CC BY
71
конкурентных преимуществ, она нацелена на максимальное удовлетворение потребностей и увеличение спроса, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала, с дру-
гой. Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при создании системы, построенной на принципах идеи постоянного инновационного развития.
Библиографический список
1. Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. 368 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.
3. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 285 с.
4. Данилов И. П., Данилова Т. В. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия / науч. ред.
С. Ю. Михайлова. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. 72 с.
5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпэл Дж. Школы стратегий / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2000. 336 с.
6. Хангер Дж. Д., Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент»/ 4-е изд. / пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 319 с.
УДК 338.242.2
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1 2 Р.Н. Федосова , Н.В. Капустина
1ФГОБУ ВПО Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, 12599Э, г. Москва, Ленинградский просп., 49.
2ФГОУ ВПО Московский государственный университет технологий и управления им. К.Г.Разумовского, 109004, г. Москва, Земляной Вал, 7Э.
Обоснована необходимость управления рисками на предприятии в рамках концепции риск-менеджмента в системе управления рисками (РСУП). Предложенная концепция включает шесть элементов системы риск-менеджмента: идентификация, систематизация и ранжирование рисков; измерение и оценку рисков; выбор стратегии реагирования на риск; инфраструктура риска; система контроля над управлением рисками, стимулирование осведомленности сотрудников организации о ее рисках. Установлена взаимосвязь факторов риска;; предложена методика их оценки, учитывающая аргументированность, информированность и согласованность мнений экспертов. Ил. 2. Табл. 8.
Ключевые слова: система риск-менеджмента; индикаторы и оценка факторов риска.
DEVELOPMENT OF THE RISK-MANAGEMENT SYSTEM IN THE SYSTEM OF ENTERPRISE MANAGEMENT R.N. Fedosova, N.V. Kapustina
Federal State Educational Budget Institution of Higher Professional Education «Financial University under the Government of the Russian Federation», 49, Leningradsky Av., Moscow, 12599Э.
Federal State Educational Institution of Higher Professional Education «Moscow State University of Technologies and Management named after K.G. Razumovsky», 7Э, Zemlyanoy Val, Moscow, 109004.
The authors prove the necessity of risk management at the enterprise within the conception of risk management in the system of risk management. The proposed conception includes six elements of the risk management system: identification, systematization and ranking of risks; measurement and assessment of risks; strategy selection to respond to a risk; risk infrastructure; control system of risk management; promotion of awareness among the organization staff about its risks. The authors determine the correlation of risk factors, and propose a procedure for their evaluation, which takes into account the validity, awareness and conformity of experts' opinions. 2 figures. 8 tables.
Key words: system of risk management; indicators and assessment of risk factors.
1Федосова Раиса Николаевна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и антикризисного управления, тел.: 8(915)7966100.
Fedosova Raisa, Doctor of Economics, Professor of the chair of Economics and Anticrisis Management, tel.: 8 (915) 7966100. 2Капустина Надежда Валерьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления на предприятиях малого и среднего бизнеса, тел.: 8(985) 7808242, 8 (926) 9158940, e-mail: [email protected]
Kapustina Nadezhda, Candidate of Economics, Associate Professor of the chair of Economics and Management of Small and Medium Businesses, tel.: 8 (985) 7808242, 8 (926) 9158940, e-mail: [email protected]
Разработку системы управления рисками предлагается осуществлять на основе концепции риск-менеджмента в системе управления предприятием (РСУП). Предлагаемый подход подразумевает создание соответствующего организационного обеспечения, наличие методического и информационного обеспечения, а также трудовых ресурсов, обладающих определенными знаниями и навыками. Разработанный подход является комплексным, системным, интегрирующим все риски организации, акцентирующий внимание на более опасных.
Рассмотрим основные элементы предлагаемой системы (табл.1).
Анализ системы управления рисками проводится на основе данных ОАО «Завод «Автоприбор», ОАО НПО «Магнетон».
Предлагаемые методы идентификации риска:
1. Сценарный анализ - группа риск-менеджмента разрабатывает различные сценарии риска, пытается сопоставить их с событиями, которые действительно произошли на других предприятиях.
2. Самооценка - менеджеры различных уровней заполняют оценочные ведомости для выявления рисков своего подразделения.
3. «Мозговой штурм» - на собраниях, посвященных выявлению рисков, которые нужно сразу ранжировать по денежной оценке и значимости или серьезности последствий.
Самыми общеизвестными методами измерения и оценки риска являются:
1. Концепция инвестиций с учетом риска (Value at risk, VAR)
2. Стресс-тестинг;
3. Прибыль с учетом риска (Earnings At Risk, EAR).
VAR - одна из наиболее популярных мер риска, которая информирует нас о том, что ожидаемые потери не превысят X рублей в течение X месяцев с вероятностью Х%.
EAR по сути определяет максимальную потенциальную потерю прибыли, вызванную неблагоприятными изменениями рыночных факторов. EAR позволяет руководству количественно определить подвер-
Таблица 1
женность рискам.
Стресс-тестинг заключается в анализе того, как на стоимости активов предприятия сказываются наихудшие сценарии развития событий.
Предлагается усовершенствовать метод экспертных оценок и использовать его наряду с уже предложенными методами измерения риска, а именно EAR и стресс-тестинга.
Каждый эксперт дает оценку значимости факторов независимо от других, а затем эти оценки сводятся в одну - обобщенную (с помощью различных приемов). Основной вопрос анкеты представлен в форме задания на оценку значимости факторов риска в баллах (табл. 2).
Оценка компетентности экспертов проводится на основании объективного и субъективного показателей компетентности. Объективный коэффициент компе-
Риск-менеджмент в системе управления предприятием
Элементы системы риск-менеджмента Методы реализации элементов системы риск-менеджмента
Идентификация, систематизация и ранжирование рисков Сценарный анализ Самооценка «Мозговой штурм»: построение карты рисков предприятия
Измерение и оценка рисков. Earnings At Risk, EAR Стресс-тестинг Экспертная оценка с учетом иформированности, аргументированности и согласованности мнений экспертов Выявление причин рисков Построение карты рисков Оценка влияния факторов риска на стейкхолдеров Анализ взаимодействия индикаторов факторов риска
Выбор стратегии реагирования на риск Уклонение от риска Локализация риска Диссипация риска Компенсация риска
Инфраструктура риска Выделение комитета по вопросам риск-менеджмента Совершенствование организационной структуры предприятия
Система контроля над управлением рисками Контроль на всех уровнях предприятия и рамках всех операций
Стимулирование осведомленности сотрудников организации о ее рисках Осведомленность сотрудников о рисках - часть корпоративной культуры предприятия Применение тренингов и тестов на ассертивность
Таблица 2
Оценка важности факторов риска
Факторы риска Оценка важности (0-100) или место (ранг)
Отсутствие материалов или комплектующих 95
Выход из строя уникального оборудования 90
Выход из строя технологической оснастки 85
Возникновение проблем с обеспечением технологическим транспортом 53
Нехватка персонала 89
Сбои в работе компьютерной сети 56
Сбои в поставках энергоресурсов 78
тентности определяется по материалам, полученным в результате анкетирования. С этой целью эксперту предлагается оценить степень влияния различных источников аргументации на его ответ по образцу, представленному в табл. 3.
Таблица 3
Степень влияния различных источников аргу-
Затем эксперт отмечает степень своего знакомства с областью, к которой относится обсуждаемый вопрос, по десятибалльной шкале.
Компетентность рассматривается в прямой зависимости от занимаемой должности и стажа работы в соответствующей отрасли, на предприятии.
Оценка занимаемой должности проводится по пятибалльной шкале: 5 - высшее руководство предприятия (дирекция); 4 - руководители основных подразделений предприятия; 3 - ведущий специалист соответствующих подразделений; 2 - специалист, руководитель группы; 1 - экономист и т.п.
Присвоенный балл умножается на 0,01. Стаж работы оценивается как произведение величины стажа работы и коэффициента 0,01.
Коэффициент объективной оценки компетентности определяется по формуле
Ко = / (Од +Ос), где Ко - коэффициент объективной оценки компетентности; Од - оценка занимаемой должности; Ос -оценка стажа работы.
Самооценка проводится самим экспертом. Коэффициент компетентности Кс на основе суждений экспертов о своей информированности по решаемой проблеме и указании типовых источников аргументации своего мнения находится по формуле
Кс = / (Ки + Ка), где Ки - коэффициент информированности; Ка - коэффициент аргументации.
Данные для расчета коэффициента аргументации приведены в табл. 4
Таблица
Определение уровня компетентности экспертов представлено в табл. 5.
Произведение объективного и субъективного показателей определяют компетентность эксперта в целом.
Опрос экспертов проводился с помощью анкетирования. Основной вопрос анкеты был представлен в форме задания на оценку значимости факторов риска в баллах. С этой целью была разработана шкала оценки влияния факторов. Уровень влияния того или иного фактора на деятельность предприятия может меняться от значительной до малой величины. Поэтому была взята 100-балльная шкала.
ментации на ответ эксперта
Степень влияния источников
Источник аргумен- на Ваш ответ
тации Высокая Средняя Низкая
Проведенный Вами х
анализ
Ваш опыт работы х
Обобщение литера- х
турных источников
Интуиция х
Данные для расчета коэффициента аргументации по каждому эксперту
Источник аргументации Оценка влияния эксперта
1 2 3
Проведенный Вами анализ 4 8 4
Ваш опыт работы 9 9 9
Обобщение литературных источников 4 2 2
Интуиция 2 2 3
Определение уровня компетентности экспертов
Таблица 5
Эксперт Уровень занимаемой должности Стаж работы Од Ос Ко Ки Ка Кс К]
1 5 45 0,05 0,45 0,25 10 4,75 7,375 1,84375
2 4 10 0,04 0,1 0,07 9 5,25 7,125 0,49875
3 3 8 0,03 0,08 0,055 1 4,5 2,75 0,15125
При обработке материалов экспертной оценки определялся показатель обобщенного мнения и степень согласованности мнений экспертов по каждому вопросу.
Для определения показателя «обобщенное мнение» использовалась средняя арифметическая из оценок определенного фактора:
Б] = 1/п £ 0]] ,
1=1
где Б] - обобщенное мнение экспертов; 01] - оценка влияния ] -го фактора ¡-м экспертом (если в баллах: чем больше значение Б] в баллах, тем выше, по мнению экспертов, важность ]-го фактора; если определялся ранг: чем меньше значение, тем выше его важность).
Коллективная экспертная оценка проводилась с учетом компетентности экспертов. В этом случае формула имеет вид:
Б] к= 1/п £ 0] К],
Показатель Б] к дополняется величиной О] - частота максимально ( минимально) возможных оценок (100 баллов), полученная ] -м фактором. Она определялась по формуле
О] = с] / п,
где с] - количество максимально возможных оценок (100 баллов) или количество экспертов присвоивших первое место ] -му фактору; п - количество экспертов (данный показатель характеризует важность ] -го фактора).
При оценке объектов эксперты обычно расходятся во мнениях, поэтому необходимо учитывать степень согласованности их ответов. В нашем случае согласованность мнений определяется с помощью коэффициента вариации оценок, полученных ] -м фактором: V] = а] / Б] ,
где а] - среднеквадратическое отклонение значений; Б] - средняя арифметическая из оценок ] -го фактора.
Чем меньше V], тем выше степень согласованности мнений экспертов об относительной важности фактора.
Обработанные результаты опроса приведены в табл. 6.
Таблица 6
Фрагмент^ сводной таблицы результатов опроса
Эксперт Фактор
1 2 3
1 70 45 20
2 85 25 20
3 10 15 30
Результаты
Б] 55 28,3 23,3
Б] к 57,31 32,43 17,03
V] 0,72 0,54 0,28
здесь Б] к - обобщенное мнение экспертов с учетом компетентности; К] - коэффициент компетентности ¡-го эксперта.
На основании данных, полученных после обработки информации, должен проводиться анализ и обобщение результатов экспертного исследования.
I.
Выход из строя уникального оборудования. Выход из строя технологической оснастки. Нехватка персонала
II.
Возникновение проблем с обеспечении ем технологическим транспортом; Сбои в работе компьютерной сети; Отсутствие материалов или комплектующих.
III.
IV.
Сбои в поставках энергоресурсов
2,5
Высокая Низкая
значимость
Рис. 1. Карта рисков предприятия
Все выявленные риски предприятия оценены, и каждому присвоены соответствующие значимость и вероятность. Чтобы упорядочить полученную информацию, построим Карту рисков (рис. 1).
Карта рисков позволяет разбить риски по категориям в зависимости от их значимости для предприятия и вероятности наступления. Таким образом, в группе I находятся наиболее опасные риски, их значимость и вероятность реализации максимальна.
Проанализируем основные причины, которые могли привести к возникновению и реализации данных видов рисков и приведем фрагмент анализа в табл. 7.
Рассмотрим оценку влияния факторов риска на
2) инвесторы (Союз-Нихром, Министерство Обороны РФ, «Звезда»);
3) тор-менеджмент организации (генеральный директор, административный директор, технический директор, начальник производства);
4) работники организации;
5) потребители (г. Владимир: «Автоприбор», «Точмаш»; г. Тольятти: «Валее», «Вентол»; г. Санкт-Петербург: «МЭЛ» и т.д.);
6) поставщики (г.Оленегорск: «Феррит»; г. Электросталь: «Машиностроительный завод» и т.д.);
7) финансисты компании («Автобанк», «Сбербанк России» и т.д.);
Таблица 7
Причины возникновения рисков и возможности их устранения
Отсутствие материалов или комплектующих
Причина Метод Предлагаемые мероприятия Осуществляется
Невыполнение поставщиком обязательств по поставкам в указанный срок. Ошибка службы материального снабжения. Замедленный обмен информацией между подразделениями. Недостаточный контроль качества материала на входе процесса Уклонения от риска. Компенсации риска. Диссипации Координация работы службы материального снабжения. Укрепление партнерских отношений с существующими поставщиками. Усиление контроля материалов на входе процесса. Организация системы обмена информацией между подразделениями. Назначение ответственным исполнителем начальника службы материального снабжения Использование нормативного запаса (ответственный исполнитель - начальник УОПП). Корректировка производственного графика (ответственный исполнитель - начальник УОПП)
стейкхолдеров. Основными стейкхолдерами ОАО НПО «Магнетон» являются:
1) собственники и акционеры организации (владелец контрольного пакета акций);
8) представители государственных и муниципальных властей.
В результате проведенной группировки и последующей оценки факторов риска можно отметить, что
наибольшее влияние оказывается на следующих стейкхолдеров: работники организации (7,05 балла); тор-менеджмент организации (6,51 балла); собственники и акционеры организации (6,18 балла); представители государственных и муниципальных властей (6,16 балла).
На других стейкхолдеров факторы риска оказывают влияние средней степени: потребители (5,92 балла); поставщики (5,85 балла); финансисты компании (5,75 балла); инвесторы (5,64 балла).
Были выявлены следующие группы факторов риска, оказывающие наибольшее влияние на стейкхолде-ров: политические факторы; социально-экономические факторы; факторы риска в сфере обращения.
Наименьшее влияние оказывают следующие группы: природно-естественные факторы; факторы риска в сфере управления.
Относительно управления рисками существует понятие индикатор риска. Это событие, сигнализирующее о ближайшей возможности проявления или возникновения того или иного фактора риска, что может являться причиной и предшественником проявления фактора риска. Определим индикаторы риска для ОАО НПО «Магнетон» и фрагмент анализа представим в табл. 8.
Полученную ситуацию представим в виде схемы, где И - фактор риска, являющийся индикатором для других факторов риска; Ф - фактор риска.
В результате проведенных исследований можно
Таблица 8
Факторы риска ОАО НПО «Магнетон», их индикаторы и мероприятия _по управлению данными факторами_
Фактор риска Индикатор Мероприятия по управлению факторами риска
Изменение внутри- и внешнеполитической ситуации в регионе и в стране в целом Нестабильность политической ситуации в стране и в регионе, непредвиденные изменения экономической обстановки в стране и регионе, напряженные отношения с другими странами, нестабильность политической ситуации в странах-партнерах Прогнозирование внешней обстановки в стране и регионе
Нестабильность, противоречивость законодательства Непредвиденные, частые изменения в законодательстве Лоббирование законопроектов
Изменение правил валютного обращения Изменение внутри- и внешнеполитической ситуации в стране и регионе, непредвиденные изменения экономической обстановки в стране, денежная реформа, запрет на использование некоторых валют, высокие темпы инфляции Прогнозирование экономической обстановки в стране, мониторинг правовой среды
• наблюдается также обратная связь между факторами риска, когда один фактор риска может служить индикатором для другого и наоборот.
Наиболее приемлемыми методами управления рисками, т.е. стратегиями реагирования на риск являются следующие методы:
• уклонения от риска;
• локализации риска;
• диссипации риска;
• компенсации риска.
Методами уклонения от риска пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка (не рискуя и отказываясь от услуг ненадежных партнеров), избегающие участия в коммерческих или производственных проектах, связанных с необходимостью расширения круга партнеров (Махлуп Ф. Теории фирмы: маржиналистские, бихевиористские и управленческие // Теория фирмы / Под ред. В. М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995).
Метод локализации риска используется в том случае, если удается достаточно четко и конкретно определить профиль риска и идентифицировать его источники. Выделив экономически наиболее опасный участок или этап деятельности, он становится более контролируемым и таким образом снижается финальный уровень риска предприятия.
Метод диссипации риска представляет собой более гибкий инструмент управления. В этом случае
сделать следующие выводы:
• индикатором, влекущим за собой наибольшее число факторов риска, являются: непредвиденные изменения экономической обстановки в стране и в регионе (Ф2) - 9 факторов.
• наибольшее количество индикаторов зафиксировано у фактора риска Ф15 - нарушение условий контракта (дисциплины поставок, по срокам, по качеству и т. д.) - 8 индикаторов;
предприятие стремится уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и физические лица.
Методы компенсации риска - используются на предприятиях, осуществляющих стратегическое планирование. Эффективен в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия.
И4«-«И7 Ф£ Ф9 Ф10 Ш1-+И12
I
И25—*Ф22
Рис. 2. Взаимосвязь индикаторов и факторов риска
Инфраструктура риск-менеджмента имеет важное значение для донесения до каждого менеджера идеи о необходимости рассмотрения рисков при принятии решений.
С учетом особенностей деятельности рассматриваемого предприятия, предлагается следующая схема инфраструктуры риск-менеджмента:
1) выделяется комитет по вопросам риск-менеджмента, в состав которого входят служащие высшего ранга;
2) комитет помогает генеральному директору определять принципы и методы управления рисками;
3) комитет тесно сотрудничает с подразделениями предприятия и уполномочен использовать любые финансовые инструменты, необходимые для управления рисками;
4) линейные менеджеры непосредственно отвечают за управление рисками.
Таким образом, переход к РСУП является для компании важным культурным изменением. Для его успешного осуществления необходимо заручиться поддержкой высшего руководства.
Наиболее эффективным для управления риском в организации будет создание специального подразделения - отдела управления риском, возглавляемое риск-менеджером, то есть руководителем, который занимается исключительно проблемами управления риском и координирует деятельность всех подразделений в плане регулирования рисковых событий и
обеспечения компенсации возможных потерь и убытков.
Компании, которые начинают реализовывать стратегию риск-менеджмента в рамках всего предприятия, сталкиваются с необходимостью решения сложной задачи, - внедрение в корпоративную культуру такой черты, как осведомленность ее сотрудников о рисках компании.
С учетом особенностей деятельности рассматриваемого предприятия, предлагаются следующие методы внедрения осведомленности о рисках:
1) использование сетевых способов получения и использования знаний и информации;
2) консультации членов групп риск-менеджмента другим работникам; использование эффекта «обратной волны» - знаний и умений консультируемых сотрудников;
3) четко сформулированная политика в области риска и степень его допустимости;
4) обязательная ежеквартальная оценка рисков в подразделениях компании;
5) замена подхода, основанного на соблюдении инструкций при проведении внутренней ревизии, анализе состояния окружающей среды, безопасности, подходом, опирающимся на оценку рисков и «взаимные проверки».
Таким образом, рассмотрение рисков сотрудниками должно стать одним из этапов процесса принятий решений в организации, необходимым компонентом риск-менеджмента в рамках всего предприятия.
