CC BY
32(e-mail: shut.ivan76@mail.ru) Semenova Anastasia Romanovna, student (e-mail: semenova-99@inbox.ru) Povaleva Julia Alekseevna, student (e-mail: povaleva99@mail.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia INNOVATION SERVICES OF THE XXI CENTURY
Abstract: The article discusses current issues of the implementation of innovation-services in the practice of leading companies in their industry. The examples of foreign and domestic companies reveal the experience of introducing innovative resource-saving technologies into the production /provision of services that allow an innovative organization to be competitive for a long time. A comparative analysis of consumer behavior on marketing incentives of the countries of the West and the East is carried out. Key words: lean innovation, consumer, marketing, innovation, service.
УДК 331.104
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СОГЛАСОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ Синева Надежда Леонидовна, к.п.н., доцент
(e-mail: sineva-nl@rambler.ru) Яшкова Елена Вячеславовна, к.п.н., доцент Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина, г.Нижний Новгород, Россия (e-mail: Elenay2@yandex.ru)
Статья раскрывает проблему согласования целей развития организации с целями сотрудников, с учетом их индивидуальных особенностей. Выявлены реальные факторы, определяющие расхождение целей компании и сотрудника в нижегородской организации сферы услуг -хостела «Кана-винский». Показана необходимость соблюдения целей сотрудника и компании критериям SMART. Предложен инновационный подход премирования работников хостела: балльная система грейдирования.
Ключевые слова: система, цели, персонал, организация, критерии SMART, сфера услуг, инновации, грейдирование.
В современных условиях продуцируются новые модели роста экономики, что является особенностями кризисных проявлений глобального характера. Новые модели будет сопровождать и новая технологическая база социальных структур, и соответствующие ей схемы оптимизации процессов социально-экономического характера, которые напрямую связаны с формированием новых подходов к управлению персоналом организации в рамках ее системы управления [1,2,5]. В реализации этих задач большое значение принимает специфика согласования целей развития организации с целями сотрудников.
Современное состояние вопросов связанных с согласованием целей развития организации с целями сотрудников, привлекает много ученных и исследователей, среди которых можно отметить таких как: В.В. Арутюнов, С.А. Афонина, М.В. Буданов, О.А. Бодриков, А.Н. Беляев, А. С. Зарецкий, Н.В. Пошерстник, Э.Н. Разнодежин, В.В. Травин, А.Я Кибанов и других. Однако в настоящий момент имеется еще много проблем в этой отрасли, которые требуют пристального изучения и внедрения результатов в практическую деятельность организации.
В соответствии с заданными ориентирами, авторам статьи было необходимо продемонстрировать собственный взгляд на управленческие процессы, проходящие при формировании и совершенствовании системы управления персоналом субъекта хозяйствования, а именно в реально действующей организации. В качестве базы исследования выбрана организация сферы услуг - хостел «Канавинский» зарегистрированная по юридическому адресу: город Нижний Новгород, ул. Федосеенко, д.11, кв.56.
Количественный анализ структуры персонала показал, что хостел обеспечен в полном объеме кадрами необходимой квалификации и степени профессионализма. Проведен анализ качества персонала с помощью его деловой оценки, применяя методы опроса и обработки информации. Оценивались показатели: ЭП - экономические показатели; ТБ - оценка выполнения правил ТБ; ОА - мнение администрации; ВК - отношения в коллективе; ТПР - профессиональные показатели; ОСО - отношение к служебным обязанностям; П - поощрения; ДК - деловые качества; СПК - повышение квалификации. Коэффициент, который характеризует соответствие специалиста требованиям должности, рассчитывается как отношение общей суммы баллов, к бальной оценке, полученной в ходе деловой оценки. Результат деловой оценки персонала показал, что качество кадров организации снижается.
При проведении анализа системы мотивации персонала установлено, что основой управленческих действий руководства в отношении персонала является методология администрирования, при которой руководство формирует свою работу с сотрудниками, основываясь на четком выполнении каждым своих функциональных обязанностей, соблюдения правил внутреннего распорядка и дисциплины труда.
Центральным компонентом системы мотивации персонала является система его оплаты. Однако анализ премиальных выплат показал их зависимость от общей эффективности без учета единоличного вклада каждого работника, что вызывает не только внутренний, но и внешний протест персонала. Для определения структуры мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или неудовлетворенности трудом проведено тестирование по методике Герцберга, в котором участвовало 10 человек. Определяющими факторами, формирующими предпочтение персонала в
области мотивации являются - финансовые мотивы, признание и вознаграждение.
Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые ведут к возникновению диссонанса в управлении. Адаптация персонала направлена на включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. Каждый работник, приходя в хостел, ожидает получить определенные гарантии, связанные с оплатой труда, социальной защищенностью, удобство рабочего места, престижности, удовлетворенности и других. Но, организация со своей стороны ожидает от работника соответствующей квалификации и профессионализма, способности поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделять ценности организации, соответствующей трудовой дисциплины и преданности.
Не способствует повышению эффективности управления персоналом и отбор персонала, который должен способствовать получением компанией высококачественных и профессиональных кадров. Чем выше профессионализм и квалификация, тем меньше период адаптации, тем больше вероятность того, что работник сможет реализовать свой потенциал на благо организации, тем меньше возникновение конфликтных ситуаций.
Выявленные в организации проблемы в управлении персоналом становятся реальными факторами, определяющими расхождение целей компании и сотрудника. Необходимы изменения в системе управления персоналом, в том числе и совершенствование процесса единства целей организации и целей персонала, что позволит реорганизовать ее элементы с целью повышения эффективности управления с соответствующей отдачей в виде повышения прибыльности организации. Проведем исследования морально-психологического климата в коллективе (таблица 1).
Таблица 1 - Результаты оценки социально-психологического климата
в коллективе
1. Агрессивность - Доброжелательность 4,76
2. Лживость - Честность 5,13
3. Отчужденность - Сотрудничество 2,75
4. Враждебность - Дружелюбие 2,57
5. Приспособленчество - Принципиальность 3,86
6. Равнодушие - Увлеченность 2,79
7. Апатия - Целеустремленность 4,07
8. Социальная защищенность - Социальная незащищенность 4,35
9. Безответственность - Ответственность 4,20
10. Отсутствие условий - профессионального роста Наличие условий профессионального роста 2,31
Итого 36,79
Уровень морально-психологического климата в коллективе хостела можно оценить, как ниже среднего. Особенно негативными выглядят показатели: сотрудничества, дружелюбия, увлеченности и возможности профессионального роста.
В дополнение к этому был проведен опрос среди работников, который выявил существенные проблемы, касающиеся уровня заработной платы, проблем в организации труда, в профессиональном развитии и оценке труда и качественных составляющих работника. Кроме этого, такие проблемы влекут за собой появление конфликтных ситуаций и конфликтов. Это подтверждается опросом работников в части конфликтологической обстановки в условиях предприятия. Было также опрошено 10 человек.
Основываясь на анализе результатов опроса, были определены основные причинно-следственные факторы неэффективного взаимодействия оппонентов в ходе разрешения трудового или организационного конфликта в условиях компании:
- конфликтологическая компетентность у подавляющего числа работников управленческого звена и общего персонала отсутствует;
- отсутствие системной работы по привлечению к разрешению конфликтных ситуаций сотрудников;
- в работе не применяются кадровые технологии управления конфликтами и стрессами в условиях организации.
Также проведен опрос, который помог выявить причины текучести кадров компании. При исследовании текучести кадров в условиях предприятия нами было проведено внутреннее исследование методом выходного интервью. Также были использованы ранее полученные данные кадровой службой. Выяснено, что наиболее весомыми причинами повышенной текучести кадров является: отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения - 24%; перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте - 37%. В целом, это компоненты, напрямую связанные с мотивацией персонала.
Проведенные опросы дают возможность сформировать основные цели персонала хостела «Канавинский»: достойное вознаграждение за труд; профессиональное развитие; эффективная организация труда; благоприятный морально-психологический климат. Все основные цели персонала лежат в области материальной и нематериальной мотивации и стимулирования персонала. Организация имеет основную цель - увеличение прибыльности. Анализ системы управления персоналом и проведенные социологические исследования показали наличие диссонанса между целями компании и целями сотрудников. Такая ситуация вызывает необходимость согласования целей.
При согласовании целей сотрудника и компании они должны отвечать критериям SMART, т.е. быть конкретными; измеримыми; достижимыми;
реалистичными и определенными по времени. Цели сотрудников можно обобщить в виде таблицы (таблица 2).
Таблица 2 - Проверка на соответствие критериям SMART личных целей персонала хостела «Канавинский»,
Цель Соответствие критериям SMART*
S M A R T
1. Достойное вознаграждение за труд + + + + +
2. Профессиональное развитие + + + + +
3. Эффективная организация труда + + + + +
4. Благоприятный морально-психологический климат в коллективе + - + + +
*где, S - конкретная; M - измеримая; A - достижимая; R реалистичная; T - определенная во времени
Цель «достойное вознаграждение за труд» одновременно связана с чистым потреблением и удовлетворением физиологических потребностей и является ресурсом, который может быть использован для достижения других целей. Цель «профессиональное развитие» выступает в качестве накопления личного капитала сотрудника, что является длительным процессом, выполняя который человек достигает самосовершенствования, удовольствия и самореализации. Эта цель является и ресурсной, и терминальной. «Эффективная организация труда» и «благоприятный климат в коллективе» не являются ресурсными, их можно отнести к терминальным. Анализ целей предприятия представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Проверка на соответствие критериям SMART целей
Цель Соответствие критериям SMART*
S M A R T
1. Создание устойчивой компании - - + + -
2. Достижение лидирующих позиций на конкретном региональном рынке - - + + -
3. Повышение стоимости компании и ее прибыльности - - + + -
Рассогласованность целей хостела «Канавинский» критериям SMART обусловлено их публичностью. Данные цели рассчитаны на внешнего пользователя и внутри компании они конкретизированы. Если привести указанные цели к критериям SMART, их нельзя согласовать с рассмотренными выше личными сотрудников. Достижение первой личной цели связанно с уровнем предлагаемой заработной платы и возможностью в дальнейшем ее использовать на потребление и как ресурс для реализации других целей. Вторая цель имеет характер ресурсной и терминальной, а 3 и 4
цели сотрудников, являются для компании ресурсными и соответствуют гигиеническим факторам.
В соответствии с этим, авторами предлагается персонифицировать систему начисления заработной платы и премиальных выплат, что позволит оценить вклад каждого работника в повышении эффективности деятельности организации. Для этого необходимо использовать вариант грейдирования, опирающийся на бальную систему [3,4]. В качестве объекта исследования возьмем ряд работников по должностям. Состав работников отражаем в таблице 4.
Таблица 4 - Персонал предприятия выбранный для исследования
№ ФИО Должность Оклад, руб.
1 Солодова М.Ю. Старший администратор 46000
2 Солодова С.Ю. администратор 38000
3 Солодова Д.С. администратор 38000
4 Иванова И. С. администратор 38000
5 Арутюнова И. Н. администратор 36000
6 Татаринова А. В. Горничная 27000
7 Николаева О. Ю. Горничная 27000
8 Петренко В.Ю. Горничная 38000
9 Симонов В. С. Горничная 38000
10 Самохина Л.И. Заместитель директора 53000
Выделяем ключевые факторы оценки должностей. После чего даем оценку каждому уровню. В нашей интерпретации это будет: А - 1 балл; В -2 балла; С - 3 балла; Б - 4 балла; Е - 5 баллов; Б - 6 баллов. Затем составляем таблицу с перечисленными факторами с разделением их на уровни, с определением количества баллов. Для примера приведем таблицы для одной должности отдела (таблица 5).
Таблица 5 - Должность заместитель директора
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес в баллах Значимость фактора по Итоговый балл по
А В С Б Е Б 5-балльной фактору
1 2 3 4 5 6 шкале
Управление сотрудниками 4 5 20
Ответственность 4 4 16
Самостоятельность в ра- 5 3 15
боте
Опыт работы 5 4 20
Уровень специальных 4 4 16
знаний (квалификация)
Уровень контактов 3 5 15
Сложность работы 4 5 20
Цена ошибки 5 5 25
Общий балл 147
Таким же образом составляются таблицы и для других должностей организации. Приведем окончательный итог, рассчитанный по этим должностям:
- заместитель директора - 147;
- старший администратор - 123;
- администратор (4) - 116;
- горничная (4) - 106;
К примеру, принимаем, что нормативный премиальный фонд составляет на месяц 100 тыс.руб. Суммируем все полученные баллы и делим сумму ежемесячных премиальных на общее количество баллов. Общая сумма баллов по всем должностям составляет 1158. Находим стоимость одного балла:
СБ = ПФ: ОСБ = 100000: 1287 = 86 рублей.
Сумма ежемесячной премии для каждой должности в рублях:
- заместитель директора - 147 х 86 =12642 руб.
- старший администратор - 123 х 86 = 10578 руб.
- администратор (4) - 116 х 86 = 9976 руб.
- горничная - 106х 86 = 9116 руб.
Расчеты показали максимально возможный уровень премии, на данной должности, исходя из планового премиального фонда. Премия может быть и меньше, и больше, когда ее величина корректируется по результатам работы сотрудников. Премиальные выплаты становятся действенным рычагом в повышении эффективности системы мотивации и системы управления персоналом в целом. Сумма премиальных выплат зависит и от общего результата компании, и от результата каждого работника, его личного вклада. Тем самым достигается единство целей организации и каждого сотрудника по ресурсной линии: «увеличивается ресурс организации, соответственно увеличивается ресурс работника». В этом суть согласования целей в условиях хостела.
Результат деятельности сотрудника хостела планируется оценивать по схеме бальной индивидуальной оценки. На примере показано максимальное количество баллов, которые может получить работник в процессе оценивания. При этом стоит отметить, что такая бальная система может быть увязана с деловой оценкой персонала и иметь решающее значение при выводах о качестве потенциала каждого работника и эффективности его отдачи.
К примеру:
- выполнение дополнительных указаний руководства - 10 баллов;
- выполнение распорядка работы - 5 баллов;
- стремление к улучшению своих профессиональных качеств - 12 баллов;
- активность в общественном секторе - 4 балла;
- выполнение требований дисциплинарного кодекса работника - 16 баллов;
- рабочее качество - 20 баллов;
- экономия - 10 баллов;
- предупреждение конфликтных ситуаций - 5 баллов;
- отсутствие замечаний со стороны директора/ зам. директора - 8 баллов;
- уход за местом работы - 5 баллов;
- привлечение новых клиентов - 5 баллов.
В итоге, сумма баллов равна - 100. Это максимальная оценка.
Таким образом, если сотрудник получает оценку в 100 баллов, это означает - сотрудник получает 100% премии рассчитанную методом грейдирования, то есть в соответствии со стоимостью должности.
ОП = (ЭП х БО): 100% (1)
ОП - общая премия;
ЭП - эталон премии, выявленный методом грейдирования;
БО - балльная оценка.
Таким образом, предлагаемый инновационный подход по разработке системы согласования целей организации сферы услуг, такой как выплата премиальных выплат проводится в соответствии с оценкой работы, вкладом сотрудника в общую эффективность организации и стоимостью должности. Подход к выплате премиальных выплат можно считать справедливым, опирающийся на личные достижения каждого сотрудника. Деловая оценка персонала поможет учитывать достижения каждого специалиста, которые могут быть использованы в расчете премиальных выплат и продвижения по службе как одного из элементов мотивации персонала. Реализация выше обозначенных мероприятий позволит привести в соответствии цели работников и цели организации.
Список литературы
1. Дудка Б. А. Вишневский А.С. Согласование личных жизненных целей и целей компании //Вестник Донецкого национального университета, серия В «Экономика и право» №2, 2016. - С.34-40.
2. Потемкин В.К. Управление персоналом. Учебник для вузов. СПб.: Изд-во СЗИПК ФНС РФ, 2013. - 436 с.
3. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Инновационные подходы к развитию персонала в контексте управления знаниями//Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 7-4. С. 648-651.
4. Яшкова Е.В., Бегаева Л.Г. Оптимизация деловой оценки кадрового потенциала как необходимое условие развития организации//Интернет-журнал Науковедение. 2016. Т.8. № 2 (33). С. 92.
5. Shkunova A.A., Yashkova E.V., Sineva N.L., Egorova A.O., Kuznetsova S.N. General trends in the development of the organizational culture of russian companies// Journal of Applied Economic Sciences. 2018. Т. 12. № 8. С. 2472-2480.
Sineva Nadezhda Leonidovna, candidate of pedagogical sciences, docent
(e-mail: sineva-nl@rambler.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia
Yashkova Elena Vyacheslavovna, candidate of pedagogical sciences, docent
(e-mail: Elenay2@yandex.ru)
Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, Russia
DEVELOPMENT OF A SYSTEM OF AGREEMENT OF OBJECTIVES FOR THE ORGANIZATION OF THE SERVICES SPHERE
Abstract: The article reveals the problem of coordinating the development goals of an organization with the goals of employees, taking into account their individual characteristics. The real factors that determine the divergence of the goals of the company and the employee in the Nizhny Novgorod organization of the services sector, the Kanavinsky hostel, are identified. The necessity of meeting the goals of the employee and the company SMART criteria is shown. An innovative approach to awarding hostel workers has been proposed: a point grading system.
Keywords: system, objectives, personnel, organization, SMART criteria, services, innovation, grading.
КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ОБУЧАЮЩЕГОСЯ КАК ВАЖНЕЙШАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ Смирнова Жанна Венедиктовна, доцент (e-mail:z.v.smirnova@mininuniver.ru) Черней Ольга Тахировна, доцент (e-mail: fiolet1975@mail.ru) Нижегородский государственный педагогический университет им. К Минина, г. Нижний Новгород, Россия
В данной статье рассматривается процесс культурного развития обучающегося, содержание развития человека как субъекта культуры или культурное развитие человека в целом.
Ключевые слова: культурное развитие, культурологическое образование.
Процесс вхождения человека в мир культуры, приобщения к культуре начинается с первых мгновения его жизни. Это развитие происходит по двум взаимосвязанным линиям - социализации (овладение общественным опытом, его присвоение), и индивидуализации (приобретение самостоятельности, относительной автономности) и охватывает как семейное воспитание, так и образование, и воспитание в специальных образовательных учреждениях.
Содержание этого процесса определяет становление и развитие человека как субъекта культуры или культурное развитие человека.
Понятие «культурное развитие» введено Львом Семеновичем Выготским (1896 - 1934) для характеристики процесса развития ребёнка. Он пишет: «В процессе своего культурного развития ребёнок усваивает не толь-
