CC BY
121
Уже есть опыт возвращения к обязательному страхованию сельскохозяйственных рисков. В рамках государственной аг-ропродовольственной программы Республики Казахстан 10 марта 2004 г. принят Закон «Об обязательном страховании в растениеводстве» и в 2005 г. было застраховано 65,1% от всей площади посевов, подлежащих обязательному страхованию. В Белоруссии с 1 января 2008 г. введено обязательное страхование урожая сельскохозяйственных культур, скота и птицы. За счет средств республиканского фонда поддержки производителей сельскохозяйственной продукции, продовольствия и аграрной науки уплачивается 95% страхового взноса, остальные 5% за счет страхователя.
Рынок страховых услуг в сельском хозяйстве обширен. Большинство специалистов сходится во мнении, что страхованию в этом секторе экономики подлежат: объекты недвижимости; сельскохозяйственная техника и оборудование (в т.ч. лизинговые сделки); поголовье животных, птицы, выращиваемых промышленным способом; запасы рыбы на выращивании; запасы сельскохозяйственной продукции на хранении (в т.ч. в холодильных установках); урожай сельскохозяйственных культур и многолетних насаждений; многолетние насаждения; земельные участки (в т.ч. сельхозугодия); риск мошенничества.
Возможно, с развитием страхования этот перечень будет расширяться, например, страхованием перерывов в производстве или страхованием неполученной прибыли (дохода) в результате различных страховых событий (техногенного, природного, биологического характера).
Российский страховой рынок столкнулся не просто с финансовым кризисом, а с кризисом сложившейся системы. Применение обязательного страхования в сочетании с добровольным сможет обеспечить необходимую страховую защиту имущественных интересов сельхозпроизводителей. Более того, чтобы сделать эффективной государственную поддержку АПК, следует «связать» ее элементы в комплекс и предоставлять некоторые виды государственных субсидий только при условии страхования. Возможно, при этом оно будет отличаться от известной формы обязательного страхования, в таком случае оно выступает как дополнительное условие для получения господдержки и не противоречит условиям рыночной системы, так как не ущемляет свободы производителя, но, в свою очередь, делает государственную поддержку адресной и повышает ответственность за более эффективное ее использование.
Литература
1. http://nature.krasn.ru/food_1.php
2. Россия в цифрах. — М., 2009. — С.116,120.
3. Полит.ру: информационный проект http://polit.ru/
4. Федеральное государственное учреждение «Федеральное агентство по государственной поддержке страхования в сфере агропромышленного производства»: официальный сайт www.fagps.ru
5. Агропромышленный комплекс Красноярского края в 2008 году. — Красноярск, 2009.
6. Статистические данные по страхованию урожая сельскохозяйственных культур и многолетних насаждений с государственной поддержкой в 2004-2008 гг. и состоянию однолетних культур и многолетних насаждений в Российской федерации в 2004-2007 гг. — М., 2009.
ПРОЦЕССЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА АГРОПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
А.А. Усова,
доцент кафедры маркетинга и менеджмента факультета коммерции Южно-Уральского государственного университета (г. Челябинск),
кандидат экономических наук [email protected]
Статья посвящена описанию процессов стратегического управления на агропредприятиях России в условиях нестабильной внешней среды. Автором, использован многокритериальный подход при разделении предприятий аграрного сектора экономики. Также предложена формулировка процессов стратегического управления, учитывающая специфику отрасли и обозначены инструменты его реализации.
Ключевые слова: агроэкономика, агропредприятие, стратегическое управление
УДК 631.16:658.1+338.43; ББК ХД(2)32-21
Состояние, сложившееся в аграрном секторе экономики России характеризуется существенными системными проблемами, проявляющимися в разбалансированности связей и нарушении организационно-экономических отношений между отраслями. Особенно остро данные проявления наблюдаются на региональных сельскохозяйственных рынках, находящихся в зоне повышенного риска, например, Челябинская область, где потери от рисков в хозяйствах достигают 30%. Все это свидетельствует о необходимости стратегического подхода к решению проблем, ключевым направлением которого является формирование и адаптация методологии стратегического управления на уровне агропредприятий.
В этих условиях выбор стратегического направления на перспективу становится приоритетной задачей руководства агропредприятий, что обуславливает необходимость гибкости в вопросах определения процессов стратегического управления. В случае устаревания продукции, совершенствования сельскохозяйственных технологий, изменения социальных и правовых ограничений агропредприятие должно быстро и четко реагировать, совершенствовать ассортимент выпускаемой продукции, менять рынки и т.д.
Под стратегическим управлением в данном случае будем понимать управление, ориентированное на перспективное раз-
витие предприятий агросектора путем гибкого планирования, отражающего изменения внешней среды и прописывающего механизмы адаптации внутренней среды к изменениям, также соблюдающего требования наиболее полной реализации человеческого потенциала, что поможет обеспечивать функционирование в перспективе.
Необходимость определения процессов стратегического управления определяется перечнем причин, ключевой из них выступает повышенная степень риска в осуществлении хозяйственной деятельности.[7] В этих условиях выбор стратегического направления на перспективу становится важнейшей задачей руководителя аграрного предприятия.
Одновременно под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер перспективных целей и способы их достижения могут изменяться. [9] Поэтому необходима гибкость в вопросах реализации процессов стратегического управления. Это означает, что сельхозпредприятие должно быстро и четко реагировать на устаревание продукции, совершенствование сельхозтехно-логии, изменение социальных и правовых ограничений.
Развитие и выбор процессов стратегического управления сельскохозяйственного предприятия проводится либо в технико-экономическом обосновании (ТЭО), либо в долгосрочном плане. Выбор стратегического правления, учитывающего риски, определяется рядом обстоятельств, среди которых специалисты выделяют: финансовые возможности, характер выпускаемой сельхозпродукции, этап жизненного цикла товара, рыночную стратегию конкурентов. Он осуществляется агропредприятиями в зависимости от их ролевой и содержательной функции на рынке. В соответствии с ролевой функцией агро- предприятия подразделяются на следующие виды: лидеры (доля на рынке 40%), претенденты на лидерство (30%), ведомые, следующие за более крупными и сильными фирмами на почтительном расстоянии (20%), новички («окопавшиеся» в рыночных нишах — до 10 %).
В содержательной функции выделяют следующие типы агропредприятий-конкурентов: крупные агропредприятия (с.-х. производственные кооперативы), которые осуществляют массовое производство; специализированные агропредприятия (крупные колхозы, совхозы), закрепляющиеся в определенных нишах (обычно это одна-две ниши, наилучшим образом приспособленные к определенному рынку реализации сельскохозяйственной продукции) и добивающиеся успехов исключительно в
рамках этих ниш; мелкие и средние агропредприятия (средние колхозы, совхозы, агрофирмы и т.д.), осуществляющие экспериментальное производство, благодаря чему они опережают соперников в нововведениях; мелкие универсальные агропредприятия (крестьянско-фермерские хозяйства), использующие эффект гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими агропредприятиями.
Очень важное значение в выработке стратегического управления имеет анализ соответствия перспектив расширения рынка и рыночных позиций предприятия. [3] На основании этого можно выделить 4 основных типа агропредприятий с точки зрения их стратегических целей: «неудачники» — с низкими перспективами развития и расширения рынка, «трудные дети» — стадия, когда агропредприятие нуждается в крупных капиталовложениях, рекламной поддержке, потому что ему необходимо завоевывать рынок, «звезды» — процветающие с.-х. предприятия с завоеванным рынком реализации товара и «дойные коровы (бедные псы)» — агропредприятия, утратившие рыночную привлекательность.
Обоснование стратегического управления в условиях существующих рисков развития агропредприятия требует прогноза потребности в ресурсах (трудовых, материально-технических, финансовых), достаточных для достижения стратегических целей, а также источников поступления этих ресурсов (собственных и заемных). Такие прогнозные расчеты делают стратегические цели предприятия более реальными и выполнимыми. Очень важно при этом обосновать направления возможных инвестиций. Этот вопрос решается в зависимости от наличия на предприятии средств, предназначенных для инвестирования, и возможности привлечения инвестиций со стороны.
Принятие решения по выбору механизма стратегического управления в агропредприятиях с учетом рисков является заключительной и самой ответственной процедурой при выборе агропредприятием новой стратегии управления, учитывающей риски. Необходимо знать, что если вы предлагаете продукт или услугу стандартного качества, но ее себестоимость значительно ниже средней по сельскохозяйственной отрасли, то вы получите большую прибыль (рис.1). Этот способ улучшения результатов деятельности требует, чтобы ваша продукция не считалась дешевой или худшего качества, потому что в такой ситуации вам придется снизить цену, чтобы реализовать продукцию; по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестанет приносить дополнительную прибыль (рис.2). [9]
Рис. 1. Общие стратегии и прибыльность
Существует много способов снижения себестоимости, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, с опережением роста конкуренции, с увеличением масштабов производства различных видов с.-х. продукции для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.
На рис.3 приводится пример кривой опыта. Анализ показывает, что более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема с.-х. производства, т.е. многократная выработка одного и того же вида продукции
приводит к нахождению более эффективного метода с.-х. производства. На рис.4 показана кривая экономии на масштабах производства в сельском хозяйстве. Если объем производства на этой кривой соответствует точке х, то по себестоимости вырабатываемой с.-х. продукции вы уступаете агропредприятию, чье положение соответствует на графике у. Суть же этих двух эффектов (кривых накопленного опыта и экономии на масштабах) состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой достижения низкой себестоимости. На основании этого мы сделали вывод, что этот
Общие стратегии
Конкурентные преимущества Более низкая себестоимость Дифференциация
Главная цель ЛИДЕРСТВО ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
по издержкам
Масштаб
конкуренции Сфокусированные Сфокусированная
Узкая цель издержки дифференциация
Рис. 2
Кривая опыта
Затраты на единицу с.-х. продукции
Экономия на масштабах с.-х. производства
Затраты на единицу с.-х. продукции
Рис. 3
Масштаб производства Рис. 4
Средняя
цена
ПРИБЫЛЬ ПРИБЫЛЬ
Себесто-
имость
Себесто-
имость
Средний игрок
ПРИБЫЛЬ
Себесто-
имость
Лидер по издержкам Снижение издержек (цены)
Рис. 5
путь к достижению лучших результатов предполагает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого при участии в борьбе более одного агропредприятия конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются агропредприятиями, стремящимися к достижению определенных объемов реализации (рис.5). [10]
Каким образом низкая себестоимость дает конкурентные преимущества, если продукция вашего с.-х. предприятия в основном такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая себестоимость может позволить агропредприятию проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают системную конкурентоспособность.
Каким образом низкая себестоимость дает конкурентные преимущества, если продукция вашего с.-х. предприятия в основном такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая себестоимость может позволить агропредприятию проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.
То, что агропредприятие является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить его от влияния каждой из пяти известных сил, составляющих конкуренцию. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Давление со стороны покупателей, направленное на снижение цен, скорее всего, будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от сельхозпроизводителей, конкурирующих с лидерами в области себестоимости.
В случае, если поставщики поднимут цены, сельхозпредприятие с более низкой себестоимостью продукции не будет затронуто настолько сильно, насколько его конкуренты с более высокими затратами на производство. Позиция предприятия с низкими издержками может предотвратить вступление в отрасль конкурента, особенно если этот соперник надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны продукции- заменителя.
Проводя на аграрные предприятия процессы стратегии лидерства по издержкам, следует учитывать и риски, связанные с ее осуществлением.
Существует несколько рисков, связанных с вышеуказанной стратегией лидерства по издержкам. [10]
1. Чрезмерный акцент на эффективности может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования потребителей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными. Сельхозпроизводитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые выпускают более качественную и совершенную продукцию в соответствии с требованиями времени.
2. Если с.-х. отрасль действительно является отраслью по производству продукции широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам и, если сельхозпредприятия ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества.
3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод по переработке сельскохозяйственной продукции с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен
/
на нет, так как большинство агропредприятий уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.
Следующей рекомендацией после внедрения новой стратегии управления с учетом существующих рисков может быть применение стратегий дифференциации, фокусирования и разработки техники сценариев. [5]
1. Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Здесь ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают уплатить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности (рис.1).
Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Вам необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и назначать соответствующую цену. Если вы добились успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать продукцию, предлагаемую другими с.-х. предприятиями, в качестве заменителя вашей продукции. Вы создадите группу постоянных покупателей, почти мини-монополию. Это в свою очередь предполагает, что в данной отрасли может быть несколько успешно действующих агропредприятий, использующих дифференциацию. Это можно представить как деление покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.
Следует отметить, что успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству с.-х. продукции широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей создает своего рода барьер для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.
Однако и стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией. [1]
1. В случае, если основа дифференциации, т.е. то, чем агропредприятие хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие предприятия будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.
2. Агропредприятия, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть отнесены к агропредприятиям, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг впереди конкурентов), то сельхозпредприятие рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут просто использовать результаты его деятельности в своих интересах.
4. Если агропредприятие будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического управления, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован в более узком смысле при определении позиции сельхозпредприятия в отрасли. В большинстве отраслей предприятия не предлагают совершенно одинаковые с конкурентами товары. Например, товары могут отличаться по качеству, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что предприятие может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что оно дифференцируется (если использовать терминологию М. Портера). Однако в большинстве случаев такие отличия лишь дают нам представление о положении в отрасли определенного сельхозпредприятия.
Поскольку существует немного отраслей, производящих товар в «чистом виде», то большинство сельхозпредприятий в
46 1
большинстве отраслей будут неизбежно вынуждены предлагать что-либо, хотя бы немного отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Следовательно, если такие предприятия смогут устанавливать более высокую цену, то они не будут дифференциаторами.
2. Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли с.-х. производства и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как агропредприятием, обслуживающим данный сегмент, являющимся лидером по себестоимости, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Таким образом, сельхозпредприятия могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. Агропредприятие, сфокусированное на себестоимости, может превзойти другие, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.
Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. [3] Разница между ними заключается в том, что предприятие, делающее ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных преимуществах, в то время как сфокусированный сельхозпроизводитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится. Однако существует определенная привлекательность в сосредоточении сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей.
3. Применение техники сценариев. Техника сценариев важна в стратегическом управлении с учетом рисков, что позволяет прогнозировать возможные изменения важнейших внешних факторов, влияющих на состояние агропредприятия. При построении своего будущего предприятию важно предусмотреть различные варианты развития событий, исходя из того, что может произойти с его внешним окружением. Причем изменения могут быть как благоприятными для экономики, так и неблагоприятными, приводящими к убыткам, а иногда и к полной ликвидации предприятия. Поэтому при разработке сценариев изучают, как минимум, три варианта возможного развития событий (рис.6).
сЯ
Рис. е
«Желаемый сценарий» — состояние будущего — определяется запланированным развитием событий. Агропредприятие за время с момента То до Т1 переместится в ожидаемое плановое состояние С0. Никаких существенных отклонений внешних факторов не произойдет.
«Белый сценарий» — будущее значительно лучше, чем мы планировали. И задача стратегического управления с учетом рисков — воспользоваться представившимися шансами, не упустить возможную выгоду. В момент времени Т произошло изменение внешнего фактора, которое привело к незапланированным положительным изменениям состояния с.-х. предприятия С1 в момент времени Т1.
«Черный сценарий». Все факторы, влияющие на окружающую ситуацию, оказывают отрицательное воздействие на агропредприятие. Все, что могло случиться плохого, случилось. В этой ситуации стараются разработать стратегию, минимизирующую убытки, вплоть до своевременного свертывания производства, чтобы не допустить попадания предприятия в состояние С2.
Таким образом, наиболее значимыми задачами развития агросектора выступает перспективное стратегическое управление, позволяющее решать проблемы системно, восстанавливать разбалансированность связей, являющихся следствием и нарушением организационно-экономических отношений.
Литература
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
2. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. Учебник. — М.: Market DS, 2007. — 567 с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. — 2002. — 175 с.
4. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М.: МГИУ, 2007. — 320 с.
5. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. — М.: Экоперспектива, 2001. — 168 с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект ТК Велби, 2007. — 432 с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 416 с.
8. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Методология и практика. — М.: Генезис, 2001.
9. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2008. — 800 с.
10. Стратегический менеджмент. Учебник / Под ред. А.П. Петрова. — СПб.: Питер, 2008. — 174 с.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2007. — 928 с.
