CC BY
96
кредита (гп з), используемого для приобретения новых автотранспортных средств. Это позволит найти не только средневзвешенную рыночную ставку дохода инвестиций в приобретение новых автотранспортных средств в данной сфере производства (гп), но и рыночную ставку дохода на собственный капитал (г ) по формуле
ГПС = (Гп - Гпз • ^ (8)
где 5с - средний по рынку удельный вес собственного капитала при приобретении новых транспортных средств в данной сфере производства («. = 1 - 5з).
Вместо рыночной ставки дохода на капитал в автотранспортные средства дирекция предприятия может установить инвестиционную нормативную ставку дохода на капитал, исходя из нормы доходности, устанавливаемой собственниками предприятия на инвестиции в данное предприятие.
Итак, в настоящее время на российских автопредприятиях значительная часть автотранспорта требует обновления в той или иной форме. Но процесс обновления автотранспортных средств сдерживается недостаточностью средств у предприятий. Кроме того, представляется, что в значительной мере процесс обновления автотранспорта сдерживается отсутствием у предприятий экономического инструментария для планирования эффективного обновления подвижного со-
става. В подавляющем большинстве случаев нет гарантий, что осуществляемое предприятиями обновление автотранспорта является оптимальным с позиций экономической целесообразности. Вместе с тем переход от рынка продавца к рынку покупателя все чаще заставляет руководителей предприятий отказаться от традиционного подхода в практике хозяйственной деятельности и перейти к логистическому, который в большей степени соответствует современным условиям развития экономики нашей страны. Переход к логистичекой концепции управления автопредприятием требует новых методов и моделей для разработки и принятия управленческих решений. В соответствии с логистическим подходом к управлению автотранспортом на предприятии необходимость обновления автотехники должна определяться не столько ее техническим состоянием, сколько экономической выгодой и целесообразностью. Именно на этом основополагающем принципе построена методика обновления автотранспорта, предложенная в данной статье, которая в первую очередь нацелена на оказание определенной помощи специалистам и руководителям, занимающимся перестройкой форм и методов управления автотранспортным предприятием при переходе от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бычков В.П. Экономика автотранспортного предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 384 с.
2. Лукинский В.С., Бережной В.И., Бережная Е.В. и др. Логистика автомобильного транспорта: концепция, методы, модели. М.: Финансы и статистика, 2000. 280 с.
и результатов при оптимальном планировании. М.: Экономика, 1967. 375 с.
4. Сербиновский Б.Ю., Фролов Н.Н., Напхонен-ко Н.В., Колоскова Л.И., Напхоненко А.А. Экономика предприятий автомобильного транспорта: Учебное пособие. М.: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Изд.центр
3. Новожилов В.В. Проблемы измерения затрат "МарТ", 2006. 496 с.
УДК 338.242
Орлова-Шейнер М.Е.
совершенствование логистической деятельности предприятия с применением универсальной системы показателей
Мировой опыт убедительно свидетельствует о том, что на рубеже ХХ-ХХ1 веков логистический менеджмент все стремительнее выходит за рамки предприятия и основывается на активном развитии партнерских взаимоотношений, меж-
фирменной кооперации, интеграции и координации бизнес-процессов, для обеспечения которых необходимо формировать, развивать и внедрять единые стандарты управленческой деятельности. Одним из таких стандартов, позволяющих оценить
эффективность логистической деятельности в цепях поставок, должна стать универсальная система показателей.
Универсальная система показателей (TPS -Total Performance Scorecard) объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результатив -ностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регуляр -ного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс. Эту
теория развивается в работах Хьюмберта Рам-персата [4], который предлагает эволюционное развитие уже зарекомендовавшей себя системы сбалансированных показателей, за счет выделения значимости организационной и личной составляющих, раскрывающих внутреннюю среду предприятия.
Как известно, сбалансированная система показателей, разработанная в 1990 профессорами Гарвардской школы экономики Д. Нортоном и Р.Капланом, нашла широкое применение в мировом бизнесе. Журнал Fortune приводит такие данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fогtune-500 [1].
Универсальная система показателей еще не стала базовым инструментом управления бизнесом, но уже нашла свое место в эволюции измерения эффективности деятельности компании (табл. 1).
Таблица 1
Эволюция измерения эффективности деятельности компании
1920-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы 2000-е годы
Модель Дюпона (Du Pont Model) Чистая прибыль на одну акцию (EPS) Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (М/В) Экономическая добавленная стоимость (EVA) Рыночная стоимость бизнеса с выделением стоимости нематериальных активов
Рентабельность инвестиций (ROI) Коэффициент соотношения цены и чистой прибыли (Р/Е) Рентабельность акционерного капитала (ROE) Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA) Добавленная стоимость акционерного капитала (SVA)
Рентабельность чистых активов (RONA) Рыночная добавленная стоимость (MVA) Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)
Денежный поток (Cash Flow) Сбалансированная система показателей (Ballanced Scorecard -BSC) Универсальная система показателей (Total Performance Scorecard-TPS)
Система TPS должна состоять из следующих пяти элементов:
1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC - Personal Balanced Scorecard), включающая в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия как менеджеров, так и к рядовых сотрудников организации.
2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC - Organizational Balanced Scorecard) включает в себя непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Она представляет собой доведение показателей до уровня отделов и индивидуальных планов отдельных работников.
3. Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) - это система, в которой особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей благодаря постоянному совершенствованию деятельности на основе рационального использования цикла Деминга. Этот цикл также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act) используется в TPS для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес-процессов.
4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на накопление знаний, приобретение умений, опыта, навыков, на формирование системы отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний) для профессионального выполнения работы. Цикл Деминга состоит из следующих элементов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).
5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle) представляет собой процесс интуитивного обучения или обучения на практике. Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов: получение опыта "из первых рук"; обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта; подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений
в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью развития способности принимать решения в аналогичных ситуациях; экспериментальная проверка этих идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.
Результатом обучения служит, как правило, изменение индивидуального и коллективного поведения. Таким образом, универсальная система показателей деятельности представляет собой синтез тесно связанных друг с другом элементов системы, вместе создающих единое и гармоничное целое.
Знание служит связующим звеном для элементов теории TPS. TPS существенно отличается от традиционных подходов к организационному совершенствованию, управлению изменениями и формированию стратегий, поскольку все предшествующие системы уделяли недостаточно внимания формированию целей личности и соотнесению их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимыми для достижения устойчивого организационного и стратегического развития.
Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования как личности, так и организации дополняют друг друга.
Для реализации стратегии, выбранной предприятиями, являющимися составными частями цепи поставок, необходимо разработать единую, универсальную для данной цепи поставок систему показателей [2]. При этом следует понимать, что существует три типа показателей деятельности организации:
ключевые показатели результативности, характеризующие положение дел в целом (KRI), которые измеряются раз в год, ежемесячно, ежеквартально и включаются в отчетность для высшего руководства;
производственные показатели, указывающие на то, что следует делать (PI);
ключевые показатели эффективности, показывающие как можно кардинально повысить производительность (KPI). PI и KPI измеряются ежемесячно, ежедневно или раз в неделю, возможно даже каждый час, и предназначены для всего персонала. KPI являются текущими показателями или показателями будущих периодов, затрагивают большинство критических факторов успеха и, как
правило, все элементы универсальной системы показателей.
На практике чаще всего наблюдается неправильное смешение разных типов показателей
[3].
В рамках исследования нами была разработана универсальная система показателей для совершенствования логистической деятельности Каменской бумажно-картонной фабрики (см. рисунок).
Выбор данного предприятия не явился случайным. Предприятием выпускается 31 вид бумаги, а также 53 и 33 вида обычного и гофрокартона соответственно. У компании налажена клиентская сеть, насчитывающая несколько сотен заказчиков продукции, вывозящих изделия различными способами. Производство расположено в Тверской области на так называемом транспортном узле, и имеет многовариантные маршруты доставки товаров.
Все эти характеристики свидетельствуют о том, что логистическая составляющая в деятельности фабрики очень велика и разработка системы показателей для повышения эффективности логистической деятельности даст предприятию дополнительные конкурентные преимущества.
На примере Каменской БКФ нами были сформулированы ключевые факторы успеха логистической деятельности предприятия, определены показатели KRI, PI, KPI и разработан график внедрения системы TPS на предприятии (табл. 2).
В табл. 2 показана двенадцатиступенчатая модель разработки и внедрения системы TPS на Каменской БКФ, которую возможно реализовать за 16-недельный период.
Фрагмент рассчитываемых в данной системе показателей представлен в табл. 3, из которой видно, что показатели в течение одного года серьезно варьируют.
Проведенное исследование позволило сформулировать следующие выводы.
1. Анализ предложенных показателей дает возможность выявить причинно-следственные связи, рассчитать целевые значения и предложить мероприятия по совершенствованию процесса закупки сырья и материалов.
2. Оригинальная концепция универсальной системы показателей позволит повысить эффективность логистической деятельности, поскольку нацелена на получение системного эффекта, который может быть достигнут путем совместного использования апробированных и подтвердивших свою действенность современных моделей управления.
3. Расширяя возможности сбалансированной системы показателей за счет разделения ее на организационную и личную, включающие в себя циклы обучения, развития и совершенствования Деминга и Колба, TPS позволит за достаточно небольшой промежуток времени (четыре месяца) сформировать основу непрерывного совершенствования логистических процессов и самосовершенствования занятых в этих процессах работников предприятия.
Основные компоненты универсальной системы показателей
Таблица 2
График внедрения системы TPS
Неделя проекта до 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 и 12 13 14 15 16 ПОСЛЕ
1. Получение одобрения и поддержки собственников и руководителей. X X X X X X X X
2, Создание проектной группы по внедрению системы TPS. X X
3. Изменение корпоративной культуры и определение ключевых факторов успеха. X X X
4, Разработка целостной стратегии развития системы TPS. X X
5. Формулирование систем PBSC и OBSC. X X X X X X X X
6. Информирование всех заинтересованных лиц. X X X X X X X
7. Определение показателей результативности и их целевых значений. X X X X X X X X X X X X X X X
8. Формулирование действий по совершенствованию системы TPS. X X X X X X X X X X X X
9. Развитие профессиональных компетенций сотрудников согласно циклу: планирование, коучинг, аттестация. X X X X X X X X
10. Анализ и обучение с использованием цикла Колба. X X X X X X X X X
11. Разработка структуры отчетности. X X X X X
12. Координация применения системы TPS. X X X X X
Таблица 3
Пример расчета КР1 отдела снабжения Каменской БКФ за 2008 год
Наименование КР1 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Целевое значение
Затраты на содержание отдела снабжения в расчете на одного сотрудника, тыс. руб. 17,3 17,7 15,7 23,1 23,0
Кол-во поставщиков на 1 сотрудника 40 44 48 51 48,0
Процент брака при поставке макулатуры 2,9 2,2 10,1 11,5 3,0
Логистика -►
Среднее время разгрузки макулатуры, мин/тонну 3,75 3,75 3,44 3,44 3,0
Среднее время ожидания разгрузки макулатуры, мин 60 90 90 90 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. 416 с.
2. Орлова-Шейнер М.Е. Межфирменное взаимодействие в цепях поставок // Молодежь, образование и наука XXI века: Матер. межрег. науч.-практ. конф. студентов и аспирантов, посв. памяти В.С. Соминского,
Санкт-Петербург, 21 апреля 2009 г. СПб.: СПбГТУРП, 2009. Вып. 6. С. 84-85.
3. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Пер. с англ. А. Платонова. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009. 288 с.
4. Рамперсад X. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность: Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
УДК (061.5:656)
Гусев А.Г.
логистический сервис в материально-техническом снабжении предприятий
Инновационное развитие экономики предполагает кроме внедрения передовых технологий в области техники, производства и сбыта продукции также применение новых схем и технологий в управлении бизнесом. Это наиболее актуально для сферы материально-технического снабжения (МТС), безответственность управления которой вызывает значительные финансовые потери и убыточность отрасли в целом. Сегодня успешная деятельность компаний во многом зависит от способности каждого хозяйствующего субъекта контролировать, анализировать, своевременно и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Проблемы, связанные с вопросами совершенствования системы МТС, в последние десятилетия решались многими зарубежными и отечественными учеными и практиками: среди отечественных - А.М. Гаджинский, В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова, среди зарубежных - Д.Д. Бауэрсокс, Э. Мате, Д.Д. Клосс, Д. Тиксье, Р. Хэндфилд. Ими разработан ряд мето-
дов и моделей функционирования системы МТС, предназначенных для предприятий. Однако для крупнейших компаний, находящихся вдали от хозяйственно освоенной части России, промышленных предприятий, где номенклатура закупаемой продукции составляет сотни тысяч наименований, в процесс поставок вовлечены сотни контрагентов, необходима более универсальная модель.
Одна из основных задач логистического менеджмента в области материально-технического обеспечения (МТО) - выбор оптимального варианта организации его деятельности с наименьшими финансовыми и временными затратами. Общая схема хозяйственных связей и экономических отношений, складывающихся у торговых организаций, задействованных в снабжении, представлена на рисунке. Она наглядно иллюстрирует специфику логистических потоков и позволяет определить главные стратегические задачи в данной сфере.
Как видно из рисунка, внешняя среда деятельности организации - это источник информации о конъюнктуре рынка, а внутренняя - о движе-
