 о 9
Балл ,7 7, 8 ,7 4, 7 ,7 8, 6 64,7 ,7 8, 5 ,7 4, 5 ,7 2, 8 ,7 3, 8 ,7 41 80,7
Отношение фи-нансо-вого результата к брутто премии: рента-бель-ность 2 8 7 11 6 5 8 9 4 8
Балл 3 9, 8 6, 2 7, 2 10,0 ,7 4, 2 21 ,2 3, 2 3 2, 2 5 7, 25,9
Уровень РВД от фак-ти-чес-ких сборов, % 0 2 6 5 21 8 9 8 8 0 2 5
Балл 99,1 ,7 8, 0 107,5 94,3 ,7 6, 9 3 2, 8 ¿'06 103,9 102,7 106,3
Финансовый результат 13 660 638 7 0 0 8 0 01 22 709 196 20 651 028 14 205 711 9 135 497 8 614 712 8 0 5 4 8 8 5 18 108 609 19 159 726
Балл 8, ,7 8, 5 7, ,7 7, 5 7, 8, 9 7, 9 7, 5 7, 5 7,
Коэф-фи-циент дивер-сифи-кации страхового портфеля 9 0 7 7 7 9 8 8 7 7
Балл 3 7, 3 ,7 4, 5 3 2, 5 45,1 8, 4 2, 4 ,7 6, 3 43,9 52,9 46,9
Объем сбора премий по прямому и входяще- му страхованию по начислению 8 5 0 6 9 9 2 3 5 6 2 0 8 2 6 2 8 4 0 9 2 7 4 2 3 185 752 105 9 61 6 5 5 5 5 2 191 817 497 105 911 426 174 228 151 8 8 7 6 4 4 0 6 4 0 3 3 5 0 6 8 2 2
Филиал (Благовещенский | (Московский (Самарский й ск н и х и ш а - й и к ежск не о р о М (Волгоградский | « и к с р о г тог и н г а й и к с ев [Челябинский [Красноярский |
результатов, эффективности и деловой активности филиалов является разработка показателей, на основе которых можно построить рейтинг филиалов, т. е. рейтинговая оценка. Применение рассмотренной в статье методики позволяет определить качественные и количественные показатели, характеризующие результаты страховой и финансовой деятельности филиала, способы их исчисления (формирования) и критерии оценки результатов, а также получить рейтинг каждого филиала в целях формирования мнения о его финансовом положении. Это позволяет принять соответствующие управленческие решения по вопросам дальнейшей деятельности компании в отношении того или иного филиала или же группы филиалов.
Такой подход требует от компании разработки сбалансированной системы мотивации труда, которая подразумевает вознаграждение за труд сотрудников подразделений филиала и состоит из прямых и косвенных инструментов вознаграждения. При этом основным результатом занимаемого в рейтинге положения становится профиль моти-вационных выплат.
Построение предлагаемой автором схемы оценки филиалов страховой компании требует качественного ведения бухгалтерского и управленческого учета с высокой степенью детализации. Страховщику для целей управленческого учета целесообразно разработать особую унифицированную форму баланса для филиалов, в которой данные наглядно отражались бы по счетам бухгалтерского учета и группам внутри них.
Количество и состав показателей рейтинговой таблицы могут быть разными, однако, если они утверждены руководством компании, то должны быть стабильными в течение продолжительного периода времени в интересах стабильности использования методики. В противном случае она будет нежизнеспособной, а управленческие решения, принимаемые на основе выводов данного анализа, малоэффективными.
литература
1. Федеральный закон от 27.11.1992 № 4015-Т «Об организации страхового дела в Российской Федерации».
2. Приказ Минфина России от 16.12.2005 № 149н «Об утверждении требований, предъявляемых к составу и структуре активов, принимаемых для покрытия собственных средств страхования».
