CC BY
31
РЕГУЛИРОВАНИЕ
в
as
ass
ass
as
s
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Разработка оптимальной стратегии развития компании
Направленность государственной политики на развитие прорывных технологий, внедрение инновационных форм и методов работы ставит перед компанией чрезвычайно сложную задачу по выбору оптимальной стратегии, которая должна позволить найти баланс между стремлением получить максимальную прибыль и грамотным управлением рисками инвестиционных проектов. Цена ошибки в выборе стратегии развития чрезвычайно высока.
Вместе с тем подавляющее большинство работ по разработке стратегий носит качественный характер. В работе предлагается количественная методика выбора стратегии, основанная как на классическом методе чистой приведенной стоимости, так и на методе реальных опционов. Методика включает в себя: проведение качественных оценок и экспертное ранжирование предлагаемых стратегий; имитационное финансовое моделирование отобранных стратегий и соответствующих инвестиционных проектов для расчета техникоэкономических критериев и рисков; количественный выбор лучшего проекта методом анализа иерархий; оптимизацию для улучшения полученного решения; уточненную оценку экономических критериев оптимального проекта при его реализации в условиях неопределенности.
Истина рождается там, где появляется цифра.
Кант
К.Ю. ДРОЗДОВА,
зам. генерального директора по развитию бизнеса ФГУП«Космическая связь»
Ю.А. ВОРОНЦОВ,
зав. кафедрой ИТЭУМТУСИ, д.т.н.
□ Ч пн □пз ппс □□ п ,*♦
Ключевые слова:
стратегия,
инвестиционный
проект,
моделирование,
оптимизация,
опцион.
Основные определения
Стратегия - это такое направление деятельности компании, функционирование в рамках которого должно привести к достижению поставленных целей. Реализуется через инвестиционные проекты.
Разработка стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития компании, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Страте-
гические решения учитывают масштаб деятельности, окружение, ресурсы, цели руководства, временной интервал, изменения в компании.
Цель - желаемое состояние компании. Определяет, что хочет сделать компания, и когда она это хочет сделать. Цели соответствуют миссии компании и должны быть измеримы, достижимы, определять ценности предприятия и отражать его возможности. Цели определяются на начальной фазе планирования и оформляются в виде таблицы целей (табл. 1).
Инвестиционный проект определяется как проект вложения средств (1С - исходная инвестиция) в некоторый бизнес с целью получения прибыли при продолжительности проекта п месяцев, притоке наличных денежных средств в 1-том периоде СР1, где 1=1,2,...п, коэффициенте дисконтирования г.
Модель - объект-заменитель объ-
Таблица 1. Форма таблицы для представления целей компании
п/п Цель Количественный измеритель Кв. 1 Кв. 2 Кв. 3 Кв. 4 Итого 06
07
1 Максимизировать Прибыль, млн долл. 120 125 130 140 515 413
инвестирование Дивиденды, % 3 3 4 4 3,5 2,7
Чистые активы, млн долл. 35 40 45 50 170 137
2
екта/оригинала, отражающий основные его свойства. Различают аналитические модели (статические и динамические), сетевые модели (сетевое планирование), имитационные модели.
Имитационная модель (simulation model) - специальный программный комплекс, позволяющий имитировать деятельность какого-либо сложного объекта. Он запускает в компьютере параллельные взаимодействующие вычислительные процессы, которые являются по своим временным параметрам аналогами (с точностью до масштабов времени и пространства) исследуемых процессов.
Имитационное моделирование (simulation) - распространенная разновидность аналогового моделирования, реализуемого с помощью набора математических инструментальных средств, специальных имитирующих компьютерных программ и технологий программирования, позволяющих посредством процессов-аналогов провести целенаправленное исследование структуры и функций реального сложного процесса в памяти компьютера в режиме «имитации», выполнить оптимизацию некоторых его параметров.
Метод Монте-Карло - метод статистических испытаний, проводимых с помощью ЭВМ и программ-датчиков псевдослучайных величин. Этот метод позволяет исследовать устойчивость решений имитационной модели. Ино-
гда название этого метода ошибочно применяется в качестве синонима имитационного моделирования.
Примеры постановки задачи разработки оптимальной стратегии
Пример 1. Оператор спутниковой связи продает услуги в России и на региональных рынках мира. В настоящее время занимается разработкой конкурентной стратегии. При детальном изучении деятельности выявлено, что 2010 г. был успешным для компании с точки зрения продаж и обеспечил рост дохода на 14%. В то же время в мировом рейтинге доля услуг спутниковой связи остается на уровне 2,3%. Руководство утвердило главную цель - к концу 2015 г. увеличить долю на мировом рынке до 8%. Для достижения поставленной цели необходимо определить стратегии в тех областях (проектах и услугах), которые с наибольшей вероятностью могут принести дивиденды. Чтобы достигнуть поставленной цели необходимо знать, в какие проекты и услуги следует осуществлять инвестиции и какие тактические действия необходимо предпринять, чтобы достигнуть цели и увеличить долю рынка.
Пример 2. Компания продает подшипники на ряде региональных рынков Европы. Директор по маркетингу, занимающийся разработкой стратегического плана маркетинга, при детальном изучении в целом успешной деятельности компании выявил, что на европейском рынке ее доля держится на уровне 28%, а по прибыли наблюдается тенденция застоя. Руководство утвердило главную цель - к концу трехлетнего планового периода увеличить долю на европейском рынке до 35%. Для ее достижения необходимо определить стратегии в тех областях, которые наиболее вероятно могут принести дивиденды [1].
Пример 3. Компания специализируется на оказании профессиональных услуг в сфере создания и обслуживания веб-сайтов (основные направления: программные разработки, дизайн, поддержка). Компания относится к категории микропредприятий. За последние 5 лет средняя численность работников в год составляет 10 человек, среднегодовая прибыль от реализации услуг не превышает 5 млн. руб. Наибольший вес в графе расходов компании имеют расходы на рабочую силу, при этом норма прибыли стабильно составляет в среднем 18%. Рост оборота и массы прибыли за последние годы незначителен. Руководство поставило цель - удвоить среднегодовую прибыль от реализации услуг за счет применения инновационных стратегий - виртуализации,
г
□г
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ РЕГУЛИРОВАНИЕ
□ С
а
облачных вычислений, свободного программного обеспечения [2].
Методика решения задачи разработки оптимальной стратегии
Примеры стратегий достижения целей
Пример 1. Оператор спутниковой связи.
Стратегия № 1. Базовая консервативная стратегия развития оператора. Повышение рентабельности спутниковых операторов, оптимизация спутникового ресурса, снижение издержек на создание и страхование парка космических аппаратов, объединение зон покрытия минимум десяти первичных спутниковых операторов.
Стратегия № 2. Кооперативная стратегия развития оператора. Совместные предложения первичного оператора и сервис-провайдера услуг на рынок под требования клиентов. Разработка и запуск специализированных спутников.
Стратегия № 3. Стратегия изменения структуры рынка. Удаление промежуточных звеньев между оператором и клиентами. Операторы начинают дополнительно выполнять функции сервис-провайдеров, переводя на себя соответствующие доходы.
Стратегия № 4. Стратегия развития оператора за счет сделок слияния/поглощения. Использование договоренности между операторами спутниковой связи о сделках слияния/поглощения.
Пример 2. Компания по продаже подшипников [1].
Стратегия № 1. Концентрация
средств на сегментах продаж подшипников для переработки мяса и пищевой промышленности.
Стратегия № 2. Урезание затрат и снижение цен на сегментах продаж подшипников для автомеханического оборудования и сельского хозяйства.
Стратегия № 3. Инвестирование средств в сегмент продаж подшипников для химической промышленности, взятых из сегмента лесной промышленности.
Стратегия № 4. Вложение части доходов сегментов продаж подшипников для местного управления и электроэнергетики в растущий рынок морозильной промышленности.
Пример 3. Компания по разработке и обслуживанию Web-сайтов [2].
Стратегия № 1. Применение виртуализации серверов, виртуализации на уровне операционных систем (возможность запуска различных систем на одном физическом сервере), разделение, агрегация или распределение вычислительных ресурсов (например, дискового пространства, канала связи, множества процессоров и др.), виртуализация приложений (виртуальная среда для запуска и работы приложения).
Стратегия № 2. Использование облачных вычислений для создания единого источника вычислительной мощности и предоставления его в пользова-
Рис. 1. Алгоритм решения задачи разработки оптимальной стратегии
РЕГУЛИРОВАНИЕ
и
as
ass
sss
ss
s
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
ние множеству пользователей, при котором становится доступным, например, аутсорсинг создания и обслуживания ИТ-инфраструктуры.
Стратегия № 3. Задействование свободного программного обеспечения, при котором пользователь СПО имеет право свободного использования, изменения, распространения (в том числе и коммерческого), доступа к необходимой технической информации (включая исходный код).
Экспертная качественная оценка эффективности стратегий
Двумерный экспертный анализ стратегий - построение DPM-матрицы (Direct Policy Matrux - матрица направленной политики) [1].
Рис. 3. DPM-матрица для компании по продаже подшипников
Рис. 2. DPM-матрицы для оператора спутниковой связи
Пример 1. Оператор спутниковой связи.
Заключение. В соответствии с полученным результатом (рис. 2) очевидно, что стратегия 1 (консервативная стратегия) и стратегия 2 (устранение промежуточных звеньев от оператора до потребителя) находятся в верхнем зеленом квадрате, предполагающем масштабные инвестиции. Стратегия расширение полосы частот за счет полного освоения имеющегося частотного ресурса в орбитальных позициях путем за-
Таблица 2. Прибыли-убытки (руб.)
Строка 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Валовый объем продаж 83 601 991 366 296 242 395 753 829
Чистый объем продаж 83 601 991 366 296 242 395 753 829
Материалы и комплектующие 61 038 087 269 902 494 291 608 085
Суммарные прямые издержки 61 038 087 269 902 494 291 608 085
Валовая прибыль 22 563 904 96 393 748 104 145 744
Налог на имущество 19 642 21 074 10 825
Административные издержки 2 125 515 2 347 960 2 606 235
Производственные издержки 2 159 094 3 521 940 3 909 353
Маркетинговые издержки 106 276 117 398 130 312
Зарплата административного персонала 8 234 636 9 531 531 10 579 999
Зарплата производственного персонала 25 088 481 39 088 904 43 388 684
Зарплата маркетингового персонала 610 097 673 947 748 081
Суммарные постоянные издержки 38 324 099 55 281 679 61 362 663
Амортизация 731 909 457 558 557 558
Суммарные непроизводственные издержки 731 909 457 558 557 558
Другие издержки 767 417 588 240 588 240
Убытки предыдущих периодов 1900 1 729 816 1 729 816
Прибыль до выплаты налога -17 279 163 40 045 196 41 626 458
Налогооблагаемая прибыль 38 315 380 39 912 214
Налог на прибыль 9 195 691 9 578 931
Чистая прибыль -17 279 163 30 849 505 32 047 526
пуска новых космических аппаратов или создания кластеров спутников связи/вещания (стратегия 3) находится в максимальной группе риска, поскольку зависит от наличия/отсутствия скоординированного орбитального частотного ресурса (ОЧР), качества космической техники и соблюдения сроков вывода спутников на геостационарную орбиту (ГСО). Два последних критерия из трех перечисленных находятся вне компетенции компании. Стратегия расширения бизнеса и предложение новой линейки услуг за счет сделок слияния и поглощения зарубежным оператором (стратегия 4) не нашла однозначной оценки, поскольку подвержена рискам регулятивных ограничений и связанных с ними рисков несвоевременности запуска новых космических аппаратов. Вместе с тем есть преимущества по продвижению услуг предприятия на зарубежные рынки, расширения продуктовой линейки, но в текущем моменте данная стратегия не очевидна.
Пример 2. Компания по продаже подшипников [1].
Заключение. На основе построенной ОРМ-матрицы (рис. 3) определяются стратегии для каждого сегмента:
1. Большие усилия были сконцентрированы на росте наиболее привлекательных сегментов (переработка мяса и пищевая промышленность), поскольку компания занимала на них лидирующие позиции и могла получить прибыль. В следующие три года объем продаж на этих двух сегментах вырос на 2000 единиц.
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ РЕГУЛИРОВАНИЕ
□ С G
2. Сегменты автомеханического оборудования и сельского хозяйства были поддержаны агрессивным ценообразованием, но при этом были значительно урезаны затраты. На этих сегментах удалось повысить объем продаж с 1000 до 2000 единиц. Маржинальная прибыль упала, но уменьшились и затраты.
3. Для улучшения позиций на сегменте химической промышленности в него были инвестированы средства, взятые из сегмента лесной промышленности. В результате объем продаж вырос с 300 до 700 единиц.
4. В сегменты местного управления и электроэнергетики средства не инвестировались, доля рынка уменьшилась, поскольку объем продаж упал с 1700 до 1300 единиц. Часть доходов, полученных на этих сегментах, была вложена в развитие (в том числе, в НИОКР) ассортимента подшипников для растущего рынка морозильной промышленности, обещающего в будущем высокую маржинальную прибыль.
Многомерный экспертный анализ стратегий - ранжирование стратегий методом анализа иерархий [3].
Пример 1. Оператор спутниковой связи. Принята модель метода анализа иерархий (МАИ), приведенная на рис. 4.
Результаты применения методики МАИ к совокупности стратегий показаны на рис. 5.
Экспертные методы дают возможность понять, какая стратегия лучше, но не позволяют оценить, насколько
Рис. 5. Результаты применения методики МАИ для оператора спутниковой связи
они количественно эффективнее. Сначала производится качественная оценка проектов (например, с использованием системы поддержки принятия решения методом анализа иерархии Expert Choice), а затем количественная оценка эффективности нескольких наиболее привлекательных проектов (например, на основе имитационного финансового моделирования процесса реализации проектов в системе Project Expert).
Разработка имитационных моделей проектов реализации стратегий
Пример 1. Оператор спутниковой связи.
Стратегия 1. Базовая консервативная стратегия развития оператора.
Модель инвестиционного проекта
1. Рассматривается разработка и реализация инвестиционного проекта вне
^4/ Космическая связь
I Лицензия/ресурс
4—
Спектр
Плата
►
Радиочастотный ресурс страны
Лицензия
Регулятор
Рис. 6. Модель инвестиционного проекта оператора спутниковой связи
хозяйственной деятельности оператора (рис. 6).
Исходные данные по проекту вводятся в систему Project Expert (первые шесть кнопок меню на рис. 7), в том числе наименования этапов реализации проекта, их длительность и стоимость (рис. 8).
Имитационное моделирование проектов -расчет критериев
Пример 1. Оператор спутниковой связи.
Стратегия 1. Базовая консервативная стратегия развития оператора.
Модель инвестиционного проекта 1.
Расчет критериев в результате моделирования проекта 1 в системе
Е
С іроительс iuo сети (и'н іо ііііі[ыночных станций - Содержание
Проект
Компания Окружение Инвестиционным план Операционный план Ф инансиром***е Результаты Анализ проекта Актуализация
Список
продуктов
м.
Текстовое
Отображение данных
т
Зашита
проекта
Рис. 7. Интерфейс системы Project Expert
и на
РЕГУЛИРОВАНИЕ Есе КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
ва в
К.ілсішорпиА план
Приобретение оборудования
- • Сушильные камеры и системы удалений
- • Автоматические линии
- • Система кондиционирования воздуха
- • Металлорежущее оборудование
- • Упаковочное оборудование
удование контроля качества
— • Погрузочно-разгрузочные машины • Наладка и изготовление опытной партии ft Производство [Клееный брус)
321
104 112
105 104 112 ЕШ
5
35
7 827 991 77
1 949 780 64
Ш 4 155158 04
■■■ 313194 69 794 933 81
531 860 23 ШІН 430 212.49 I 97 858 86 ■ 55 661 17
Комплег.т о6оруаомг*«я контроле
$ US
Т
Рис. 8. Ввод этапов реализации проекта, их длительности и стоимости в системе Project Expert
ские, так и динамические аналитические модели. В первом случае аналитическое выражение строится на базе результатов наблюдений процессов в фиксированный момент времени и вычислений коэффициентов регрессии. Во втором случае во времени исследуются решения (например, максимальная прибыль), основанные на описании процессов с помощью дифференциальных уравнений. Могут исследоваться разные варианты постановки задачи оптимизации. Рассмотрим два примера.
Пример 1. Статическая модель. Постановка задачи оптимизации прибыли от эффективного использования радиочастотного спектра [4].
ИСХОДНЫЕ
ДАННЫЕ
(прогноз)
3.ср.зарплата 4 капалож 5. тарифы
РАСЧЕТ
доходов
РАСЧЕТ
АМОРТИЗАЦИИ
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
РАСЧЕТ
КРЕДИТОВУ
ЛИЗИНГА
БАЛАНСОвЫЙ
ОТЧЕТ
И
bZ.
ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ НАЛ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
К
АНАЛИЗ
ПРОЕКТА
Рис. 9. Пример последовательности расчетов в системе Project Expert
Project Expert производится автоматически в соответствии с приведённым ниже рисунком. Получаем финансовые отчёты, финансовые и инвестиционные показатели функционирования проекта, связанного с определенной стратегией.
Период расчета интегральных показателей - 36 мес. Аналогично проводится имитационное моделирование всех рассматриваемых инвестиционных проектов. Результаты заносятся в таблицу (табл. 6).
Выбор лучшей стратегии/проекта из множества {Стратегия 1... Стратегия п}
■ Стратегия 2/проект 3 і Стратегия 4/проект 1
’ Стратегия 1/проект 2
Прибыль регулятора за период есть произведение цены р (тарифа) единицы продаваемого операторам радиочастотного ресурса (РЧР) на объем продаж я минус затраты г на обслуживание лицензий операторов. Прибыль каждого оператора за период есть произведение цены р (тарифа) единицы продаваемого сервис-провайдерам ОЧР на объем продаж я минус затраты г на обслуживание своего ОЧР:
П1= РА - 21’
по совокупности критериев при неоднозначном выборе проводится путем их ранжирования методом анализа иерархий. В результате получаем лучшую стратегию/ проект.
Решение задачи оптимизации стратегии/проекта
Конечная совокупность предлагаемых к рассмотрению стратегий является результатом анализа окружения, ресурсов, целей руководства компании и других факторов. Вот почему всегда существует вероятность того, что в силу ограниченности числа рассматриваемых вариантов наилучшее решение будет пропущено. Попытаться улучшить решение можно при переходе к задаче оптимизации.
Для этого надо вывести аналитическое выражение, связывающее критерий (что хотим оптимизировать) и параметры, отражающие экономические процессы (их меняем в процессе оптимизации). Безусловно, необходима проверка адекватности аналитической модели реальному процессу компании. Можно построить как статиче-
п„ = РДг2„’
Пр= РрЧр - 2р-
При введении регулятором платы за спектр величина прибыли операторов уменьшается на величину Дгг Для регулятора прибыль складывается из платы операторов за спектр минус затраты 7р плюс дополнительные затраты регулятора Д7р на поддержание РЧР:
П = р, я, - (г, +Дг,),
Пп = pn qn - (Zn+AZn): ПР= * -( Zp+AZp).
Полученные математические выражения для целевых функций ПІ и ограничений ПІ>0 позволяют сформулировать задачу оптимальной для оператора платы за ОЧР как задачу оптимизации в следующем виде:
Дано:
^ тариф за единицу ОЧР Дїдля сервис-провайдеров оператора: рг...рп;
^ объем продаж ОЧР я сервис-провайдерам оператора: яг...яп ^ затраты операторов и регулятора по обслуживанию ОЧР: г... гп, гр, Дгр ^ число операторов космической связи: п.
Найти: для операторов такие варианты оплаты регулятору за ОЧР Дгг..Дгп, при которых прибыль регулятора и каждого оператора будет максимальной:
Рис. 10. Результаты выбора лучшей стратегии/проекта с применением методики МАИ для оператора спутниковой связи
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
5
□г
□□г
□□г
□с
а
РЕГУЛИРОВАНИЕ
max П (Az1) = p1 q1 -(z1 +Az1)
{Az1 .^.Azn>
max nn (Azn) = Pn qn -(zn +Azn)
{Az1 ....Az, }
max Пр (Az,) =Z Az, - (zp +Azp)
{/Ц ....^ }
Ограничения:
0 < Az, < p, q, -z,, ,=1,2....n.
После получения оптимального решения при заданной стратегии и соответствующего проекта, можно построить имитационную модель оптимального варианта, найти для него экономические решения и сравнить результаты с имитационным моделированием неоптимального варианта.
Пример 2. Динамическая модель [5].
Рассмотрим следующую схему. Пусть предприятие А производит некую продукцию (полуфабрикат), которую оно выпускает на рынок этого продукта. Предполагается, что эта продукция имеет устойчивый спрос на равновесном рынке. Предприятие В - потребитель продукции А - приобретает ее для своего дальнейшего производства или для продвижения его на рынок, образуя таким образом связь поставщика и потребителя. В виртуальную группу также входит виртуальный центр Б - финансово-организационный орган. Предполагается, что виртуальный центр владеет определенной долей собственности потребителя В. Производитель А может увеличить свои доходы, расширив свое производство и увеличив выпуск продукции. Для снижения издержек (при одновременном расширении производства) производителю требуются инвестиции, в качестве которых он может использовать, например, собственные средства. Однако рассматриваемая модель интересна, в частности, тем, что и виртуальный центр Б, входящий в виртуальную группу и имеющий акции предприятия-потребителя Б, оказывается заинтересованным в кредитовании предприятия-поставщика А также с целью снижения его издержек. Считается, что виртуальный центр войдет в виртуальную группу только при условии наличия достаточно полной информации о финансово-хозяйственном состоянии остальных участников. И только в том случае, если их состояние с точки зрения виртуального центра является удовлетворительным, он будет их кредитовать.
Таким образом, на товарном рынке, а также на рынках капитала и ценных бу-
Таблица 3. Кэш-фло (руб.)
Строка 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Поступления от продаж 98 650 349 432 229 566 466 989 518
Затраты на материалы и комплектующие 72 024 942 318 484 943 344 097 540
Суммарные прямые издержки 72 024 942 318 484 943 344 097 540
Общие издержки 5181 244 7 065 011 7 842 162
Затраты на персонал 24 412 384 35 463 584 39 364 578
Суммарные постоянные издержки 29 593 628 42 528 595 47 206 740
Другие поступления 6000000
Другие выплаты 392160 588 240 588 240
Налоги 11 942 754 37 674 240 43 911 611
Кэш-фло от операционной деятельности -9 303 136 32 953 548 31 185 388
Затраты на приобретение активов 1 472675
Другие издержки подготовительного периода 442 803
Кэш-фло от инвестиционной деятельности -1 915 479
Собственный (акционерный)капитал 10 010 000
Кэш-фло от финансовой деятельности 10 010 000
Баланс наличности на начало периода 6822000 5 613 385 38 566 933
Баланс наличности на конец периода 5613385 38 566 933 69 752 321
Таблица 4. Финансовые показатели
Строка 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Коэффициент текущей ликвидности (CR), % 4247 1029 2590
Коэффициент срочной ликвидности (QR), % 4208 1024 2585
Чистый оборотный капитал (NWC), руб. 11 292 19 746 56 333
Чистый оборотный капитал (NWC), долл. 376 398 658190 1 877 768
Коэффициент оборачиваемых запасов (ST) 581 2570 2777
Коэффициент оборачиваемой дебиторской задолженности (CP) 12
Коэффициент оборачиваемого рабочего капитала (NCT) 7 19 7
Коэффициент оборачиваемых основных средств (FAT) 82 382 804
Коэффициент оборачиваемых активов (TAT) 7 16 7
Суммарные обязательства к активам (TD/TA), % 2 9 4
Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ), % 2 10 4
Коэффициент рентабельности валовой прибыли (GPM), % 27 26 26
Коэффициент рентабельности операционной прибыли (OPM), % -21 11 11
Коэффициент рентабельности чистой прибыли (NPM), % -21 8 8
Рентабельность оборотных активов (RCA), % -149 141 55
Рентабельность внеоборотных активов (RFA), % -1701 3220 6513
Рентабельность инвестиций (ROI), % -137 135 54
Рентабельность собственного капитала (ROE), % -140 149 56
Таблица 5. Эффективность инвестиций |
Показатель Руб. Долл.
Ставка дисконтирования, % 10,00 0,00
Период окупаемости ^), мес. 17 17
Дисконтированный период окупаемости (DPB), мес. 18 17
Средняя норма рентабельности (ARR), % 169,25 169,25
Чистый приведенный доход (NPV) 42 523 1 764 011
Индекс прибыльности (И) 4,39 5,08
Внутренняя норма рентабельности (Ш), % 217,80 217,80
Модифицированная внутренняя норма рентабельности ДОШ), % 79,62 71,88
Таблица 6. Выбор лучшей стратегии/проекта
Расчетные значения критериев NPV DPB PI ■ ■■ ARR
Стратегия 1 Проект 1
Проект 2
Проект 3
Стратегия 2 Проект 1
Проект 2
Проект 3
Стратегия n Проект 1
Целевые значения критериев
РЕГУЛИРОВАНИЕ
a
as
ваа
аса
аа
а
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Рынок капитала
Виртуальный центр Б
Рынок акций
Предприятие 1 Предприятие
производитель потребитель продукции
продукции А в
Рынок продукта
Рис. 11. Схема взаимоотношений устойчивых троек на рынке продуктов
маг возникают устойчивые троики: производитель А, виртуальный центр Б, потребитель В.
Виртуальную финансово-промышленную корпоративную группу будем рассматривать как управляемую динамическую систему, когда ее состояние в момент времени 1 может быть изменено под действием некоторых внешних воздействий и^), которые называются управляющими воздействиями или управлениями. Тогда изменение состояния системы можно описать с помощью обыкновенного дифференциального управления первого порядка:
Ц = /(А‘)Л‘),‘),
ш
где управления и(!) выбираются из условий достижения некоторых целей.
Решение дифференциального уравнения определяет функцию х(!), исследование которой позволяет найти ее экстремумы. Затем можно построить имитационную модель для экстремальных точек, найти для них экономические решения и сравнить результаты с имитационным моделированием неоптимального варианта.
Решение задачи управления реализацией стратегии
Реализация стратегии осуществляется через инвестиционный проект в соответствии с календарным планом исполнения проекта, длительностью этапов и их стоимостью. Эти и другие данные вводятся в имитационную модель работы компании, где на основании дисконтированных денежных потоков с учетом временной динамики рассчитываются финансовые отчеты, финансовые и инвестиционные показатели. Для оценки приемлемости инвестиционных проектов, применяется ряд критериев. В частности, NPV - чистая текущая стоимость проекта (чистая приведенная стоимость) - разница между суммой денежных притоков, по-
рождаемых реализацией инвестиционного проекта и дисконтированных к текущей их стоимости, и суммой дисконтированных денежных оттоков, необходимых для реализации проекта. Чистая приведенная стоимость определяется по формуле:
м»к=х;-^-г-2—Ц.
£(1 + кУ £(1 + *)‘ ,
где к - ставка дисконтирования (норма рентабельности, норма прибыльности, дисконт);
ОР1 - поступление денежных средств (денежный поток, кэш-фло) в конец периода 1;
11 - инвестиционные затраты в период 1.
Выбирается та стратегия и тот проект, где больше NPV. Этот метод дает ответ на вопрос, способствует ли анализируемый проект росту капитала бизнеса, но не отражает относительной меры роста и уровня риска по проекту. Его очевидным недостатком является статичность, «консервативность» рассматриваемой инвестиционной ситуа-
ции (расчет в условиях полной определенности).
Учесть возможность динамического управления инвестициями в условиях неопределенности позволяет метод реальных опционов. Реальные опционы отождествляют с определенным активом компании, например патентом или лицензией. Патент или лицензия на продукт обеспечивает компании право на развитие продукта и его рынка. Обладая патентом, компания может в любой благоприятный момент начать реализацию продукта, совершив начальные инвестиции в его развитие. Часто реальный опцион определяют как применение теории финансовых опционов к управлению реальными активами (материальными и нематериальными). Таким образом, появляется формула ценности проекта в условиях неопределенности:
NPVexp = NPVtr+ROVi
где NPVexp - расширенная чистая текущая стоимость ИП;
NPVtr - чистая текущая стоимость, рассчитанная традиционным методом;
ROV (Value of Real Options) - ценность (или стоимость - С) реальных опционов.
Оценивая реальный опцион, управляющий менеджмент предприятия получает количественный результат расчетов инвестиций, размера которых достаточно для оплаты той или иной возможности приспособления к неизвестным будущим условиям.
Пример 1. Компания оптовой продажи [6].
Стратегия 1. Базовая консервативная стратегия развития компании.
Исходный проект
NPV = -251 736 p^S. Риск 30%
Типовое предприятие
'-J&
Инвестор
Анатэ ИП Принятие решения о инвестициях
Модифицированный
проект
NPV= 5 084 795руб. (рост н Рио 20%
С1 -идет» до «Проест 1 С? - инмстънфы в Проост 2 СЗ-тмстиим) «Провт 3 цттр}
Рис. 12. Концепция метода реальных опционов
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ РЕГУЛИРОВАНИЕ
□ С G
Модель инвестиционного проекта 1. Руководством предприятия были инициированы следующие реальные опционы:
Опцион 1. Создание дата-центра (ЦОД).
Наличие ЦОД предоставит потенциальным клиентам дополнительные возможности для построения отказоустойчивых решений с высокой степенью надежности и доступности. Сбои и простои в работе ИТ-систем могут повлечь за собой серьезные финансовые потери, а также нанести непоправимый ущерб деловой репутации компании. Это оптимальное решение для обеспечения надежной ИТ-инфраструктуры с точки зрения баланса надежности и стоимости.
Опцион 2. Расширение услуг по управлению приложениями.
Предоставление этого типа услуг позволит клиентам использовать программные продукты по экономически и организационно выгодной для компании модели. Основные функции:
^ мониторинг работоспособности платформы (программноаппаратных средств);
^ управление форматами данных и конфигурациями;
^ управление информационной безопасностью;
^ эскалация проблем, требующих внесения изменений;
^ исполнение сценариев внесения изменений в продуктивные версии бизнес-приложений и прикладных систем.
Опцион 3. Отказ от технического сервиса.
Таблица 7. Сравнение показателя «Прибыли-убытки»
По годам 2009 г. 2010 г. 2011 г.
По кварталам 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 4 кв.
Без опционов, тыс. руб. -156,2 376,5 347,4 356,0 361,9 33,8 383,0 362,2 362,7
С опционами, тыс. руб. -817,0 486,6 366,0 182,9 72,1 51,4 57,8 57,9 3284,8
Наличие данного опциона позволит предприятию сократить затраты на содержание технического сервиса при снижении потребительской активности.
Расчет ROV (Value of Real Options) -ценность (или стоимость - С) реальных опционов - реализуется на основе двух распространенных методов: биномиального метода и метода Блэка-Шоулза.
После расчета ROV создается имитационная модель предприятия, реализующая инвестиционный проект со встроенными опционами, и анализируются показатели при реализации опционов. Полученные данные сравниваются с результатами финансовой деятельности базовой модели. Пример такого сравнения приведен в табл. 7. Моделирование проекта 1 проведено в системе Project Expert.
Выводы
1. Предлагаемые методика и инструментальные средства позволяют провести количественный финансовый анализ, анализ рисков, оптимальный выбор стратегий при существенном снижении трудоемкости и повышении качества принимаемых стратегических решений.
2. Предлагаемые методика и инструментальные средства позволяют
найти такие стратегии и проекты, при которых доход от эксплуатации систем и предоставления услуг будет максимальным.
3. Существует возможность значительно сократить время нахождения оптимальной стратегии за счет использования типовых программ автоматизации расчетов. ■
Литература
1. Marketing Analytic Portfolio. Руководство пользователя. ООО «КУРС», 2003.
2. Капинос Д.Е. Выбор инновационных решений на предприятиях отрасли программного обеспечения. МГУ. Диссертация к.э.н. по спец. 08.00.05. 2011 г.
3. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993. 278 с., ил.
4. Воронцов Ю.А., Попов А.Н.
Экономико-математические модели оптимизации прибыли от использования радиочастотного спектра // Электросвязь. 2009. № 3. С. 35-37.
5. Ястребов А.И. Моделирование стоимости виртуального предприятия. СПбГИ-ЭУ. Диссертация к.э.н. по спец. 08.00.13. 2008 г.
6. Груничев Ю.А. Исследование и разработка методики оценки экономической эффективности аутсорсинга и инсорсинга ИТ-услуг. МТУСИ. Диссертация к.э.н. по спец. 08.00.05. 2010 г.
НОВОСТИ -» NEWS -» НОВОСТИ -» NEWS -» НОВОСТИ -» NEWS -» НОВОСТИ -» NEWS -» НОВОСТИ -» NEWS
Ш
Юг России ждет 1СГ2012
С 16 по 18 октября 2012 г. в Краснодаре пройдет 3-я международная выставка связи, телекоммуникаций и 1Т-технологий 1СТ’2012 - единственная выставка инфо- и телекоммуникационной тематики на юге России.
Сегодня большое внимание уделяется развитию регионов России: внедрению информационно-коммуникационных технологий и электронного документооборота, увеличению информационных ресурсов в сети Интернет, обеспечению информационной безопасности, производству современной программной продукции, развитию в сельской местности современных телекоммуникационных услуг и т.д. Создание современной динамичной рыночной экономики невозможно без надежной системы связи и телекоммуникаций, которая является важным фактором благоприятного инвестиционного климата и непременным условием развития бизнеса.
На 1СТ’2012 встретятся специалисты отраслевых министерств и ведомств, строительных компаний, охранных структур, промышленных предприятий, чтобы обсудить создание единой системы обеспечения объектов современными средствами связи и телекоммуникаций. Посетители выставки - руководители предприятий, 1Т-менеджеры, технические менеджеры, системные администраторы, ШеЬ-дизайнеры, связисты, менеджеры по закупкам, главные бухгалтера, представители государственных структур, вузов, телерадиокомпаний, сотрудники банков и другие специалисты.
В рамках выставки 1СТ пройдет конференция, основными темами которой станут:
^ сектор ИКТ в Краснодарском крае: перспективы развития и сотрудничества; ^ перспективы дальнейшего развития в сфере фиксированной связи; ^ решения и возможности в сфере беспроводной связи;
^ новые возможности и перспективы развития телерадиовещания;
^ вызовы и решения в области ИТ и услуг: производство и инновации.
СТ’2012 пройдет при поддержке Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, Министерства промышленности и торговли РФ, Министерства регионального развития, Администрации Краснодарского края.
Основная тематика выставки:
^ телекоммуникации и сети;
^ ИТ и офисные технологии;
^ кабели и беспроводная связь;
^ спутниковая связь и технологии;
^ оборудование и технологии телерадиовещания;
^ банковские технологии и услуги;
^ системы безопасности;
^ широкополосная связь и технологии;
^ программное обеспечение и системы автоматизации;
^ электронное правительство и электронное образование. ■ http://wimax.comstar.ru/tariffs/
