CC BY
30
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
УДК 334.7
Расширение горизонтальных связей предприятия как предпосылка развития бизнеса
М. В. Акульчева
Национальный исследовательский университет «МИЭТ»
Проанализирована структура сетевого объединения как системы. Рассмотрены возможности использования сетевой формы взаимодействия предприятий-партнеров при расширении горизонтальных связей. Определены условия объединения предприятий в организационные структуры горизонтального типа. Предложено использование компе-тентностного подхода для выбора партнеров при организации сетевого взаимодействия. Представлен алгоритм формирования стержневых компетенций в рамках построения системы горизонтального взаимодействия.
Ключевые слова: горизонтальное взаимодействие; межорганизационные сети; стержневые компетенции; партнеры; конкурентное преимущество.
Необходимым условием оценки межорганизационных взаимодействий компаний выступает анализ их организационных форм. Он выявил, что сети (как специфический вид взаимодействий) характеризуются относительным постоянством своих отличительных качеств и признаков. Деятельность каждой организации на функциональном уровне складывается из этапов закупок, производства и сбыта, а также включает в себя сферы корпоративного, стратегического и операционного управления, финансов, маркетинга, операционной среды, логистики и информационных технологий.
Сетевое объединение представляет собой сложную систему. Взаимодействия системных элементов, отражающие подвижность и изменчивость сети, сводятся к двум процессам. Первый связан с организацией видов деятельности и распределением (путем
© Акульчева М. В.
комбинирования и рекомбинирования) ресурсов, используемых хозяйствующими субъектами. Сущность второго — выбор способов контроля над ресурсами и видами деятельности. Структура сети и ее функционирование в каждый конкретный момент обусловлены результатами этих двух процессов. Таким образом, межорганизационная горизонтальная сеть определяется связями между определенным набором формально независимых организаций (структурой сети) и их взаимодействием внутри нее (сетевыми процессами). Сеть имеет распознаваемую границу со своим окружением и ориентирует на достижение общей цели, так или иначе сводящейся к комбинированию ресурсов и стержневых компетенций (при этом каждый участник может иметь другие локальные цели). Границы межорганизационной горизонтальной сети как системы определяются существенно более высокой
Экономические и социально-гуманитарные исследования № 4 (8) 2015
27
Корпоративное управление финансово-экономической деятельностью
интенсивностью взаимодействия элементов внутри нее по сравнению с таковым между ними и элементами внешней среды [1].
При управлении межорганизационной сетью как целостной системой необходимо учитывать взаимодействия ее участников и развитие межфирменных взаимоотношений как особой организационной способности формирования общесетевых компетенций. Кроме того, в межорганизационной горизонтальной сети существует конкуренция за право диктовать направление стратегии развития. К условиям успешного взаимодействия в межорганизационной сети помимо собственно «климата сотрудничества» (учета целостности ресурсов и компетенций практически каждого партнера) относится наличие межорга-низационно-коммуникационной инфраструктуры [2].
Выстраивается следующая цепь взаимных зависимостей: залогом продуктивной межорганизационной интеграции выступает успешное межфункциональное взаимодействие в рамках отдельных организаций, в основе эффективности которого лежит функциональная отла-женность работы, базирующаяся на детальной проработанности операционного уровня интеграции.
Горизонтальное взаимодействие представляет собой аналог стратегического альянса, особенности которого состоят в том, что его участники находятся на одном уровне и не имеют иерархической подчиненности. У них есть право прекращать отношения с партнерами в одном виде бизнеса и начинать в другом или вести дела, не оговоренные в формальном соглашении.
В целях понимания того, каким образом участие в сети повлияет на достижение конкурентных преимуществ, компании должны выделить собственные сферы компетентности и опыта,
а также определить, в каких технологиях и навыках они нуждаются для будущего повышения конкурентоспособности.
Одной из основных предпосылок организации взаимодействия компаний в горизонтальной сети является наличие стержневых компетенций, которые отвечают трем требованиям. Они должны, во-первых, обеспечивать доступ к новым рынкам, во-вторых, вносить существенный вклад в поддержание интересов участников сети взаимодействия и, в-третьих, быть трудновоспроизводимыми для внешних субъектов [3].
Количество стержневых компетенций для разных организаций может быть неодинаковым. Поскольку во взаимодействие включены несколько организаций, компетентные каждая в своей области, при формулировании общих компетенций для всех сторон взаимодействия следует принимать во внимание, что чрезмерная их детализация затрудняет подбор участников этого процесса. В любом случае при формировании общей компетенции необходимо учитывать сложные актуальные задачи и проблемы (в частности внедрение новых технологий). Организации, вступающие во взаимодействие, часто привносят наборы технологий, незнакомых другим его участникам. Комплекс сложных технологий или поток знаний (например, программное обеспечение) необходимо гармонично объединить с более традиционными методами работы (т. е. участники взаимодействия должны понимать, что им придется принять за основу новую логику). Знакомство с новыми технологиями, новыми потребительскими запросами и путями интегрирования передовых и привычных технологий и видов бизнеса должно происходить среди групп предприятий, поле деятельности которых не замыкается в узких функциональных границах.
28
Экономические и социально-гуманитарные исследования № 4 (8) 2015
Акульчева М. В.
Как известно, стержневые компетенции, деловые способности или организационная архитектура сети позволяют ее участникам гибко реагировать на изменения среды, быстро обмениваясь информацией. В рамках формирования стержневых компетенций в системе горизонтальных взаимодействий были рассмотрены особенности различных подходов к определению сущности корпоративной компетенции. В последнее время их выделяют как минимум три. В первом из них (Б. Кондратьев, Ю. Лунев) акцент делается на развитие индивидуальных компетенций, конфигурацией и механизмами сопряжения которых определяется корпоративная компетенция. Второй подход (Л. Базарова) основывается на учете этапа организационного развития, а третий (В. Щетинин) определяет компетенцию как характерную особенность компании, на которой базируется ее успех.
Как нам представляется, для построения стержневых компетенций целесообразно использовать синтез первого и второго подходов в виде матрицы компетенций, предложенной К. К. Пра-халадом [3]. В соответствии с этим на первом этапе формируется перечень компетенций, необходимых для функционирования сети; на втором при помощи принципа Парето из общего списка компетенций выделяются наиболее значимые; на третьем каждая из них описывается, и на заключительном этапе строится матрица компетенций.
Алгоритм создания системы стержневых компетенций представлен на рисунке.
Стержневые компетенции представляют собой не беспорядочную совокупность знаний, умений и навыков, а строгую и вместе с тем динамичную систему. Исходя из этого, мы сосредоточили внимание только на одном аспекте: их воздействии на получение синергетического эффекта в системе горизонтальных взаимодействий.
с Начало 3
Г 2 Определение с приорит тратегических етов сети
о ' ’
J Формирование перечня компетенций, необходимых для сети
3 ' ’
ч- Ранжирование компетенций по степени важности
Г '
J Описание каждой компетенции
'
u Определение уровня развития компетенций
S' 10 "'N.
у__ Выход _____J
Порядок формирования стержневых компетенций при организации системы горизонтального взаимодействия
Оценка возможностей сети особенно актуальна в связи с развитием потребительского направления в исследовании синергии. Потребительский портфель может быть использован как аналитический инструмент идентификации сильных и слабых сторон сети. При этом растущие сегменты покупателей могут быть охарактеризованы как будущие, а сокращающиеся — как прошлые. Планы участников сети рекомендуется ориентировать на занятие сильных позиций
Экономические и социально-гуманитарные исследования № 4 (8) 2015
29
Корпоративное управление финансово-экономической деятельностью
в интересах растущей группы потребителей, на которую приходится основная доля покупок. Следовательно, сеть должна быть готова в случае необходимости оперативно рефокусировать продажи и маркетинговую стратегию.
В качестве отправных характеристик выбора партнеров в сети предлагается использовать следующие условия:
— обоснование выбора прежде всего компетенциями и способностями партнера, тем, насколько они соответствуют поставленной цели;
— установление доверительного характера взаимоотношений партнеров;
— взаимное дополнение знаний и способностей партнеров, а не одностороннее заимствование;
— изложение своих условий другим партнерам по сети в рекомендательной, а не декларативной форме;
— объединение в сеть фирм, имеющих близкие цели функционирования и сходную организационную культуру (в противном случае будет весьма затруднительно сформировать систему управления сетью);
— наличие механизма управления функционированием сети, соответствующая система стимулирования и постоянный внутрисетевой обмен информацией и знаниями.
Рассмотренные методические основы рекомендуется использовать для разработки моделей и алгоритмов эффективного управления производственными отношениями, возникающими в горизонтальных бизнес-сетях.
Определяющими условиями организации горизонтального взаимодействия следует считать:
1) комбинированные стратегии (наряду с общей, распространяющейся на всю деятельность сети, есть своя отдельная стратегия у каждого предприятия);
2) сосуществование различающихся стандартов (при проектировании сети необходима их проверка на возможность согласования);
3) преодоление неопределенности при распределении ресурсов, финансирования и рисков (необходимо установить документально подкрепленные границы ответственности).
Выбирать организационный инструментарий в системе необходимо с учетом фазы развития горизонтального взаимодействия, среди которых: изучение конкурентной среды и поиск партнеров; ранжирование претендентов по их возможностям участия в системе взаимодействия (см.: [4, с. 27]); формализация отношений в виде алгоритмов и процедур; рабочая фаза, включающая экспериментальную проверку осуществимости и эффективности сети. Правильный выбор позволит партнерам обеспечить взаимное соблюдение интересов и оптимизировать межорганизационное взаимодействие в горизонтальной сети.
Литература
1. Шерешева М. Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010. 339 с.
2. Моисеева Н. К., Стерлигова А. Н. Управление операционной средой организации. М.: ИНФРА-М, 2013. 336 с.
3. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 288 с.: ил.
4. Акульчева М. В., Костина Г. Д., Торгашо-
ва А. В. Стратегическое взаимодействие предприятий в условиях инновационной экономики // Экономические и социально-гуманитарные исследования. 2014. № 3—4. С. 24—30.
Акульчева Маргарита Викторовна — аспирантка, старший преподаватель кафедры маркетинга и управления проектами (МиУП) МИЭТ. E-mail: [email protected]
30
Экономические и социально-гуманитарные исследования № 4 (8) 2015
