CC BY
17
АБУГАНИПАЕВ И.А.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОБЪЕДИНЕНИЯ СФЕРЫ УСЛУГ С ПРИМЕНЕНИЕМ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА
Аннотация. В данной статье проведен анализ применения маркетингового подхода при разработке различных стратегий развития объединения сферы услуг. Исследованы особенности планирования процесса маркетинга, выведена схема принятия стратегических решений, а также разработана система показателей оценки эффективности стратегии развития объединения сферы услуг на каждом этапе принятия решений на основе поправочных коэффициентов.
Ключевые слова: стратегия, планирование, маркетинговый подход, сфера услуг.
ABUGANIPAEV
THE DEVELOPMENT STRATEGY OF SERVICES' SPHERE INTEGRATION WITH THE MARKETING APPROACH APPLICATION
Abstract. In this article the authors analyze the marketing approach application in different strategies' development of services' sphere integration. The authors investigate the features of the marketing planning process, develop a scheme of strategic decision-making, as well as indicators' system of evaluation of the effectiveness of strategies' development of services' sphere integration at each stage of decision-making on the basis of the correction factors. Keywords: strategy, planning, marketing approach, services.
Для определения роли маркетинга в стратегическом развитии объединения сферы услуг, прежде всего, следует уточнить, что представляет собой маркетинговое планирование. В самом общем случае планирование маркетинга сводится к формированию логической последовательности действий, ведущей к определению целей маркетинга и составлению планов для их достижения. При этом основной целью планирования маркетинга является определение, создание и поддержка конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Постановка данной цели с учетом долгосрочных перспектив изменения рынка туристических услуг и определяет основную задачу маркетинга в стратегическом развитии объединения сферы услуг[9].
Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата процесса реализации туристических услуг. Так, производители туристических услуг часто используют отдельные планы маркетинга для каждого вида планируемых к производству туристических продуктов или даже для каждого отдельного туристического продукта. При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга объединения всей сферы услуг, включающий все туристические продукты, реализуемые фирмой, или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу. Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде следующей схемы:
Корпоративный план Бизнес-план План маркетинга.
При этом корпоративный план определяет корпоративные цели и стратегии, производственные цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков, баланс и т.д.
Бизнес-план включает производственный план и учет необходимых ресурсов.
План маркетинга основан на анализе рынка и поведения заказчиков и конкурентов. При этом план проведения маркетинговых исследований должен быть отражением бизнес плана. Другими словами, проведение маркетинговых исследований должно быть подчинено потребностям производственного плана, которые определяются по мере реализации последнего.
При этом процесс планирования маркетинга можно реализовать по следующей методике:
1. Проведение аудита и анализа для определения ниши объединения сферы услуг на рынке и ее положения в сравнении с основными конкурентами.
2. Разработка на основе результатов аудита реалистичного набора количественных марке-
тинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании.
3. Определение стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей и согласующейся с общей стратегией объединения сферы услуг.
4. Разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.
При этом стратегические усилия необходимо фокусировать на осуществлении радикальных перемен, позволяющих повысить эффективность деятельности объединения сферы услуг. Стратегические же решения должны исходить из прогнозов вероятных тенденций изменения рынка, на основе которых и формулируются экономические цели. В общем , стратегические решения могут приниматься по следующей схеме:
Формулировка целей Выработка стратегии или нахождение путей достижения целей Выбор средств для реализации стратегии.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, на сегодняшний день, к сожалению, можно регулярно наблюдать в действиях российских предприятий отсутствие стратегии деятельности, что приводит к снижению их конкурентоспособности.
Таким образом, при формировании предпринимательской политики объединения сферы услуг необходимо определение целей и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы, которые должны учитывать ее потенциальные возможности и обеспеченность ресурсами. Цели объединения сферы услуг должны определять концепцию ее развития и основные направления деятельности. Стратегия предполагает определение главных целей и способов достижения данных целей, учитывая реальные возможности фирмы. Другими словами, стратегия должна, прежде всего, определять основные ориентиры эффективной деятельности объединения сферы услуг как в ближайшем будущем, так и на длительную перспективу.
При этом в процессе разработки стратегических позиций туристская фирма должна использовать определенные качественные и количественные показатели. Качественные показатели определяют ориентиры или отдаленные цели, а количественные показатели должны отражать конкретно измеримые достижения.
Между целями и стратегией существует дуальная взаимосвязь. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть целью, а может быть и стратегией.
При этом выработка стратегии осуществляется высшим руководством объединения сферы услуг и основывается на решении следующих задач[6]:
- разработка стратегических целей объединения сферы услуг;
- оценка потенциальных возможностей и ресурсов фирмы;
- анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
- оценка альтернатив;
- определение стратегий на перспективу;
- подготовка планов, программ, бюджета.
Для разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, оценка ее возможностей, анализ внешних факторов. На основе проведенного анализа в процессе формирования стратегии вырабатывается стратегическое мышление работников управленческого аппарата предприятия, которые занимаются стратегическим планированием и управлением.
Итак, рассмотрим каждый из этапов принятия стратегических решений.
Формирование целей объединения сферы услуг. Формирование целей целесообразного поведения объединения сферы услуг на рынке необходимо для того, чтобы выяснить, какие организационные и маркетинговые усилия необходимы предпринять для продвижения туристских продуктов, реализуемых фирмой, или для завоевания новых сегментов рынка. Цели необходимы определять в рамках конкретных параметров (например, затрат, отдачи, доли рынка, веса, объема и т. д.), что позволяет ориентироваться на достижение конкретных результатов (увеличение постоянных клиентов путем использования гибкой системы скидок).
При этом цели могут иметь следующее содержание:
- показатель должен принимать значения не более или не менее заданной скалярной величины ;
- показатель должен быть минимизированным;
Абуганипаев И.А.
разработка стратегии развития объединения сферы услуг с применением маркетингового подхода
- показатель должен быть максимизированным.
Наличие целей в виде заданных скалярных величин позволяет туристической фирме формировать альтернативные планы стратегического развития и маркетинговой деятельности. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой модели поведения объединения сферы услуг на рынке. В этом случае путем сравнения различных моделей можно оценить и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения и развития с точки зрения собственных возможностей, наиболее адекватной адаптации к изменяющимся условиям рынка, повышения конкурентоспособности, удовлетворения спроса потребителей и направления деятельности.
Затем на основе полученных оценок оптимальным образом распределяются усилия и ресурсы объединения сферы услуг и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
При поиске альтернативных стратегий целесообразно использовать матрицу "продукт-рынок", разработанную И. Ансоффом [2] ( см. рис. 1).
Продукт Рынок Существующий Новый
Существующий Глубокое проникновение на рынок Разработка новых продуктов
Новый Развитие рынка Диверсификация
Рис. 1. Матрица «продукт-рынок»
Данная матрица имеет четыре поля, характеризующие положение объединения сферы услуг в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и туристических продуктов). Таким образом, могут возникнуть следующие формы альтернативной деятельности:
- предприятие выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
- предприятие выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
- предприятие выступает на новом рынке с существующим продуктом;
- предприятие выступает на новом рынке с новым продуктом.
Следовательно, данная матрица позволяет выбрать четыре альтернативные стратегии маркетинга:
1.Стратегия глубокого проникновения на рынок используется в том случае, когда предприятие работает с уже достаточно известным туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. В этом случае должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.
2. Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.
3. Стратегия расширения рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточно высоким для продажи существующих туристических продуктов и получения запланированной прибыли.
4. Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в формировании и предложении новых туристских продуктов для новых сегментов рынка.
Выбор той или иной стратегии зависит от ситуации проблемной среды и имеющихся у объединения сферы услуг потенциальных возможностей. Если фирма имеет достаточно большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта.
Если же ресурсов недостаточно, то целесообразно выбрать стратегию развития рынка.
Расширить возможности альтернативного выбора маркетинговых стратегий можно на основе матрицы «роста рыночной доли», предложений Бостонской консультационной группой из штата Массачусетс. Данный подход позволяет предприятию классифицировать каждый из своих туристических продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить эталонные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия [2].
Выбор и оценка стратегии. Выбор маркетинговой стратегии осуществляется аналитической группой под руководством дирекции объединения сферы услуг. При этом к основным ключевым факторам, которые следует учитывать при выборе маркетинговой стратегии, относятся следующие:
1.Устойчивые конкурентные преимущества, объединения сферы услуг, ее сильные стороны должны сыграть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие туристические фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положение на рынке и характеризующих идеальные для данного рынка условия развития фирмы.
Слабым фирмам целесообразно выбирать стратегии, которые могут привести к улучшению их положения на рынке.
2. Цели объединения сферы услуг, определяемые фиксированные значения показателей эффективности и придающие уникальность и оригинальность выбранной стратегии применительно к каждому конкретному туристическому продукту. Данные цели должны отражать, то к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. Исходя из содержания данных целей, определяются также направление и стратегия проведения маркетинговых исследований.
3. Интересы различных субъектов фирмы (акционеров, работников и руководств) играют существенную роль при выборе маркетинговой стратегии. Например, некоторые субъекты объединения сферы услуг могут быть склонны к риску, а могут ,наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии субъектов к объединениям сфер услуг.
4. Финансовые возможности объединения сферы услуг также существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы требуют определенных финансовых затрат. Следовательно, выбираемая стратегия развития и маркетинговой деятельности не должна выходить за пределы бюджета объединения сферы услуг.
5. Квалификации персонала, от которой существенным образом зависит эффективность реализации стратегии, особенно если стратегия имеет рискованный характер.
6. Обязательства предприятия по предыдущей стратегии создают некоторую инерционность в его поведении и должны плавно переходить в новую стратегию развития объединения сферы услуг. Поэтому при выборе стратегии необходимо учитывать тот факт, что некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, могут сдерживать или корректировать возможности реализации новой стратегии.
7. Временной фактор. При выборе стратегии должен обязательно применяться во внимание временной фактор, т.к. все возможности и угрозы для объединения сферы услуг, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные ограничения. Поэтому большое значение приобретает оперативность реакции предприятия на происходящие в проблемной среде события. Это обусловлено тем, что запоздалая реакция может не только не помочь, но и навредить туристической фирме. Поэтому стратегия должна выбираться с учетом возможностей предприятия своевременно реагировать на происходящие в проблемной среде события.
Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия [4,7]:
- целям предприятия;
- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды;
- потенциалу и возможностям предприятия;
- степени риска связанного с принятой стратегией.
В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).
В заключительной части дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю над ходом их выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.
При этом разработка маркетинговой стратегии продвижения туристского продукта на рынке туристических услуг сводится к проведению следующих мероприятий [8]:
а) организации выставочной деятельность, которая включает:
- работу на международных выставках и ярмарках;
- проведение региональных и Всероссийских выставок и ярмарок;
- организацию конференций по туризму, в т.ч. с участием зарубежных фирм;
б) в проведении широкой рекламной деятельности, которая заключается:
- в ежегодном издании сводного календаря туристских событий;
- в организации внутрироссийских рекламных акций и PR-компаний;
- в организации рекламных пресс-туров для профессиональных журналистов, пишущих на темы туризма из различных регионов РФ и зарубежных стран.
в) в информационной деятельность, которая сводится:
- к созданию информационного центра с сетью информационных бюро;
- к установке информационных знаков с описанием туристских достопримечательностей на русском и английском языках;
- к созданию специального сервера в сети "Интернет" для бронирования республиканской гостиничной сети;
- к формированию и ведению реестра туроператоров и турагентов.
Как правило, об эффективности принятой стратегии говорят на стадии ее реализации. В этом случае для оценки эффективности стратегии производят прогнозную оценку эффективности функционирования объединения сферы услуг по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках, лидерства фирмы в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.
Чем лучше текущие общие показатели работы объединения сферы услуг, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах предприятия вклад именно стратегического фактора, что методически является достаточно сложной задачей.
Таким образом, для сравнения различных стратегий в процессе выбора необходимо предсказать результаты реализации данных стратегий в предполагаемых условиях функционирования. Для этого требуется проведение имитационного моделирования процесса, их реализации в различных условиях рынка. Затем, используя принятые показатели и полученные данные, можно оценить для сравнения различные стратегии и выбрать наиболее эффективную из них.
В общем случае , эффективная маркетинговая стратегия объединения сферы услуг, как это уже показано ранее, должна основываться на следующих трех составляющих:
- правильно выбранные долгосрочные цели;
- глубокое понимание внешнего окружения;
- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Что же касается экономической эффективности, то следует заметить, что в настоящее время не существует единой установленной методики (подхода) к оценке эффективности маркетинговой стратегии объединения сферы услуг, поэтому решение данной задачи сегодня носит многоплановый характер.
При этом разногласие различных мнений по поводу оценки эффективности деятельности
экономических объектов возникает фактически только по экономическому содержанию и методам определения результата и затрат. В целом же, деятельность одних экономистов направлена на создание единого обобщающего показателя эффективности, который можно было бы использовать при анализе хозяйственной деятельности и принятии решений на всех уровнях управления экономикой объединения сферы услуг. Деятельность других - на создание комплекса или системы эффективности, состоящей из ряда отдельных показателей. Однако и в первом, и во втором случае эффективность предлагается оценивать по итогам деятельности исследуемого объекта, что затрудняет использование получаемых таким образом оценок для выбора наиболее эффективной стратегии из числа имеющихся альтернатив в период их формирования.
Для обхода отмеченных недостатков при оценке эффективности работы объединения сферы услуг необходимо использовать прогнозные данные с учетом поправки на интенсивность загрузку ее производственного потенциала согласно выбираемой стратегии и риски, связанные с ее реализацией [10]. Другими словами, оценивать эффективность маркетинговой стратегии объединения сферы услуг с учетом загрузки потенциала согласно спрогнозированному спросу на турпродукты, предусматриваемые сравниваемыми между собой стратегиями развития и рисков, связанных с реализацией оцениваемых стратегий. Следовательно, для оценки эффективности выбранной маркетинговой стратегии целесообразно использовать следующий показатель:
ЭФ Э = кк ——
3 , (3)
где к -поправочный коэффициент на загрузку потенциала фирмы, определяемый с учетом неудовлетворенного спроса на предлагаемые турпродукты; к2 - поправочный коэффициент, учитывающий риски, связанные с реализацией оцениваемой стратегии; ЭФ - прогнозируемый эффект, получаемый в результате использования оцениваемой стратегии; З - затраты, связанные с формированием и реализацией оцениваемой стратегии.
При этом поправочный коэффициент на загрузку потенциала объединения сферы услуг с учетом неудовлетворенного спроса на предлагаемые турпродкты можно оценить с помощью следующего соотношения:
к, = £>„)/П = (££)/п, /=1 /=1
(4)
где кц - поправочный коэффициент, учитывающий ьй вид туристического продукта; V -
V*
объем неудовлетворенного спроса на ьй вид турпродукта; ' - объем спроса на ьй вид тур-продукта, который может удовлетворить фирма согласно имеющимся у нее потенциальным возможностям, п - количество турпродуктов, которые реализует фирма согласно выбранной стратегии развития.
При этом поправочные коэффициенты по каждому виду турпродуктов определяются согласно следующему характеристическому уравнению:
V ^ V*
11 I
, если ;
кц= J (5)
V .
—V,еслиVl < V ' .
V * > ' '
Таким образом, поправочный коэффициент на загрузку потенциала объединения сферы услуг для оцениваемых стратегий будет принимать значения от нуля до единицы. Величина кх=1 показывает, что при выборе соответствующей стратегии потенциальные возможности фирмы будут загружены достаточно интенсивно.
При оценке эффективности выбираемой туристической фирмой стратегии необходимо учи-
тывать такой фактор риска внешней среды, как изменение интенсивности потока туристов, которая в значительной степени зависит от вида турпродукта и времени года. Для формирования методики оценки данного риска рассмотрим в качестве примера следующие пять возможных состояний объединения сферы услуг:
- фирма получает 100% прибыли при интенсивности потока туристов равной
г .
г
'2 .
г
- фирма не дополучает 5% прибыли при интенсивности потока туристов равной
- фирма не дополучает 10 % прибыли при интенсивности потока туристов равной
г
- фирма недополучает 15% прибыли при интенсивности входного потока равной 4 ;
- работа фирмы становится неэффективной при интенсивности входного потока равной
г
Далее на основе накопленного опыта или построения прогнозных оценок для каждого сравниваемого турпродукта на заданном интервале времени (отчетный период) формируется гистограмма пребывания объединения сферы услуг в различных состояниях согласно изменениям во времени интенсивности входного потока туристов ( см. рис. 2 ).
г
Т г!
ь г
г
I- г.
t
¿1
и
¿1
и
т
Рис.2. Изменение состояний объединения сферы услуг во времени.
Используя приведенную диаграмму изменения состояний объединения сферы услуг в соответствии с изменением интенсивности потока туристов, можно найти долю времени ее пребывания в j-том состоянии согласно следующему выражению:
к„ =
м_
Т
(6)
Отсюда средний эффект ЭФср, получаемый туристической фирмой за отчетный период при применении исследуемой стратегии с учетом рисков будет определяться согласно следующему выражению:
ЭФср =Е к12 ЭФ
-1 . (7)
Таким образом, эффективность стратегии объединения сферы услуг будет определяться по формуле:
"v эф
Э = (Е^) '
^V, 3« (8)
Затраты же, требуемые для реализации стратегии, трактуются, в частности, как величина усилий, необходимых для ее осуществления. При этом действуют и должны быть учтены такие факторы, как ограниченность ресурсов и вероятное сопротивление рынка [1].
В общем случае финансовые вложения в стратегию включают затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции. Что же касается вложений в потенциал предприятия, то данная категория включает найм и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб [3].
Для оценки эффективности разработанной конкурентной стратегии объединения сферы услуг может быть применена и методика И. Ансоффа, основанная на оценке ее статуса. Понятие и оценка в этом случае трактуется как позиция предприятия в конкурентной борьбе, как своеобразный измеритель положения предприятия на рынке. Чем выше статус, который стратегия помогает создать, тем выше ее эффективность [5].
Литература
1. Агеева Н.А. Финансовые проблемы туризма в России /Н.А. Агеева // Финансы. - 1995. - №12. - С.27-29.
2. Ансофф И. Стратегическое управление /И. Ансофф. - М. : Изд-во Экономика, 1989. - 259с.
3. Годфри Х., Кеннет М. Стимулирование международного туризма /X Годфри, М. Кеннет. - М. : Изд -во Финансы и статистика, 2002. - 372с.
4. Гуляев В.Г. Практика туристского бизнеса /В.Г. Гуляев. М.: Изд-во РУЦ, 1996. - 160с.
5. Двоскин С. Насколько выгодно заниматься турбизнесом? / С. Двоскин // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - №3. - С.68-70.
6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. -М.: Изд-во ИВЦ. - 1998. - 250с.
7. Кушнер Л.А. К методике оценки экономической эффективности развития туризма в регионе / Л.А. Кушнер. - СПб.: Изд-во Невский фонд. - 2000. - 180с.
8. Ламбен. Ж.Ж. Стратегический маркетинг/Ж.Ж. Ламбен. - СПб.: Изд-во Наука. - 1996. - 362с.
9. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой / Н.К;. Моисеева. - М.: Изд-во Финансы и статистика. - 2000. - 245с.
10. Халимбеков Х.З., Шахбанова З.Р. Оценка экономической эффективности внедрения инноваций на предприятиях региона / Х.З. Халимбеков, З.Р. Шахбанова // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2014. - №11. - С. 78-93.
References:
1. Ageevа N.A. Financial problems of tourism in Russia / NA Ageev // Finance. - 1995. - №12. - S.27-29.
2.1. Ansoff Strategic Management /1. Ansoff. - Moscow: Publishing House of the Economy, 1989. - 259s.
3. H. Godfrey, Kenneth M. Stimulation of international tourism / H. Godfrey, M. Kenneth. - Moscow: Publishing House of Finance and Statistics, 2002. - 372s.
4. Gulyaev V.G. The practice of tourism business / VG Gulyaev. M.: Publishing House of the RTC, 1996. -160s.
5. Dwoskin C. How to engage in profitable tourist industry? / S. Dwoskin // Tourism: Practice, Problems and Prospects. - 2001. - №3. - S. 68-70.
6. Zabelin P.V., Moses N. Fundamentals of strategic management / P.V. Zabelin, N.K. Moiseyev. - M.: Publishing House of the ICC. - 1998. - 250s.
7. Kouchner L.A. By the method of evaluating the economic efficiency of tourism development in the region / LA Kouchner. - SPb .: Publishing House of the Nevsky fund. - 2000. - 180s.
8. Lamba. J.J. Strategic marketing / JJ Lamba. - SPb .: Publishing House of Science. - 1996. - 362s.
9. Moiseyevа N. Strategic management of the tourist company / NK ;. Moiseyev. - M.: Publishing House of Finance and Statistics. - 2000. - 245s.
10. Khalimbekov H.Z., Shakhbanovа Z.R. Cost-effectiveness analysis of innovation in enterprises in the region / H.Z. Khalimbekov, Z.R. Shakhbanovа // Regional problems of transformation of the economy. - 2014. - №11. -S. 78-93.
