CC BY
899
УДК 631.16
применение анализа пяти сил М. портера и SWOT-AHAЛИЗA для планирования деятельности аграного предприятия
(на примере оао «дельта-Агро»)
Б. Е. КУХЛЕВ, аспирант кафедры экономики и внешнеэкономической деятельности Е-mail: ЬкикЫеу@Ьк. ш Кубанский государственный аграрный университет
В результате роста конкурентной борьбы появляется необходимость адекватной оценки конкурентной среды. Для этого используются ведущие мировые практики по оценке возможностей и слабостей предприятия, анализируются сильные стороны, при развитии которых компания может повысить свою конкурентоспособность. В статье дается анализ внешних и внутренних факторов, которые позволят руководителям предприятий строить долгосрочные планы развития своего бизнеса, адекватно реагируя на изменения конкурентной среды.
Ключевые слова: анализ пяти сил М. Портера, отраслевой анализ, управление, стратегическое решение, долгосрочные модели.
В последнее десятилетие в теории и практике управления предприятием закрепилось такое понятие, как бюджетирование. Оно стало широко применяться на предприятиях различных отраслей, так как позволило руководителям компаний получать оперативную информацию о состоянии предприятия и сопоставлять ее с планами. Тем не менее бюджетирование как область оперативного управления (краткосрочное и среднесрочное планирование) сильно зависит от стратегических решений руководителей предприятия. Для того чтобы стратегические решения не были спонтанны, необходимо помимо среднесрочного планирования
разрабатывать стратегические (долгосрочные) модели, а систему бюджетирования использовать как проводник стратегии в оперативной жизни предприятия.
В процессе внедрения системы бюджетирования в ОАО «Дельта-Агро» столкнулись с тем, что невозможно корректно построить организационную, финансовую и оперативную структуры, а также спланировать деятельность на год, не располагая информацией о том, как должно выглядеть предприятие в долгосрочной перспективе.
Для выбора базовой стратегии был проведен анализ потенциала предприятия и отрасли, по результатам которого определены конкурентные преимущества, получаемые компанией в результате реализации стратегии.
Известный экономист М. Портер выделяет три базовые стратегии конкуренции:
1) лидерство в издержках;
2) дифференциация;
3) фокусирование.
Лидерство в издержках подразумевает жесткий контроль и оптимизацию расходов предприятия, минимизацию расходов на исследования, сбыт, отказ от рекламы. Очень важную роль при этом играет накопление опыта, так как накопленные знания позволяют оптимизировать логистические цепочки,
организацию производства и сбыта. Лидерство в издержках позволяет предприятию сохранять эффективность даже при неблагоприятных условиях на рынке. Например, падение цен в рамках отрасли может свести эффективность конкурентов до минимума или вообще исключить ее. При этом лидер в издержках останется «на плаву». Отсутствие спроса приведет к росту издержек на хранение продукции и потерям. В этом случае лидер в издержках будет иметь дополнительный запас прочности.
Стратегия дифференциации направлена на создание явных отличий в производимых продуктах от продуктов конкурентов в рамках отрасли. Дифференциация требует значительных вложений в продвижение продукции и рекламу. Как правило, предприятие, выбирающее данную стратегию должно иметь значительную долю рынка или наоборот выпускать только эксклюзивную продукцию.
Стратегия фокусирования направлена на продвижение товара или сокращение издержек не в рамках отрасли, а только в рамках определенного вида продукции или географического сегмента рынка. Фокусирование позволяет сосредоточить силы и средства предприятия на определенном сегменте своей деятельности, т. е. приобрести специализацию и при этом не распыляться на продвижение товара и рекламу в рамках всей отрасли. Данная стратегия позволяет предприятию завоевать значительную долю рынка в своем сегменте, но при этом имеет ограничение на развитие в рамках отрасли.
Для выбора базовой стратегии был проведен анализ пяти сил М. Портера. Данный анализ позволяет выявить основные угрозы предприятию и его возможностям в рамках отрасли со стороны новых и существующих конкурентов, покупателей, поставщиков и субститутов.
Основными видами деятельности ОАО «Де-льта-Агро» являются производство и переработка продукции растениеводства.
Разберем подробно такой вид экономической деятельности, как производство продукции растениеводства.
I. Угроза появления новых игроков.
Возможность появления новых игроков в отрасли обусловлена уровнем входных барьеров. В теории существуют семь основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль:
1) экономия на масштабе;
2) дифференциация продукта;
3) потребности в капитале;
4) издержки переключения;
5) доступ к оптовым и розничным каналам сбыта;
6) стоимостные препятствия, не связанные с масштабом;
7) государственная политика.
Также важную роль играют ответные меры, которые могут быть предприняты при появлении нового игрока на рынке.
Растениеводство специфично, ведь в нем есть один природный ограничивающий фактор — земля. В исторически сложившихся сельскохозяйственных районах угодья были освоены еще в прошлом веке. Предприятия, которые работают на земле в настоящее время, — это либо приемники хозяйств советского периода, либо новые предприятия, освоенные в результате поглощений и слияний. Поэтому сразу следует отметить, что появление нового игрока затруднительно. Основные оценки возможностей появления новых конкурентов приведены в табл. 1.
II. Уровень конкурентной борьбы.
Конкуренция в отрасли главным образом идет за основное средство производства — землю, а также за складские мощности — возможность хранить свою продукцию на элеваторах без ограничений и по разумным расценкам. В настоящий момент в Михайловском районе сельскохозяйственные угодья разделены между крупными аг-рохолдингами, но также присутствуют небольшие предприятия и фермерские хозяйства. По данным администрации Михайловского района, ежегодно сельскохозяйственные угодья более мелких предприятий сокращаются в пользу крупных агрохолдингов.
Наиболее крупными предприятиями отрасли в Михайловском районе являются:
• ООО «Дельта-Агро»;
• ООО «Гелио-Пакс-Агро-4»;
• ООО «Агрогрупп»;
• ЗАО «Сельхозтехника»;
• СПК «Красный партизан».
Их доля в общей площади составляет 33 % и увеличивается с каждым годом. Более мелкие хозяйства в силу эффекта масштаба не могут конкурировать с крупными диверсифицированными предприятиями.
Следует обратить внимание на то, что, несмотря на менее выгодные условия для работы, мелкие
Развитие АПК 5(236) - 2012
Таблица 1 Показатели угрозы появления новых конкурентов
Наименование барьера Характеристика
Экономия на масштабе и потребность в капитале Основным ограничением является необходимость значительных капитальных вложений для выхода на рынок: покупка паев или их аренда, закупка сельскохозяйственной техники, складов, мастерских и т. д. Также отметим, что конкуренты, как и компания, являются вертикально интегрированными холдингами, что является значительным ограничением для новых игроков. Все это приводит к тому, что для нового игрока себестоимость продукции будет значительно выше, чем для устоявшихся компаний
Дифференциация продукта Данный барьер отсутствует, так как продукция реализуется через биржу и не имеет бренда
Стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки В отрасли не существует издержек переключения. У покупателей товара нет необходимости осуществлять затраты при осуществлении закупок у разных предприятий
Доступ к каналам сбыта Данный барьер отсутствует, так как товар является биржевым
Государственные субсидии Ряд предприятий, в том числе и ОАО «Дельта-Агро» имеет государственное субсидирование, что затрудняет положение новых игроков в связи с дороговизной заемного банковского капитала
Преимущества в положении на кривой приобретения знаний ОАО «Дельта-Агро» имеет многолетний опыт работы в сельском хозяйстве в своем регионе. Для нового конкурента стоимость производства в первые годы будет значительно выше из-за незнания специфики производства в данном регионе
предприятия не спешат уходить с рынка ввиду высоких барьеров выхода, а именно:
• специализированные активы. Не все владельцы имеют возможность по выгодным условиям избавиться от своих сельскохозяйственных активов в силу специфики бизнеса;
• психологический барьер. Даже если продажа или ликвидация предприятия экономически обоснованна, менеджменту и владельцам трудно принять решение в силу идентификации с данным бизнесом, тяги к работе на земле. Одним из критериев конкурентной борьбы помимо земли является возможность долгосрочного хранения продукции. Доступ к складским мощностям является важной составляющей логистики предприятий в период уборки. В сезон цены на продукцию растениеводства в силу высокого предложения падают, и возможность переждать, не понеся потерь продукции и издержек на хранение, является хорошим конкурентным преимуществом.
В ГК «Раздолье», куда входит ОАО «Дельта-Агро», также входит ООО ХПП «Матышево», что позволяет ОАО «Дельта-Агро» гарантированно хранить свою продукцию в период сезона и при этом нести незначительные издержки на хранение по сравнению с конкурентами. Благодаря наличию собственных складских мощностей ОАО «Дельта-Агро» имеет возможность переждать период падения цен и реализовать продукцию в благоприятное
Таблица 2
Площадь сельскохозяйственных угодий предприятий Михайловского района в 2007—2009 гг., тыс. га
Наименование предприятия 2007 2008 2009
ОАО «Дельта-Агро» 17 339 17 410 25 109
ООО «Гелио-Пакс-Агро-4» 10 975 11 669 12 824
ООО «Агрогрупп» 7 258 9 111 11 853
ЗАО «Сельхозтехника» 4 500 5 421 1 780
СПК «Красный партизан» 4 309 4 784 7 117
СПК «Труд» 2 987 3 117 4 800
СПК «Секачи» 3 199 3 000 4 200
СПК «Страна Советов» 2 204 2 892 4 718
ООО «Возрождение» 3 435 2 703 5 386
СПК «Темп» 2 100 2 250 3 480
ОАО «Глубинка» 2 190 2 140 3 660
ООО «Старт» 0 2 080 2 702
СПК «Колос» 1 856 2 000 2 668
ЗАО «Сельхозхимия» 1 615 1 932 2 744
ООО «Зерновая компания» 0 1 815 3 105
МУСП «Семеноводческое» 1 700 1 750 1 994
ООО «Земледелец» 556 1 237 0
СПК «Минаевский» 2 052 0 0
ООО «Бета» 1 522 0 0
ООО СК «Медведица» 105 0 0
Малые предприятия 19 708 17 596 25 674
КФХ 50 186 54 346 62 712
Итого... 139 796 147 253 186 526
время, при этом обеспечить себе высокую эффективность благодаря незначительным издержкам на хранение.
III. Угроза появления продуктов.
Для продукции, производимой ОАО «Дельта-Агро» угроза появления заменителей незначительна, так как существенных отличий между сортами продукции нет, а в случае появления принципиально нового сорта предприятие имеет возможность закупить семенной материал на свободном рынке.
IV. Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть поставщиков проявляется в их
способности повысить цену или снизить качество поставляемых товаров и услуг. Например, в структуре затрат сельскохозяйственной организации основную долю затрат составляет семенной материал. Колебание цен и занижение качества семенного материала в основной поставке могут завысить их стоимость и при этом, даже при соблюдении агро-технологии, будет получен низкий урожай.
Подобная ситуация возникает и с поставкой ГСМ. Крупные топливные компании создают систему скидок и дисконтов для своих клиентов, таким образом закрепляя предприятие за собой. При этом качество топлива не всегда соответствует заявленному. При низком качестве топлива вырастает его расход, быстрее засоряются фильтры, соответственно, растут издержки на расходные материалы.
К рыночной власти поставщиков также можно отнести наем работников, которые, по сути, продают свои способности и время предприятию. В сельском хозяйстве вопрос квалифицированных кадров всегда стоял остро. Далеко не всегда существующие системы мотивации удовлетворяют работников. Например, в 2007 г. в период уборки из-за неудовлетворительной мотивации работники вовремя не вышли в поле, в результате потери выросли, а мотивацию все равно пришлось менять с учетом их требований.
Исходя из приведенных примеров, можно сделать вывод, что поставщики могут значительно влиять на эффективность предприятий отрасли.
V. Рыночная власть покупателей.
Рыночная власть покупателей проявляется в возможности влияния на компанию, а также в реакции чувствительности потребителя на изменение цены. В отрасли производится сельскохозяйственная продукция, реализуемая по биржевым или договорным ценам, поэтому цена одна для всей отрасли.
ОАО «Дельта-Агро» производит семена подсолнечника, которые реализует другим компаниям группы для производства снеков. Закупка происходит по ранее установленным ценам, поэтому ситуация на рынке не сильно сказывается на эффективности данного направления.
Благодаря собственным складским мощностям производство зерновых также защищено от резких скачков цен.
Одной из угроз со стороны потребителей может стать угроза поглощения крупным предприятием, целью которого стоит выстраивание вертикально интегрированного холдинга. Данная угроза не является актуальной для ОАО «Дельта-Агро», так как оно уже входит в холдинг ГК «Раздолье».
В дополнение к анализу пяти сил Портера необходимо рассмотреть SWOT-анализ предприятия в целях более глубокого понимания возможностей и угроз предприятия.
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1) у предприятия ОАО «Дельта-Агро» отсутствует стратегия развития, что приводит к движению наугад и несбалансированному развитию;
2) в рамках отрасли ОАО «Дельта-Агро» занимает стабильно сильную позицию по отношению к конкурентам, имеет поддержку местной администрации и финансовую поддержку ГК «Раздолье»;
3) существует ряд рисков для предприятия, связанных с определением цены семян, удобрений и ГСМ в период времени, когда нельзя безболезненно переключиться на другого поставщика;
4) для ОАО «Дельта-Агро» более выгодным является производство семян подсолнечника, так как имеется гарантированный покупатель по ранее установленным ценам. Стоимость крупноплодного подсолнечника в разы превосходит стоимость зерна или товарного подсолнечника при одинаковых технологиях производства.
Руководством предприятия, исходя из проведенного анализа, была выбрана стратегия фокусирования на производстве крупноплодного подсолнечника. Данная стратегия была одобрена менеджментом ГК «Раздолье» и утверждена собственниками группы компаний. Был разработан план, и внедрена система бюджетирования, которая позволит руководителям компании в оперативном режиме отслеживать показатели, исходящие из долгосрочных целей.
Таблица 3
SWOT-анализ ОАО «Дельта-Агро»
Внутренняя среда
Сильные стороны Слабые стороны
Стабильное финансирование. Высокое качество продукции. Лучшие производственные мощности (импортная сельскохозяйственная техника). Надежная сеть распределения (внутренний рынок, экспорт, интервенции). Передовые технологии растениеводства. Признанный лидер отрасли (Клуб Агро-300). Доступ к уникальным ресурсам (земля). Проверенные и надежные поставщики удобрений, семян и техники. Известность бренда Дельта-Агро. Ценовое преимущество за счет скидок Низкая компетентность управленческого персонала. Низкий уровень квалификации персонала. Ненадежное правление. Технология не уникальна. Высокая себестоимость продукции. Высокая степень износа оборудования в некоторых отделениях. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия. Отсутствие четко выраженной стратегии. Потеря глубины и гибкости управления
Внешняя среда
Возможности Угрозы
Появление новых технологий (полив). Возможность расширения ассортимента. Возможность расширения возделываемых площадей Замедление роста рынка. Ожесточение конкуренции. Появление новых конкурентов. Рост налогового бремени. Нестабильность внешних условий бизнеса
Список литературы
1. Гершун А., ГорскийМ. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
2. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
