CC BY
181
ЭКОНОМИКА
ББК 65.291.551-132
О. В. Арманская
РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КАК ОСНОВА СОВРЕМЕННОГО ПОДХОДА К ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
При обеспечении устойчивого развития экономики первостепенная роль принадлежит инновациям, способствующим непрерывному обновлению технической базы производства, освоению и выпуску новой конкурентоспособной продукции, эффективному проникновению на мировые рынки товаров и услуг. Это требует реформирования всех сфер общественной жизни, и прежде всего экономики.
Инновационная экономика - это экономика общества, основанная на знаниях, инновациях, на восприятии новых идей, технологий, на готовности их практической реализации в различных сферах человеческой деятельности. Особая роль в инновационной экономики принадлежит знаниям и инновациям, и прежде всего знаниям научным. Информационные технологии, компьютеризированные системы и высокие производственные технологии являются базовыми системами инновационной экономики [1].
По мнению Т. А. Исмаилова и Г. С. Гамидова [1], экономика общества является инновационной, если в обществе каждый индивидуум, группа лиц, предприятий в любой точке страны и в любое время могут получить на основе автоматизированного доступа и систем телекоммуникаций любую необходимую информацию о новых или известных знаниях, инновациях и инновационной деятельности; имеются развитые инновационные инфраструктуры; происходит процесс ускоренной автоматизации и компьютеризации всех сфер и отраслей производства и управления; доброжелательно воспринимаются новые идеи, знания и технологии, существует готовность к созданию и внедрению в широкую практику инноваций различного функционального назначения; имеется налаженная система подготовки и переподготовки кадров - профессионалов в области инновационной деятельности, эффективно реализующих комплексные проекты восстановления и развития отечественных производств и территорий. Необходимо отметить, что создание инновационной экономики является стратегическим направлением развития России в XXI в.
На каком же уровне развития находятся российские предприятия? До сих пор стратегическое мышление руководителей многих из них ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент (продукция, оборудование, технологии, здания и сооружения), а важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на ресурсах, которыми оно располагает, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую деятельность. Её результатом является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии воплощается в конкретный бизнес-план. Неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь. Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится то, что перед менеджментом возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно: управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании. В настоящее время конкурируют между собой не отдельные продукты, а предприятия, производящие их. При этом у устойчивого предприятия неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к негативным результатам [2] .
Адаптация мирового рынка к условиям неопределенности явилась предпосылкой создания в 1990-е гг. ресурсного подхода к управлению предприятием. Идейно он направлен против структурного подхода, который исходит из стабильных, предсказуемых условий жизненного цикла предприятия, возможности прогноза будущих состояний рынка и основанном на нем планировании стратегической деятельности. Сторонники ресурсного подхода считают, что в 1990-е гг. коренным образом изменилось конкурентное окружение, и структурный подход, представленный М. Портером в виде концепции конкурентных сил в условиях постоянных перемен и глобализации, устарел [3].
Основные идеи ресурсного подхода обозначены в работах Э. Пенроуза (1959), Б. Вернер-фельта (1984), Р. Румельта (1984), Дж. Барни (1986), Дж. Коллиса (1991), Р. Гранта (1996) и др. По их мнению, деятельность предприятия является результатом не только внешнего окружения в конкурентной борьбе - она изменяется также в соответствии с ресурсами, выбранными и использованными организацией для удовлетворения потребностей клиентов на рынке.
Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, т. е. в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно в высокотехнологичных отраслях.
В рамках рассматриваемого подхода каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т. д.) и целями.
Однако представление о предприятии, базирующееся на ресурсах, не вызывало интереса у практиков до появления работы по ключевым (отличительным) компетенциям К. Прахалада и др. Они показали, что уникальное сочетание ключевых компетенций в рамках ресурсноориентированной точки зрения, может создать настоящее конкурентное преимущество, и предложили переосмысление стратегии на основе компетенции [3].
К. Эндрюс одним из первых заговорил об отличительных компетенциях: «Отличительные компетенции организации - это больше, чем то, что она может делать; это то, что она может делать особенно хорошо». По мнению К. Эндрюса, фирмам следует «определять навыки, которые лежат в основе любого достигнутого успеха» и «находить или создавать умение, которое является по настоящему отличительным» [4].
В то же время К. Прахалад и др. определяют ключевую компетенцию как «коллективное обучение в организации... сочетание потоков технологий... организацию работы и снабжение ценностями» и говорят о том, что развитие основных умений является ключом к конкурентоспособности [3].
Известные российские исследователи В. С. Ефремов и И. А. Ханыков определяют ключевую компетенцию как «компетенцию высшего порядка, участвующую в создании наибольшей доли потребительной стоимости, коллективного знания, позволяющего организовывать и управлять использованием компетенций и способностей низших иерархических уровней» [5] .
И. Б. Гурков под ключевой компетенцией или отличительной способностью понимает свойство или ряд свойств, специфичных для конкретного предприятия, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли [6].
В терминологии К. Прахалада и др., для того чтобы компетенции были «ключевыми», они должны удовлетворять трем критериям [3]:
1) предлагать покупателям реальные выгоды;
2) быть сложно имитируемыми;
3) обеспечивать доступ к множеству рынков.
Примерами ключевых компетенций, отражающих наличие указанных трех составляющих, можно назвать миниатюризацию в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; удобство выписывания счетов в Regional Bell Operating Companies; ставка на удобство пользователя в Apple и производство продукции в больших количествах в Matsushita [7].
Знание предприятием своих ключевых компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии и дает возможность:
— наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что получается лучше всего;
— создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынке;
— использовать сильные стороны поставщиков;
— сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг) [6].
Теория компетенции подчеркивает внутренние особенности фирмы, и в этом состоит
ее отличие от модели пяти сил Портера. В работах Э. Пенроуза, Д. Тица, Б. Вернерфельта, К. Прахалада и др., основывающихся на ресурсах и компетенциях, особое внимание уделяется внутренним способностям фирмы, возможностям с их помощью разрабатывать новые виды деятельности и способности выходить на новые рынки. Рассматривая ресурсы, они отмечают, что ключевые компетенции являются отличительными чертами фирмы по сравнению с другими организациями, а также являются источником конкурентного преимущества. Так как основные способности являются характерными для компании, подразумеваемыми, неосязаемыми, накапливающимися во времени, долговременными и исключительными, конкурентам их сложно скопировать. Ресурсы определяют как активы, которыми владеет или которые контролирует предприятие, будь они материальными (машины, технологические процессы, капитал и т. д.) или нематериальными (торговая марка или технологическое ноу-хау) [3].
Ключевые компетенции появляются, если предприятия используют свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем их конкуренты. Благодаря им, предприятие имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Обеспечивается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями и завоеванной репутации.
В отличие от компетенций ресурсы (человеческие, материальные, финансовые, нематериальные, или интеллектуальные) - это то, что привносится в деятельность фирмы извне и успешность фирмы во многом зависит от того, насколько эффективно она превращает свои ресурсы в продукцию.
Не все конкуренты на рынке отрасли обладают ключевыми компетенциями, поэтому результат их деятельности средний или даже ниже среднего уровня, хотя они также обладают ресурсами и общей компетенцией. Общие компетенции - это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи всем конкурентам на рынке одной отрасли.
А. Б. Идрисов считает, что успех предприятия в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов [2]:
— внутренние компетенции;
— внешние компетенции;
— динамические способности.
Именно низкие динамические способности, т. е. неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями, являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т. д.
К внутренним и внешним компетенциям компании, по нашему мнению, следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
— ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
— хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);
— наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
— наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агенты, дилеры и дистрибьюторы);
— возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
— способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Для создания и поддержания лидерства в конкурентной борьбе предприятию потребуется одержать победу на всех уровнях (рис.): конкуренция на рынках готовой продукции и услуг, конкуренция за ключевые продукты и ключевые компетенции.
Конкуренция на трех уровнях [7]
Ключевые продукты - это физическое воплощение одной или нескольких ключевых компетенций. Примерами ключевых продуктов можно назвать компрессоры, выпускаемые Matsushita, или комплектующие к лазерным принтерам в Canon. Такие компании, как Canon отличаются от многих других своей большой рыночной долей конечных продуктов (таких, как копировальные аппараты), своей большой долей в общем производстве (например, включая продукты, продаваемые под другими марками) и своей большой долей ключевых продуктов (например, в продаваемых на рынке лазерных приводах) [7].
Предприятие, прибегающее к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса, другого - с ключевыми компетенциями. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:
— разных технологий;
— коллективного обучения;
— способности распространять информацию.
Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во многих случаях и для разработки новых компетенций, руководству предприятий необходимо решить ряд задач, таких как набор смежных технологий, обучение новым технологиям и передача знаний, навыков и умений между различными бизнес-единицами и географическими регионами [2].
Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает развитие информационных технологий. В настоящее время происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг, и потребителям с каждым днем все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. С другой стороны, современные информационные технологии обеспечивают возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях [8].
Предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, в качестве конкурентной стратегии все чаще избирают дифференциацию, концентрируя свои усилия на создании отличительных признаков, повышающих их ценность в глазах потребителя. Пример: в настоящее время многие успешные компании особое внимание уделяют управлению взаимоотношениями с клиентами, создавая условия для их удержания и перевода в статус лояльных.
Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и совершенствования информационных технологий, - это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценностей, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям.
Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т. д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (НоМа, Сапоп, 8опу и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологичных изделий и компонентов [3] .
В то время как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции воспринимаются с трудом, т. к. не обладают вещественной формой в обычном представлении, и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
По мнению ряда авторов, ключевая компетенция приравнивается к объединению трех составляющих, таких как технология, процесс управления на высшем уровне в масштабе всей организации или между бизнес-единицами внутри организации, а также характера взаимного обучения уровней и бизнес-единиц [7]. На основе этого подхода авторами [7] предложена формула для ключевой компетенции, которая имеет следующий вид:
Ключевая компетенция = Технология х Процесс управления х Коллективное обучение
Зависимость между технологией, управлением и средой обучения предполагает, что для совершенствования управления ключевыми компетенциями компании необходимо акцентировать внимание на повышении качества ее организации.
Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает в себя обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций; многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.
По нашему мнению, методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать в себя ответы на следующие вопросы:
1. Какими ключевыми компетенциями располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
2. Является ли ключевая компетенция источником дифференциации?
3. Позволяет ли ключевая компетенция генерировать достаточную стоимость и выгоды для потребителей?
4. Ограничивается ли ключевая компетенция одним видом бизнеса или охватывает несколько видов бизнеса?
5. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?
6. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
7. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности и какие инвестиции для этого требуются?
8. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?
9. Имеются ли ресурсы производства, которые предприятие может использовать лучше?
10. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может
использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность. Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить [2]:
— сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
— секретность или скрытность ресурсов;
— размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
— высокие издержки вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
— фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.
Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.
Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Исмаилов Т. А., Гамидов Г. С. Инновационная экономика - стратегическое направление развития России в XXI веке // Инновации. - 2003. - № 1 (58). - С. 16-20.
2. Идрисов А. Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании // Контроллинг в России. - 2002. - № 1 / http://bizness-plan.nm.ru/bp/index.htm.
3. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость. - СПб.: Питер, 2005. - 384 с.
4. Andrews K. R. The concept of Corporate Strategy Homewood. - IL: Irvin, 1987.
5. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 5. - С. 26-38.
6. ГурковИ. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.
7. Файм Л., Рэндел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.
8. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
Статья поступила в редакцию 9.04.2008
THE DEVELOPMENT OF KEY COMPETENCES AS A BASIS OF THE MODERN APPROACH TO PROVIDE COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES IN INNOVATIVE ECONOMY
O. V. Armanskaya
Points of view of Russian and foreign authors on key competences of enterprises in order to increase their competitiveness within the limits of the development of the resource approach are considered in the article. The basic criteria, factors and conditions to form key competences in conditions of innovative economy are noted there. The complex of questions, which aim to reveal key competences of enterprises and to develop a competitive strategy is also offered there.
Key words: resource approach, key competences, competitiveness of the enterprise, innovative economy.
