CC BY
238
УДК 338.24 ББК 65.291.216-432 З 38
Е.Н. Захарова
Доктор экономических наук, зав. кафедрой экономики и управления Адыгейского государственного университета. Тел. (8772) 593-953, e-mail: zahar-e@yandex .ru.
И.В. Золотухина
Старший преподаватель Ставропольского кооперативного института (филиал БУПК). Тел. (918) 752-39-85.
Особенности процесса управления знаниями
на торговом предприятии
(Рецензирована)
Аннотация: Статья посвящена проблемам управления знаниями на торговом предприятии. Предложена стратегия управления знаниями на основе бенчмаркинга, компетентностного подхода и аутсорсинга. Показана роль ключевых компетенций как ядра конкурентных преимуществ торгового предприятия. Предложен метод стратегического выбора ключевых компетенций.
Ключевые слова: торговое предприятие, управление знаниями, бенчмаркинг, аутсорсинг, ключевые компетенции, матрица ключевых компетенций
E.N. Zakharova,
Doctor of Economics, Head of Economy and Management Department of Economic Faculty at
Adyghe State University. Ph. : (8772) 593-953, e-mail: [email protected].
I.V. Zolotukhina
Senior Lecturer of Stavropol Cooperative Institute (Branch ofBUPK). Ph.: (918) 752-39-85.
Features of knowledge control at trade enterprises
Abstract: The paper is devoted to problems of knowledge control at trade enterprises. The authors offer a strategy of knowledge control on the basis of benchmarking, the competence approach and outsourcing. The role of key competences as a core of competitive advantages of trade enterprise is shown. The method of a strategic choice of key competences is offered.
Key words: trade enterprise, knowledge control, benchmarking, outsourcing, key competences, a matrix of key competences.
В современном обществе знаний с его увеличивающейся изменчивостью,
требованиями гибкости и адаптивности, происходят инновационные изменения в организационных структурах управления торговых предприятий. Основными тенденциями инновационного развития на предприятии торговли можно назвать следующие [1]:
1) переход от узкой функциональной специализации к
интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
2) дебюрократизацию, отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев;
3) трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
4) осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
5) повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
6) создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Обеспечение данных условий осуществляет адаптивная организационная структура, которая строится на принципиально новом подходе к построению системы управления организацией. Основные особенности функционирования данной системы управления состоят в следующем [2]: инновационная стратегия торговой организации - интегрирующий фактор ее функционирования; восприимчивость сотрудников к инновациям; отсутствие четкого регламента обязанностей в рамках выделенных направлений деятельности, в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре; полномочия и ответственность персонала корректируются в процессе изменения постановки операционных задач; механизм взаимодействия внутриструктурных иерархических уровней имеет консультационный характер; интенсивное взаимодействие работников по горизонтали;ориентация на групповое взаимодействие и ответственность.
Организация системы управления должна быть адекватна организационной структуре предприятия. Обычно она не формируется в результате одномоментной акции, а предполагает многошаговый итерационный процесс. Независимо от стадии зрелости организации системы управления подходы к формированию организационных структур примерно одинаковы и включают три главных этапа [3]:
• определение характера выполняемой работы;
• распределение работы между подразделениями;
• построение логических групп управления.
Построение логических групп, как правило, завершает процесс формального построения организационных структур управления. Логические группы должны с неизбежностью привести к созданию коллективов людей, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ, характеризующихся функциональной однородностью. Логические группы могут быть устойчивыми (строго структурированными) или гибкими (адаптированными) в зависимости от стадии зрелости организации управления предприятием [4].
Гибкость адаптивных структур, обусловленная отсутствием необходимости в многочисленных формальных согласованиях в процессе принятия управленческих решений, обеспечивает оперативную реакцию торговой организации на изменения спроса. Предприятия торговли получают возможность быстро переориентировать потенциал работников на совместное решение новых задач.
При этом одной из важнейших задач адаптивной системы управления выступает управление знаниями торговой организации. Стратегию управления знаниями для торговой организации в работе предлагается рассматривать в виде алгоритма, направленного на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов торгового
предприятия, и состоящего из следующих этапов:
Шаг 1: Бенчмаркинг - сравнение уровня знаний у предприятия и его важнейших конкурентов.
Шаг 2: Компетентностный подход - определение на основе данных бенчмаркинга важнейших ключевых преимуществ торговой организации.
Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процессов, не относящихся к реализации ключевых компетенций, у сторонней организации.
Схематично данный механизм можно представить в виде следующего алгоритма (рис.
1).
Для торговой организации важны знания (информация) о внешней среде (предпочтения покупателей, способы действий конкурентов и т. п.) и знания внутренней среды (структурных составляющих бизнес-процессов, качества обслуживания и т. п.). Поэтому в системе инновационных инструментов развития торгового предприятия начальным элементом механизма управления знаниями является бенчмаркинг. Бенчмаркинг представляет собой продукт эволюционного развития концепции программ улучшения качества продукции и эффективности бизнес-процессов. В его основе лежит сравнительный анализ продукта и процессов конкурентов в целях повышения уровня конкурентоспособности собственного продукта (бизнес-процесса) компании.
Рисунок 1. Механизм развития торговой организации на основе управления знаниями
Бенчмаркинг включает в себя [5]: выявление ключевой проблемы, требующей решения; разработку одной или нескольких бенчмарок для этой области; сравнение собственной деятельности с лучшими примерами практики в мире и их анализ; применение конкретных действий для улучшения деятельности; постоянный мониторинг.
Бенчмаркинг - особая процедура управления по внедрению в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы наиболее эффективных организаций-аналогов, выявленных в процессе сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других предприятий. В основе концепции бенчмаркинга лежит система Total Quality Management (TQM), которая представляет собой систему внедрения современных достижений основных конкурентов на основе инновационных технологий конкурентного анализа [6].
Внедрение в систему управления знаниями торговой организации концепции бенчмаркинга подразумевает стремление организации к совершенствованию, последующей адаптации и использованию выявленных результатов. Помимо этого отличительной чертой бенчмаркинга является признание важности каждого сотрудника компании, который
способен генерировать идеи относительно процесса формирования конкурентных преимуществ, как профессионала, эксперта владеющим компетентным блоком знаний. Цель бенчмаркинга - ознакомить руководство организации с внешними стандартами для оценки качества и стоимости внутренних процессов и помочь выявить возможности для совершенствования. Построение данной системы строится на принципах [7] применения процесса непрерывного совершенствования как компании в целом, так и продуктов и услуг; клиентоориентированности; вовлеченности в систему управления всего персонала организации;определения уровня издержек на поддержание уровня качества.
Механизмы бенчмаркинга обязательно включают пять основных этапов «колеса бенчмаркинга»: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация результатов изучения. Исходя из вышесказанного, алгоритм проведения бенчмаркинга торговой организации состоит из следующих этапов (рис. 2).
Непрерывное
улучшение
А
Внедрение
рекомендаций
Ж
Анализ
данных
*
Сбор данных
Ж
Организация
процесса
бенчмаркинга
Ж
Планирование процесса бенчмаркинга
А
Самооценка организации
А
Определение стратегических целей торгового предприятия
__________А
Рисунок 2. Алгоритм проведения бенчмаркинга торгового предприятия
Выявленный потенциал для улучшения реализуется посредством конкретных мероприятий. Определив оптимальное по стоимости решение, рабочая группа бенчмаркинга должна сосредоточить свои усилия на разработке плана его осуществления. Для реализации подобных проектов может с успехом использоваться цикл Деминга (PDCA) как универсальный управленческий процесс, основанный на предпосылке о том, что улучшение наступает при приложении новых знаний (рис. 3). Разработанная программа улучшений (Plan) реализуется в
виде некоего пилотного проекта (Do), результаты которого тщательно анализируются (Check-study), возможно, вносятся коррективы и происходит возврат на стадию реализации. На завершающей стадии (Act) улучшение стандартизируется и реализуется как текущая практика.
Цикл Деминга является основой для организации системы бенчмаркинга и подразделяет действия в этой сфере на четыре фазы:
1) фаза планирования - определяются общие цели и задачи, а также разрабатываются методы их достижения;
2) фаза действий - реализуется принятый план и согласованные меры по достижению целей;
3) фаза оценки - меры, предпринятые в соответствии с планом, проверяются с точки зрения их технической и экономической эффективности;
4) фаза корректирующих действий - выявляются и устраняются любые возможные ошибки или недостатки, после чего план может быть пересмотрен и адаптирован к изменившимся условиям, а процедуры усилены или переработаны, если это необходимо.
Рисунок 3. Цикл Деминга в процессе реализации концепции бенчмаркинга
Выбор ключевых компетенций является центральным звеном в процессе управления знаниями. Теорию ключевых компетенций предложили Г. Хамел из Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалад из Мичиганского университета, которые считают, что перспективность системы управления определяется обеспечением первенства предпринимательской структуры не на сегодняшних, а на будущих рынках, называя это «интеллектуальным лидерством» [8]. Авторы отказались от традиционных принципов стратегического планирования и ввели в оборот такие термины, как «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», которые означают прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания [9].
Важное место в процессе конкурентного анализа, по их мнению, надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы - ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевыми компетенциями авторы
понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты [9].
Одним из первых понятие «ключевых компетенций» еще в середине 1950-х гг. предложил П. Селзник, понимая под ним отличительную способность компании получить преимущество на рынке за счет управления процессами в цепочке создания дополнительной ценности [10]. В свою очередь, К. Эндрюс использует определение компетенций как интеллектуального капитала в виде способностей находить или создавать умения и лежащих в основе достигнутого успеха [11]. Д. МакКлеланд отождествляет компетенцию со способностью компании с точки зрения эффективности организационного научения [12], П. МакЛаган рассматривает компетенцию организации как знания, обеспечивающие успех на рынке [13], а Л. и С. Спенсеры как способности организации понимать и предопределять результаты своей деятельности [14] Х.М. Виедма фактически ставит знак равенства между ключевой компетенцией, ключевыми способностями и интеллектуальным капиталом [15].
Все эти подходы имели один общий тезис: компетенция только тогда становится ключевой, когда реализуется в стратегических концепциях обеспечения конкурентоспособности компании. Р. Грант предложил механизм определения ключевых компетенций компании, состоящий из следующих этапов [16]:
1. Определение и систематизация существующих в компании ресурсов.
2. Идентификация ключевой компетенции.
3. Оценка потенциала компетенции и ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ.
4. Определение стратегии по использованию имеющегося
потенциала.
5. Укрепление ресурсов и ключевой компетенции для ликвидации слабых мест (разрывов).
С. К. Прахалад и Г. Хэмел разработали концепцию «устойчивых ключевых компетенций» и обосновывают постоянные изменения, как фактор управленческих усилий организации. Для успешного развития компании, по их мнению, необходимо поддержание высокого уровня компетенций, который обеспечивал бы дифференциацию стратегической позиции бизнеса [9]. Авторы утверждают, что фирмы становятся конкурентоспособными, когда обладают «компетенциями, охватывающими разрабатываемые продукты», так как реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям. При этом возрастает роль коллективного обучения организации, в частности, тому, как координировать разнообразные навыки производства и объединять многочисленные потоки технологий.
Очевидно, что торговая организация может обладать многими компетенциями, однако одни обеспечивают лишь выживание компании, поскольку в равной степени подобные компетенции характерны для основных конкурентов, а другие составляют основу конкурентной политики компании в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Уникальные (ключевые) компетенции становятся основой для создания прочного конкурентного преимущества на основе процесса управления знаниями.
Прахалад и Хэмел также приходят к выводу о том, что ключевые компетенции не уменьшаются по мере использования. При этом компетенции нуждаются в выращивании и защите, поскольку знания утрачиваются, если они не используются. По их мнению, комбинацию элементов, составляющих «ключевую компетенцию» компании составляют технологии, коллективное обучение и способность организации распространять информацию.
Д. Андриессен, развивая концепцию ключевых компетенций, отмечает, что они почти всегда состоят из комбинации нематериальных активов, таких как определенные знания и навыки, которые получают свое развитие в условиях соответствующей организационной культуры. Андриессен приводит следующую классификацию источников ключевых
компетенций [17]:
1. Навыки и скрытые знания. Это талант, которым обладают служащие, включая их компетенции и ноу-хау.
2. Коллективные ценности и нормы, куда входят корпоративная культура организации, а также то, что организация полагает важным для себя (например, фокус на потребителе, надежность, качество).
3. Технологии и явное знание: руководства, процедуры и интеллектуальная собственность.
4. Базовые и управленческие бизнес-процессы. Фактически это знания, воплощенные в основных бизнес-процессах организации, а также процессах, охватывающих управленческие действия.
5. Наследие. То, что компания унаследовала из прошлого, включая бренд и имидж, сеть поставщиков, устоявшуюся клиентскую базу, корпоративные стандарты и талант служащих.
Кроме того, автор предложил систему критериев, которым должна отвечать ключевая компетенция [17] добавлять ценность для клиентов; обеспечивать компании конкурентную позицию; обеспечивать потенциал для будущего; быть устойчивой на протяжении нескольких лет, тем самым обеспечивая конкурентное преимущество при развитии компании; прочно утвердиться в организации, чтобы ее поддерживало большинство служащих компании.
К. Юстас и Р Юнгман отмечают, что «успешный игрок на современных гиперконкурентных рынках должен иметь доступ к совокупности уникальных, по крайней мере, трудных для копирования, способностей, компетенций и квази-активов» [18]. Авторы различают три группы компетенций: отличительные, ключевые и рутинные. При этом исходный компонент ключевых компетенций - скрытые способности - являются источником обеспечения конкурентных преимуществ компании в будущем. В предложенной схеме знания являются фундаментальной основой создания ценности для потребителя.
На уровне торговой компании это означает новые формы управления. Дальнейшая целесообразность вертикально-интегрированных схем организации становится проблематичной. Управление знаниями является ключом к достижению конкурентного преимущества. В этой связи задачами управления знаниями в компании являются, с одной стороны, обработка знаний для совершенствования услуг и бизнес-процессов, а с другой стороны, распространение знаний в компании (децентрализация). Последнее представляется особенно важным, так как концентрация знаний в небольшой экспертной группе перестает быть эффективной по причине стремительного возрастания объемов информации и данных. Делегирование полномочий на низшие уровни управления с целью специализации на отдельных областях знаний, непосредственно относящихся к обслуживаемым производственным процессам, либо получения знаний путем аутсорсинга - ключ к успеху организации.
Другой целью управления знаниями в подобной модели создания ценности становится генерирование новых знаний. Для этого принципиальное значение имеют связи как внутри организации, так и контакты с внешней средой, т.е. выстраивание сетей.
В современной организации создается новая схема «владения и распоряжения» наиболее ценными ресурсами. Прежняя модель подразумевала сосредоточение этих ресурсов в руках собственников компании. Теперь ценные ресурсы компании зачастую рассредоточены между другими стейкхолдерами: служащими - носителями человеческого капитала, поставщиками с инновационными возможностями и т. д.
Таким образом, ключевые компетенции представляют собой ядро конкурентных преимуществ современной торговой организации. С точки зрения структурного подхода ключевые компетенции торговой организации в наиболее общем виде представляют собой свойства, содержанием которых являются конкурентные преимущества, сконцентрированные, с одной стороны, в знаниях и информации, а с другой стороны, - в
умениях и специфических операциях.
При этом важно определить, какие способности создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы при этом задействованы. Из ранжированных таким образом комбинаций ресурсов и способностей опосредованно выделяется иерархия компетенций и, соответственно, выявляются ключевые компетенции, как организующая и управляющая созданием максимальной доли потребительной стоимости сила. В том случае, когда стоит задача определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри организации, то по результатам анализа спектра существующих рыночных предложений конкурирующих организаций, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка и определяются целевые компетенции.
Метод стратегического выбора компетенций позволяет ранжировать компетенции по их предпочтительности через построение матрицы компетенций, которая, в свою очередь позволяет сформировать направления развития компетенций.
Матрицу можно использовать как модель принятия решения при выборе портфеля компетенций и направлений их развития. В основу формирования модели положен эффект кривой обучения, когда с течением времени в организации накапливаются компетенции (в виде опыта, знаний и т.д.), обеспечивающие рост потребительской выгоды для покупателей. В свою очередь, способность создавать и использовать сложно имитируемые компетенции для роста ценности услуг в глазах потребителей способствует усилению конкурентной силы компетенций и переходу их в состояние ключевых.
Распределение компетенций по осям матрицы производится на основании расчетных оценок векторов приоритета (см. рис. 4).
Сфера конкуренции
Один сегмгнт Вс*
а?
А
3
:
-
ф
і
ИННОВАЦИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ПОИС К ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ синергетического ЭФФЕКТА ОТ МНОЖЕСТВА КОМПЕТЕНЦИЙ - - Я ЗАКРЕПЛЕНИЕ II РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОХШЕТЕНЩПЇ НЛ КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ
ПОИСК И ПРИОБРЕТЕНИЙ НОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ, УХОД С РЫНКА / / У У у У У АДАПТАЦИЯ КОМПЫЬНЦИИ ПОИСК НОВЫХ РЫНКОВ ФОРМИРОВАНИЕ РЫНКА
'Л
П
и
Имнтнртше
Уникальные
Сложность нмитапии компетенций
Рисунок 4. Матрица компетенций торгового предприятия
Квадрант I матрицы включает компетенции, которые легко копируются конкурентами, обеспечивают незначительный вклад в создание ценности для потребителей только одного сегмента и, соответственно, обладают слабой конкурентной силой. В это поле могут попадать две группы совершенно разных компетенций. Первая группа включает в себя компетенции,
которые не являются уникальными, но обязательны для всех предприятий данного сегмента, или «основные». Они используются для построения общих принципов управления и потому дают незначительный вклад в создание ценности. Соответственно, развитие этой группы компетенции и может стать одним из источников конкурентных преимуществ.
Развитие компетенций возможно посредством последовательного обучения и накопления опыта.
Принципиально важно, чтобы обучение способствовало, в первую очередь, созданию компетенций, формирующих квадрант II матрицы и обеспечивающих создание ценной для потребителей услуги.
Квадрант II матрицы включает компетенции, которые появились за счет приобретения новых технологий или современного оборудования, найма обладающего ключевыми компетенциями работников и т.д. Однако подобные компетенции могут быть скопированы конкурентами, поэтому необходимы целенаправленные действия, обеспечивающие их защиту от копирования. К таким мерам можно отнести: их интеграцию в существующие системы и процессы; синергетический эффект от совместного использования с существующими компетенциями; инновацию компетенций, направленную на создание услуг, обладающей новой ценной выгодой для потребителей; юридическое закрепление компетенции в собственности.
Квадрант III матрицы включает компетенции, которые не поддаются копированию конкурентами, однако, в силу того, что они в незначительной степени участвуют в создании исключительной ценности, эти компетенции не являются основой для усиления конкурентных преимуществ. Как правило, это компетенции, которые были ключевыми, но оказались неприспособленными при резком изменении рыночных тенденций. Такие компетенции требуют дополнительного реинвестирования и адаптации для их возвращения в состояние ключевых. Развитие компетенций этого квадранта посредством адаптации возможно через совершенствование знаний, навыков, внедрения новых технологий.
Квадрант IV матрицы включает ключевые компетенции, которые защищены от копирования и обладают наивысшей конкурентной силой за счет их использования в производстве услуг исключительной ценности в глазах потребителей. С учетом этого эти ключевые компетенции необходимо закреплять и развивать в целях дальнейшего усиления их конкурентных позиций, что требует дополнительных инвестиций. Закрепление и развитие может происходить за счет создания систем и процессов, которые поддерживают распространение знаний и опыта, интегрируя их в повседневную деятельность.
Процесс распространения ключевых компетенций может быть реализован разными способами. На наш взгляд, необходимо создание методов передачи не только знаний, но и навыков, умений, опыта.
Для компетенций, которые не являются ключевыми, в системе инструментов управления знаниями в сфере торговли аутсорсинг как инновационная концепция построения бизнеса является крайне актуальным. Аутсорсинг - бизнес-технология, предусматривающая процесс передачи второстепенных базовых функций и бизнес-процессов, включая соответствующие активы, профессиональному юридическому лицу - аутсорсеру в компетентное и эффективное управление, с последующей ответственностью за результат исполнения. Переход к модели аутсорсинга способствует значительному сокращению затрат и становлению компании на новый уровень развития. Применяя данную концепцию построения бизнеса, возможно, осуществить снижение расходной части, на непрофильную для предприятия сферу деятельности, на 10-40%.
Реорганизация деятельности компании, консолидация принципов процессного управления, совершенствование бизнес-системы рассматривают аутсорсинг отдельных бизнес-процессов в качестве стратегической альтернативы, которая базируется на определенных тенденциях [17]:
• создание клиентоориентированной системы маркетинга и сбыта в системе создания сбытовой сети;
• развитие понятия брэнда как для самой организации, так и для выпускаемой ею
продукции;
• построение систем управления интеллектуальным потенциалом организации;
• внедрение унификации и стандартизации бизнес-процессов, повышение требовательности к их эффективности и качеству в условиях ограниченности;
• возрастание уровня системы планирования и учета;
• доминирование глубокой специализации, формирование профилирующих сетей.
Вынесение производственных функций стороннему юридическому лицу, заблаговременно предполагает необходимый качественный уровень получаемых продуктов, ввиду исполнения аутсорсером ответственности за выполнение заказа [17].
На основе данной модели на территории России, успешно осуществляют текущую деятельность множество крупных торговых предприятий. На первоначальном этапе предприятия торговли изучают тенденции и динамику развития рынка, осуществляют разработку товарного знака, реализуют процесс позиционирования товара. Данная процедура также осуществляется на основании модели аутсорсинга сферы услуг. Маркетинговые и исследовательские агентства способны осуществить более качественный анализ внешней среды, разработать логотип товарного знака, определить ценовой сегмент. При этом данная затратная операция приобретает переменный характер, тогда как содержание штата маркетологов в составе организации попадает в статью постоянных затрат.
На втором этапе аутсорсинга на основании налаженных сбытовых цепочек множеству лояльных контрагентов осуществляется предварительное предложение с целью формирования предпочтений и мнений о выводимом на рынок товаре. На основании положительных заключений осуществляется регистрация товарного знака, владельцем которого является компания-заказчик. В последующем разрабатываются различные варианты поиска аутсорсера, а затем имеет место формирование производственного заказа. Компанией-аутсорсером может выступать как отечественный, так и иностранный партнёр.
В процессе практического применения аутсорсинга в системе управления происходит уменьшение себестоимости функций, в комплексе передаваемых аутсорсинговой компании, за счет узкой специализации аутсорсера. Помимо этого, основополагающее влияние оказывает эффект масштаба, который достигается за счет реализации аутсорсером схожих операций для множества контрагентов. Также имеет место повышение качества предоставляемых аутсорсером услуг вследствие привлечения квалифицированных и компетентных специалистов. В итоге, делегирование второстепенных бизнес-процессов, способствует сосредоточению корпоративного внимания на стратегических целях компании, дает возможность сфокусироваться на профильных рынках.
На современном этапе развития торговых предприятий логистический аутсорсинг развивается наиболее динамично. Большинство предприятий оптовой и розничной торговли за последние несколько лет на основе модели аутсорсинга наиболее часто переводили такие логистические бизнес-процессы как складирование, внешнюю транспортировку, оформление грузов. Развитие логистического сервиса способствует созданию инфраструктуры, способной быстро реагировать на изменяющиеся требования клиентов.
Таким образом, предложенная модель системы управления знаниями торговой организации на базе бенчмаркинга, управления ключевыми компетенциями и аутсорсинга определяется направленностью на оптимизацию его деятельности в условиях становления экономики знаний. Реализация подобной модели направлена в итоге на удовлетворение потребностей конечного потребителя.
Примечания:
1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
2. Тюкин И.Ю., Терехов В.А. Адаптация в нелинейных динамических системах. СПб.: ЛКИ, 2008.
3. Салиенко Н. Принципы организационных структур: механизм эффективного управления // Предпринимательство. 2004. № 4.
4. Черняк Л. От адаптивной инфраструктуры - к адаптивному предприятию // Открытые системы. 2003. № 10.
5. European Commission (DG III IND). First report by the high level Group on benchmarking. 1999.
6. Третьяков А. В. Ориентир - принципы TQM // Стандарты и качество. 2004. № 10.
С. 103.
7. Михайлова Е.А. Бенчмаркинг. М.: Благовест-В, 2002.
8. Прахалад К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ Сер. Менеджмент. 2003. Вып. 3.
9. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М.: ИНФРА-М, 2002.
10. Selznick P. Leadership in Administration. N.Y.: Harper, 1957.
11. Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. Irwin: Homewood, 1987.
12. McClelland D. Testing for competence rather than for intelligence // American Psychologist. 1973. Vol. 23.
13. McLagan P. A. Models for Excellence. Washington: The American Society for Training and Development, 1983.
14. Spencer L.M., Spencer S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance. N. Y.: Wiley, 1993.
15. Viedma J.M. Intellectual Capital Benchmarking System // World Congress on Intellectual Capital reading. Butterworth Heinemann, 2001.
16. Grant R. Contemporary Strategy Analysis. Oxford: Blackwell, 2005.
17. Andriessen D. Weightless wealth: four modifications to standard IS theory // Journal of Intellectual Capital. 2001. Vol. 2.
18. Euustace C., Youngman R. The Shifting Corporate Asset Base // PRISM Working Paper,
2002.
19. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: Инфра-М, 2007.
20. Майкл П. Безопасный аутсорсинг // Открытые системы. 2005. № 5-6.
References:
1. Ignatyeva A.V., Maksimtsov M.M. Research of control systems. M.: UNITY-DANA,
2000.
2. Tyukin I.Yu., Terekhov V.A. Adaptation in nonlinear dynamic systems. SPb.: LKI, 2008.
3. Salienko N. Principles of organizational structures: the efficient control mechanism // Business. 2004, No. 4.
4. Chernyak L. From an adaptive infrastructure to the adaptive enterprise // Open systems.
2003, No.10.
5. European Commission (DG III IND). First report by the high level Group on benchmarking. 1999.
6. Tretyakov A.V The reference point as the TQM principles // Standards and quality. -
2004. No 10. P. 103.
7. Mikhailova E.A. Benchmarking. M.: Blagovest-B, 2002.
8. Prakhalad K, Hamel G. The key corporation competence // The St. Petersburg State University Bulletin. Series Management. 2003, Iss. 3.
9. Hamel G., Prakhalad K. Competing for the future. М: INFRA-M, 2002.
10. Selznick P. Leadership in Administration. N.Y: Harper, 1957.
11. Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. Irwin: Homewood, 1987.
12. McClelland D. Testing for competence rather than for intelligence // American
Psychologist. 1973. Vol. 23.
13. McLagan P.A. Models for Excellence. Washington: The American Society for Training and Development, 1983.
14. Spencer L.M., Spencer S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance. -N.Y.: Wiley, 1993.
15. Viedma J.M. Intellectual Capital Benchmarking System // World Congress on Intellectual Capital reading. Butterworth Heinemann, 2001.
16. Grant R. Contemporary Strategy Analysis. Oxford: Blackwell, 2005.
17. Andriessen D. Weightless wealth: four modifications to standard IS theory // Journal of Intellectual Capital. 2001. Vol. 2.
18. Euustace C., Youngman R. The Shifting Corporate Asset Base // PRISM Working Paper,
2002.
19. Anikin B.A. Outsourcing and outstaffing: high technologies of management. M.: Infra-M, 2007.
20. Michael P. Safe outsourcing // Open systems. 2005. No 5-6.
