CC BY
104
6. Из каких этапов состоит процесс создания кластера? // Генон [Электронный ресурс]. URL: http://www.genon.ru/GetAnswer.aspx?qid=7bdcd348-0f0d-4099-8d19-6b95f1251b68 (дата обращения 04. 03 2011).
7. В чем состоят преимущества кластерной промышленной политики? // Генон [Электронный ресурс].
URL: http://www.genon.ru/GetAnswer.aspx?qid=95961b2d-4cdd-4306-9899-1f3f68a2814e (дата
обращения 04. 03 2011)
8. Проект «Росмолтуризм» (Из своего уголка в каждый уголок страны, без проблем). Концепция проекта «РосМолТуризм» [Электронный ресурс]. URL: http: //rosmolturizm.narod.ru/kontseptsiya (дата обращения 04. 03 2011.)
9. Овчаров А.О. Туристический комплекс России: тенденции, риски, перспективы. Библиотека
FictionBook.ru [Электронный ресурс]. URL:
http://fictionbook.ru/author/anton_olegoYich_ovcharov/turisticheskiyi_kompleks_rossii_tendenci/read_onli ne.html?page=1 (дата обращения 04. 03 2011).
10. Ожидаемое восстановление активности в гостиничном секторе в 2011 году [Электронный ресурс]. URL: http://www.ey.com/RU/ru/Newsroom/News-releases/Press-Release—2011-02-07 (дата обращения
04. 03 2011)
11. Туристическая отрасль подвела итоги сезона // Официальный портал Администрации Санкт-
Петербурга. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.gov.spb.ru/gov/admin/otrasl/invest/news?pnewsid=37252 (дата обращения 04. 03 2011)
12. Постановление Правительства РБ от 26.11.2001 № 388 «О Концепции формирования интегрированных производственных структур в республике Бурятия на 2001 - 2003 годы» [Электронный ресурс]. URL: http://www.buryatlaws.ru /index.php?ds=1002890 (дата обращения 04. 03 2011).
УДК 338.486, 1.02. И.з. 20 ББК 65.050 +65.441 (4Пск.)
ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ МО «ПСКОВ»
Е.С.Иванов
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) Псковский филиал 180005, г. Псков, Ленинградское шоссе, д.24
жание ее конкурентных преимуществ. Так, в перспективе целью развития ЖКХ на региональном уровне является уточнение, определение основных направлений формирования эффективных и устойчивых организационно-правовых, научно-технических и хозяйственнофинансовых отношений в жилищной и коммунальной сфере. Сейчас выделяют два основных подхода к управлению процессами. Первый исходит из рассмотрения организации как совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов и разработки систем управления. Второй стоит на выделении в организации сквозных процессов, их описании и последующей реорганизации.
В современных условиях жилищнокоммунального хозяйства, когда экономика страны начинает выходить из глубокого кризиса, на региональном уровне встали качественно новые методологические, методические и практические задачи управленческой деятельности. В первую очередь они должны быть направлены на такое совершенствование, которое обеспечило бы построение новых современных организационных структур управления, на достижение первоочередных целей и приоритетов жилищной и коммунальной политики.
Для создания конкурентоспособности в сфере жилищно-коммунального хозяйства требуется эффективная система управления, ориентированная на хозяйственную самостоятельность и поддер-
Теория бизнес-процессов впервые появилась менее двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с непониманием, и только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами получила широкое распространение. Сам бизнес-процесс следует понимать как «одну или несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной и непроизводственной деятельности в рамках определенной организационной структуры» [1]. Процессы можно описать на разных уровнях деятельности, но они всегда имеют начало, определенное число шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, потому что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации. Описание системы бизнес-процессов может производиться двумя способами. В первом случае разрабатывается система бизнес-процессов в том виде, в каком она существует на момент описания - «как есть», а затем производится ее анализ и разработка предложений по улучшению. Разработка системы бизнес-процессов «как должно быть» происходит через внесение разработанных предложений по улучшению в систему бизнес-процессов «как есть». Во втором случае описание системы «как есть» не производится, а анализ недостатков существующей системы и разработка предложений по ее улучшению находят отражение в описании системы бизнес-процессов «как должно быть» в процессе разработки. Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых процесс начинается, и выходом, который выдает результат. Примером может служить организация про-
цесса ЖКХ, где граждане постоянно высказывают свое мнение о постоянном росте тарифов в ЖКХ. Опыт свидетельствует, что в жилищно-коммунальном хозяйстве практически отсутствуют стимулы для рационального ведения хозяйства, роста производительности труда, ослаблена мотивации энергосбережения, внедрения новых технологий, инвестиций в модернизацию производства. Состояние ЖКХ характеризуется низкой инвестиционной привлекательностью для модернизации и развития.
Сегодня как в стране в целом, так и ее субъектах нет единой системы управления предприятиями жилищнокоммунального хозяйства и необходимых источников финансирования для устойчивого функционирования объектов жизнеобеспечения городов и поселений. В поисках ответа на извечно российский вопрос: что делать? - целесообразно обратить внимание на следующие рекомендации.
Для достижения конкурентоспособности в сфере жилищно-коммунального хозяйства требуется эффективная система управления, ориентированная на максимальное удовлетворение потребностей организации и поддержание ее конкурентных преимуществ. Создать такую систему управления можно на основе процессного подхода.
Процессный подход в управлении организациями в сфере жилищнокоммунальных услуг, по нашему мнению, предполагает последовательное осуществление работ на этапах, представленных в табл. 1.
Идентификация бизнес-процессов является первоочередной и самой сложной задачей, которую следует решить при реализации процессного подхода к управлению. При этом необходимо: достичь эффективной управляемости процессов организации; определить перечень процессов организации, их названий, границ, руководителей и т.д.; обеспечить
возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.
Методика идентификации должна быть понятна в первую очередь менеджерам и руководителям процессов, демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству организации. Исходными данными для идентификации процессов служит точная ин-
формация. Опыт свидетельствует, что создаваемая процессная модель управления не противопоставляется, а тем более не ломает существующую функциональную модель с вертикальной иерархической структурой. Процессная модель накладывается на существующую, в результате чего происходит перераспределение полномочий.
Таблица 1
Этапы реализации процессного подхода в организациях ЖКХ
Этапы Содержание этапов
1.Идентификация бизнес-процессов Изучение гражданского законодательства и принятых федеральных законов, нормативных и отраслевых документов Формирование и утверждение бизнес-процессов Разработка концептуальной модели бизнес-процессов Идентификация основных бизнес-процессов и бизнес-процессов управления
2.Развертывание бизнес-процессов Назначение ответственных лиц и координаторов бизнес-процессов Определение основных характеристик бизнес-процессов Описание и регламентация бизнес-процессов и подпроцессов
З.Определение последовательности и взаимодействия бизнес-процессов Определение структурных подразделений, ответственных за выполнение бизнес-процессов Построение матрицы распределения ответственности и полномочий при выполнении бизнес-процессов Построение схемы взаимодействия бизнес-процессов
4.Качественное улучшение бизнес-процессов Проверка правильности и контроль достижения поставленных задач и/или рассмотрение новых целей на основании полученных результатов Выбор стратегии и методов улучшения бизнес-процессов Анализ бизнес-процессов
5.Документирование бизнес-процессов Определение документации бизнес-процессов и разработка документированных процедур бизнес-процессов и карт процессов Положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции
Процессная модель, как показала практика, - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом которой являются все виды деятельности и их результаты. Процессный подход расставляет акценты, благодаря чему ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, организация формирует его самостоятельно. Связи и взаимоотношения, которые ранее игнорировались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря
уже о процессах, к которым они относятся.
Опыт свидетельствует: идентифицировать полный состав бизнес-процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому сначала формируется временный перечень процессов, а затем, по мере углубления анализа деятельности организации, этот перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специфики этой деятельности. Предлагаемая классификация базовых (основных), обеспечивающих (вспомогательных) и общих бизнес-процессов управления представлена в табл.2.
Таблица 2
Классификация бизнес-процессов организации ЖКХ_________________________________^
Код процесса Пункт требований ГОСТ Р ИСО 9001 Наименование процесса по ГОСТ Р ИСО по 9001 Предполагаемое наименование процесса сферы ЖКХ
Базовые (основные) процессы
Б1 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3 Определение требований, относящихся к услугам Маркетинговый - организованно управлять деятельностью в сфере производства и предоставления ЖКУ
Б2 7.3 Проектирование и разработка продукции Проектирование и разработка ЖКУ
Б3 7.5 Производство и обслуживание Предоставление ЖКУ
Обеспечивающие (вспомогательные) процессы
О1 5.5.1, 6.2. Человеческие ресурсы Управление персоналом
О2 6.1, 7.4 Обеспечение ресурсами Закупки Материально-техническое снабжение
О3 6.3, 6.4 Производственная среда Оснащение рабочих мест
О4 8.2.2 Внутренний аудит Внутренний контроль
О5 8.3 Управление несоответствующей продукцией Управление несоответствиями
Общие бизнес-процессы
М1 4.1, 8.2.3, 8.4 Общие требования Организация осуществления процессов
М2 5.4 Планирование Планирование деятельности
М3 4.2.3, 4.2.4, 5.5 Требования к документации Ответственность, полномочия и обмен информацией Управление документацией
М4 5.6 Анализ со стороны руководства Анализ со стороны руководства (управленческие решения)
М5 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3 Улучшение Корректирующие действия Предупреждающие действия Постоянный контроль исполнения
Развертывание бизнес-процессов предполагает, что каждый бизнес-процесс определенным образом описан с учетом всех компонентов, необходимых для надлежащего их функционирования. Как показала практика, предлагается алгоритм составления сети (карты) процессов, включающих три периода: разработка схемы организационной структуры -через построение организационной схемы управления; определение перечня бизнес-процессов и подпроцессов таким образом, чтобы охватить все аспекты деятельности; распределение функций, необходимых для обеспечения целенаправленного воздействия на объект управления.
При разработке организационной структуры организаций ЖКХ целесообразно иметь в виду следующие цели:
1.Дифференцировать в организационной структуре процессы и подпроцессы.
2.Дополнить организационную структуру подразделениями, которым зачастую не уделяется должного внимания.
3.Предусмотреть в организационной структуре место для специалиста по качеству, специалиста по маркетингу, которые, как правило, в этой структуре отсутствуют.
4.Вести условные обозначения (коды) для руководителей подразделений по иерархическим уровням управления.
Как показала практика, для обеспечения управляемости и эффективности организационная структура управления процессом, на наш взгляд, должна быть трехуровневой: директор, ответственный за процесс, координатор процесса.
В предлагаемой общей карте процессов в сфере ЖКХ, фрагмент которой
представлен в табл. 3, указаны выполняемые должностными лицами функции.
Характеристики бизнес-процесса целесообразно представлять в виде карты. Разработку карты процесса осуществляет непосредственно координатор по заданию ответственного за процесс. Карта процесса оформляется в виде самостоятельного документа и подписывается координатором процесса, согласовывается с руководителем службы качества и утверждается ответственным за процесс.
Карта процесса выступает как справочный материал, используемый для мониторинга и коррекции процесса. Число характеристик, включаемых в карту процесса, должно определяться требованиями документов, а также особенностями организации. Следует отметить, что излишнее число характеристик, отражаемых в карте процесса, зачастую затрудняет ее реальное восприятие, а малое число характеристик может оказаться недостаточным для описания процесса.
Общая карта процессов организации сферы ЖКХ
Таблица 3
№ п/п Наименование процесса и Подпроцесса Ответственный Координатор
Процессы управления
М1 Организация осуществления процессов Д ДЭ
1 Организационная структура ДЭ ДП, НПЭО
2 Определение процессов, их последовательности и взаимодействия ДЭ ДП, НПЭО
3 Ответственность и полномочия Высшие руководители Руководители подразделений
М2 Планирование Д ДЭ
1 Цели в области конкурентоспособности ДЭ СМ
2 Цели в области качества ДЭ СКч
3 Планирование объемов оказания услуг ДЭ ДП, НПЭО
М3 Управление документацией Д СКч
1 Приказы, распоряжения, протоколы совещаний СД, -
2 Документооборот СКч Руководители подразделений
3 Внутреннее информирование СД Руководители подразделений
М4 Анализ со стороны руководства Д ДЭ
1 Измерение, контроль и анализ процессов СКч Высшие руководители
М5 Постоянное улучшение Д ДЭ
1 Корректирующие действия Высшие рук. СКч
2 Предупреждающие действия Высшие рук. СКч
В таблице приняты следующие обозначения:
Д - директор; высшие руководители - ГИ (главный инженер), ДП (директор по производству, ДЭ (директор по экономике); руководители подразделений и специалисты - ГБ (главный бухгалтер), СМ (специалист по маркетингу), ГТ (главный технолог), НС (начальник отдела снабжения), СКч (специалист по качеству), СКд (специалист по кадрам), НПЭО (начальник планово-экономического отдела), АХЧ (заведующий административно-хозяйственной частью); СД (секретарь-делопроизводитель), СЮ (специалист по юридическим вопросам).
Документирование процессов способствует достижению их соответствия установленным требованиям и обеспечивает повторяемость и прозрачность, позволяет более реально оценивать их результативность. Для большинства процессов в малых и средних организациях ЖКХ достаточно ежеквартальных отчетов ответственных за процессы, предос-
тавляемых руководству для проведения анализа (метод изучения обстановки; проблем, ситуаций путем выявления свойств и характеристик, сопоставления по установленным критериям, определения состояния и особенностей). При документировании бизнес-процессов, мы считаем, должны учитываться следующие основные факторы: законодательные
или другие требования; результативность и эффективность процесса; риск неудовлетворенности потребителей; компетентность персонала; воздействие процесса на качество услуг. С учетом этих требований предлагается документировать процессы на основе использования табличного и графического представления требований к осуществлению бизнес-процессов. Наиболее эффективным методом логического представления процесса (подпроцесса) в виде последовательного выполнения установленных операций является алгоритм [2].
Последовательность и взаимодействие бизнес-процессов могут быть установлены посредством разработки карт процессов и документооборота, распределения ответственности и полномочий и т.п. Схема взаимодействия процессов может быть смоделирована как на упрощенном уровне, так и на уровне развернутой сети процессов, Достоинство концептуальной процессной модели, представленной в версии 1994 г. (ИСО серии 9000), состоит в том, что она охватывает все требования стандартов. Однако в ней отсутствует подробное представление процессов, что следует отнести к ее существенным недостаткам. Пошаговое проектирование сети процессов и создание процессной модели организации жилищно-коммунального хозяйства осуществляются на основе базовых бизнес-процессов, к которым относятся процессы маркетинга, проектирования, разработки и предоставления жилищнокоммунальных услуг. С учетом сложности построения модели бизнес-процессов данная работа проводится последовательно и постепенно. Сначала разрабатывается пилотный вариант модели, выступающий в качестве исходного для последующего совершенствования. Модель дает четкое представление о последовательности и взаимодействии идентифицированных бизнес-процессов организации ЖКХ. Она позволяет анализировать взаимосвязи процессов и выбирать более эффективные направления улучшения системы управления. В частности, такое
улучшение может быть достигнуто благодаря увеличению числа процессов за счет расширения отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Оптимизируя структуру управления организации, графическая модель бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей участников процессов, исключить избыточность и усложненность документооборота.
Матрица распределения ответственности и полномочий в отличие от должностных инструкций и положения о подразделении отражает «горизонтальные» отношения между должностными лицами при их совместной деятельности и выступает важным организационнометодическим средством для отражения процессного ориентированного менеджмента. Пример распределения ответственности и полномочий должностных лиц в организации ЖКХ (фрагмент) представлен в табл. 4.
В первом случае выявляются все участники конкретных процессов и проверяется сбалансированность и рациональность распределения между ними ответственности и полномочий. Во втором случае определяются объем участия конкретного должностного лица во всех процессах, включенных в матрицу.
Постоянное улучшение бизнес-процессов является необходимой стратегией деятельности на конкурентном рынке, поскольку:
- степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобрел в организации;
- приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;
- длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что именно поставляется на рынок;
- для повышения способности создавать ценности организация должна постоянно улучшать свои процессы, создавая ценности.
Деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую
последовательность действий: измерение, оценивание, анализ, выбор методов улучшения. Следует отметить, что измерение следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения бизнес-процессов. Выбор показателей и конкретных методов для измерения процессов зависит от вида деятельности организации, ее размера, уровня подготовки персонала и т.п. Примени-
Достоверное измерение бизнес-процессов организации создает базу для анализа и оценки их адекватности, соответствия установленным требованиям результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей.
Оценка бизнес-процессов должна осуществляться посредством мониторинга, т.е. наблюдения за состоянием процессов во времени. Ответственные за процесс осуществляют систематическую их оценку с целью принятия соответствующих решений. Надо отметить, что эффективность этих решений может быть основана на реализации одного из принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценки бизнес-процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений. Анализ бизнес-процессов - деятельность, предпринимаемая для выявления причин недостаточной результативности, эффективности бизнес-процессов и удовлетворенности потребителей.
Стратегической целью организации является постоянное улучшения бизнес-
тельно к сфере ЖКХ к измеряемым параметрам процесса можно отнести: текущее выполнение заданий, графиков или показателей; технологические параметры оборудования; удельный расход ресурсов для достижение результата процесса; количество циклов утверждения или передачи документа [3].
Таблица 4
процессов для совершенствования деятельности организации, обеспечение выгоды заинтересованным в ней сторонам, повышение ее конкурентоспособности. Существует две основные стратегии постоянного улучшения процессов: стратегия прорыва, ведущая или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; стратегия поэтапного постоянного улучшения, проводимого в рамках существующих процессов. Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению, однако ее трудно применить на практике одновременно ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом. Стратегия поэтапного постоянного улучшения может быть последовательно распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности (например, снижение затрат). Независимо от выбранной стратегии улучшение свя-
Распределение ответственности и полномочий должностных лиц
Бизнес-процессы Высшие руководители
Код Наименование Д ГИ ДП ДЭ
Процессы управления
М1 Организация осуществления процессов * 0 0 •
М2 Планирование * 0 0 •
М3 Управление документацией * 0 0 0
М4 Анализ со стороны руководства * 0 0 •
М5 Постоянное улучшение * 0 0 •
В табл.4 приняты условные обозначения: ~ - ответственный за процесс; п - координатор процесса; 0 -принимает участие в процессе в рамках своей компетенции.
зано с превышением достигнутых результатов деятельности. Любое улучшение должно осуществляться только на плановой основе, цель которой - сочетание и координация работы организации ЖКХ для максимизации конечных результатов и наиболее полного использования его потенциала. Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих лицензии на предоставление новых видов жилищно-коммунальных услуг, внедрение ресурсосберегающих технологий, повышение качества оказываемых услуг или оказание определенных услуг, повышение квалификации персонала.
Реализация процессного подхода в организациях жилищно-коммунального хозяйства представляет собой наиболее сложное социально-психологическое нововведение и, в частности, обусловлена появлением у должностных лиц дополнительных обязанностей, связанных с ролью ответственных за процессы. В конечном итоге можно сделать вывод, что системы целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов организации, что позволит контролировать процесс исполнения и корректировать его действия для достижения целей на уровне предприятия и организации ЖКХ.
ЛИТЕРАТУРА
1. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процессное описание бизнеса - основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. 2002. № 2.
2. Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению организацией // Методы менеджмента качества. 2006. № 4.
3. Слиняков Ю.В. Менеджмент в жилищно-коммунальном хозяйстве: Учебник. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.
4. Цыганова Л.В., Тихомирова О.И. Системно-процессный подход к созданию системы менеджмента предприятия // Методы менеджмента качества. 2006.№ 5. С .90.
5. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: Инфра-М, 2006.
УДК:796.032:338.2
ББК:65
СТРУКТУРА ЗАТРАТ И ПРОБЛЕМЫ ОКУПАЕМОСТИ ОЛИМПИЙСКИХ ИГР
И.В. Бойко
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург, ул . Кавалергардская, 7, лит. А
В преддверии Олимпийских игр 2014г. в г.Сочи важно иметь как можно более полное представление об экономике этого события, о тех последствиях, как положительных, так и отрицательных, данного мероприятия, которые могут повлиять на экономику не только принимающего города, но страны и даже на глобальную экономику в целом. Отрицательным примером является проведение Олимпийских игр 2004 г. в г.Афины (Греция), когда планируемые правительственные расходы в объеме 2,5 млрд евро
возросли в несколько раз. Некоторые эксперты называют реальные расходы на проведение Олимпийских игр в Греции в объеме 10 млрд евро, из которых 8 млрд евро - расходы из правительственного бюджета. Именно этот масштабный проект стал одной из основных причин роста дефицита государственного бюджета Греции (с 1,4% в 2002 г. до 3,2% ВВП уже к 2003 г.) и во многом определил тот «синергетический эффект», который оказывает все возрастающее негативное
