CC BY
38
Посилання на статтю_
Лапкина И.А. Проблемы применения процессного подхода в деятельность коммерческих и некоммерческих организаций /И.А. Лапкина // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006 - №2(18). - С. 62-71.___
УДК 005.642.4
И.А. Лапкина
ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОММЕРЧЕСКИХ И НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Рассматривается сущность процесного подхода и проблемы его использования в деятельности коммерческих и некоммерческих организаций. Ист. 23.
Ключевые слова: процессный подход, деятельность организаций, коммерческие и некоммерческие организации.
1.О. Лапкша
ПРОБЛЕМИ ЗАСТОСУВАННЯ ПРОЦЕСНОГО П1ДХОДУ В Д1ЯЛЬНОСТ1 КОМЕРЦ1ЙНИХ ТА НЕКОМЕРЦ1ЙНИХ ОРГАН1ЗАЦ1Й
Розглядана сутнють процесного пщходу та проблеми його використання для дослщження дiяльностi комерцмних та некомерцмних органiзацiй. Дж. 23.
I.A. Lapkina
PROBLEMS OF THE PROCESS APPROACH APPLICATION IN PROFIT AND NON-PROFIT ORGANIZATIONS ACTIVITY
The process approach nature and its application in profit and non-profit organizations activity problems are considered.
Постановка проблемы в общем виде и связь ее с важнейшими научными или практическими заданиями. Вопросы повышения эффективности деятельности постоянно актуальны. Отслеживается только смещение акцента в ту или иную сторону. Так, в последнее время актуализировался процессный подход к организации деятельности организаций. Этому способствовало введение в действие серии государственных стандартов Украины ГСТУ 9000-2001. Подход, который базируется на применении систем управления качеством, побуждает организации анализировать требования заказчиков, определять процессы, которые способствуют получению продукции, принятой для заказчика, и постоянно обеспечивать постоянный контроль этих процессов [1, с.1].
Но возникают проблемы его применения применительно к отдельным коммерческим предприятиям и практически он не решен применительно к некоммерческим организациям. Например, высказывается мнение о необходимости перехода к социоинженерным исследованиям в отрасли
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
1
государственного управления [2, c.25] и предполагается возможность использования процесного подхода к управлению постоянно повторяющимися заданиями организаций с жесткими структурно-функциональными ограничениями [3, с.145]. В тоже время существуют проблемы, которые не позволяют использовать имеющийся инструментарий улучшения деятельности организаций [4] и не всегда его внедрение оправдывает ожидания руководителей [5]. Поэтому на сегодня это одна из самых актуальных задач, требующая научного решения и особенно остро она стоит для некоммерческих организаций.
Анализ последних исследований и публикаций, в которых начато решение данной проблемы и на которые опирается автор. Согласно теории управления Мескона М.Х., Альберта М. и Хедуори Ф. процессная концепция рассматривает управление как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какие-то единовременные действия, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями [6, 71]. В.М.Мишин выделяет одним из методологических подходов к исследованию систем управления процессный подход, который рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование и планирование, организации и т.д.) [7, 96-97].
В государственном стандарте Украины ISO 9000-2001 процессный подход рассматривается как одно из основных положений системы управления качеством: «любую деятельность или комплекс видов деятельности, для которых используют ресурсы для превращения входов на выходы, можно рассматривать как процесс» [1, с.2].
Традиционно каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс [6, с.71], т.е. ее также можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.п. в соответствующие выходы, результаты [7, 96-97].
Понимание сущности процессного подхода трактуют нормативные источники [1, с.2], а также высказывают экономисты классики [6, 8] и современники [7, 9, 10]. Наряду с выявленными преимуществами процессного подхода [11] обсуждается его положительное влияние не только на уровень доходов и расходов, не только на организацию работ и структуру предприятия, но и на психологию персонала [12]. Отмечается широкий спектр инструментария процессного подхода [13, 14, 15, 16, 17, 18, 19].
Выделение нерешенных ранее частей общей проблемы, которым посвящается статья. Однако исследователи также отмечают ряд проблем, которые возникают при внедрении процессного подхода в практику деятельности организаций [5, 9, 10, 12, 15, 20]. Высказывается точка зрения, что хотя генетические связи между проблемами качества, реинжиниринга и информационными технологиями (ИТ) сомнений не вызывают, их объединение в единый методологический комплекс произойдет, видимо, только в грядущем веке [16].
Множество публикаций свидетельствуют о преимуществах процесного подхода в период переменных условий функционирования коммерческих организаций. Но предложенный авторами инструментарий позволяет проводить улучшение уже существующих формализованных процессов [21] или кардинальный переход от «вертикальных» к «горизонтальным» структурам
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
управления фирмой, то есть проводить реинжиниринг бизнеса («создание компании заново») [8]. Вместе с тем, не имеет организационного решения процедура функционирования организации в переходный период и отсутствует опыт внедрения процессного подхода в практику деятельности некоммерческих организаций.
Целью данной статьи является выявление проблем, сдерживающих использование процессного подхода для улучшения деятельности организаций различного вида.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием научных результатов. Данное исследование поведено с использованием метода дискрипторного анализа.
Процессный подход трактуется как один из принципов системы управления на основе качества [1 ], как один из методологических подходов к исследованию систем управления [7] и как основа и как одна из составных частей основы организации ХХ века [22].
Процесний подход является одним из восьми принципов системы качества и его сущность в ГСТУ ISO, где предложена его следующая трактовка: «желаемого результата достигают эффективнее, если деятельностью и связанными с ней ресурсами управляют как процессом». Для эффективного функционирования организации должны определить многочисленные взаимоувязанные и взаимодействующие процессы и управлять ими. Часто выход одного процесса непосредственно является входом следующего процесса. Систематическое определение процессов и их взаимодействий в организации, а также управление ими называют «процесним подходом» [1, с.2].
Ю.П.Адлер, комментирует восемь принципов, положенные в основу семейства стандартов серии ИСО 9000 и отмечает точку зрения разработчиков на понимание процессного подхода. Разработчики обсуждаемый системы полагают, что все виды действий, совершаемых в некоторой организации, имеет смысл рассматривать как процессы, понимая под процессами логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. Он связывает понимание процессов с представлением об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Однако, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Автор отмечает положительность процессного подхода для исключения ненужных действий и считает, что именно там таятся неисчислимые резервы улучшений [16]. Сочетание процесного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни предложено Адлером воспринимать как основу новой организации, организации ХХ века [22].
Так, автор В. Мишин выделяет процессный подход как один из методологических подходов к исследованию систем управления наряду с другими (диалектический поход, ситуационный поход, функциональный поход, рефлексный поход, системный поход). Он рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование, организация и т.д.). Причем выполнение каждой работы и общих функций управления здесь также рассматривается в виде процесса, т.е. как совокупность взаимосвязанных непрерывно выполняемых
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
3
действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.п. в соответствующие выходы, результаты [7, с. 94-112].
Исследователи процессного похода [7, 11]. Отмечают его преимущества по сравнению с функциональным [7] в части адаптации к изменчивым условиям внешней среды [7, с. 94-112] и значительные преимущества процессного.
Недостатки функционально ориентированной схемы управления в периоде глобальных изменений в мировой экономике отмечают авторы М.С.Каменнова, А.И.Громов и А.В.Гуслистая. И выделяют два основных:
1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате.
2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.н. выходи за рамки отдельных предприятий. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. Как пример, приводится подсчет аналитиков: время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.
Вместе с тем, эти же авторы отмечают преимущества процессно-ориентированного подхода к организации системы управления. Он позволяет: наилучшим образом отразить идею вертикальной интеграции и понятия естественной бизнес-единицы, уже заложенных в структуру управления этих компаний; лучше представить систему на этапе планирования; выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать процедуры по их устранению; получить наилучшие результаты на этапе их внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы (это обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением стандартов); снизить стоимость проекта в целом и сократить сроки его внедрения. Внедрение системы управления также дает прекрасные результаты, такое как: быстрая реакция на изменение окружающей среды; заинтересованность всех сотрудников в конечном результате; оптимальных механизм обмена информацией между функциональными подразделениями - это основополагающий принцип процессно-ориентированного похода. В итоге имеем оптимально спроектированную систему управления, позволяющую уменьшить затраты на: развитие системы - ограничиться своими внутренними сотрудниками, а не привлекать разработчиков системы каждый раз для внесения изменений; обучение новых сотрудников - хорошо структурированная система становится более прозрачной для понимания. Кроме этого, значительно упрощаются процедуры координации, контроля и организации работ и ресурсов.
Однако авторы не могут не обозначить, что каждое предприятие специфично и отмечают, что специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы процессы [11].
Относительно исследовательской работы, В. Мишин выделяет виды технологической реализации процесного подхода. Он определяет три вида процессного подхода к исследованию: последовательный, параллельный и последовательно-параллельный и преимущество процессного подхода, которое состоит в: непрерывности взаимосвязанного проведения исследовательских работ; получении синергетического исследовательского результата; более полном выполнении требований к проведению исследований; постоянном
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
улучшении процессов, основанных на объективных результатах исследования [7, с. 94-112].
Как видно из исследовательских работ, преимущества процессно-ориентированного подхода не вызывает сомнений у В. Мишина, М. Каменновой, А. Громова и А.Гуслистой, однако существуют диаметрально противоположные точки зрения Р.Гарднера [5], Т.Цугеля [20].
Автор Р.Гарднер отмечает проблемы компаний, которые внедряют методы непрерывного улучшения процессов. Он предлагают свою стратегию и методы, чтобы можно было узнать, каковы процессы, какие из них наиболее важны для предприятия, насколько хорошо важные процессы работают и какие методы нужно использовать, чтобы повысить уровень зрелости ключевых процессов. Ожидаемые выгоды от этого (заметное улучшение качества, рост производительности, сокращение времени производственного цикла), несомненно, привлекательны для тех, кто собирается использовать приемы и методы управления процессами. К сожалению, результаты, достигнутые во многих организациях, не всегда соответствуют обещаниям практиков или ожиданиям руководителей этих организаций. Ценность - это экономическая категория, которая соотносит стоимость издержек, необходимых для получения прибыли, и величину самой прибыли. Он отмечает как одну из проблем -значительные затраты времени и финансовых ресурсов для определения и введения улучшений. Поэтому предостерегает руководителей и предлагает сначала тщательно изучить, является ли данное улучшение процесса наиболее подходящим решением для повышения способности производить ценности, прежде чем делать соответствующие инвестиции [5].
Одну из причин, которые не позволяют удовлетворить ожидания руководителей, внедряющих процессную структуру организации, отмечает Т.Цугель. Автор выделяет проблему - отсутствие приоритетов в осуществлении улучшений. И предлагает свой вариант решения проблемы - определить измеряемые величины и показатели, а также направления улучшения. Нельзя проводить улучшения ради улучшений. На этапах описания процесса, связанных с проведением анализа с точки зрения «как может быть», при выработке критериев эффективности, состыковке процессов и информационных потоков, как правило, выявляются «узкие» места. Необходимо постоянно изыскивать возможности для снижения издержек и улучшения, что, в конечном счете, будет увеличивать ценность процессов для потребителя и повышать результативность процесса. Акцент смещаются в сторону применение статистических методов, которые способствуют процессу постоянного улучшения, повышению производительности труда и снижению себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка. С точки зрения выявления возможностей, для улучшения процесса автор предлагает систематизировать предложения по улучшению, создавая, таким образом, предпосылки для предупреждающих, а не только корректирующих действий [20, с.21].
Этой же точки зрения придерживаются Ю.Адлер и В.Шпер. рассматривая вопрос статистического мышления в современной трактовке, Авторам статьи представляется, что выделение статистического мышления в самостоятельный элемент очень важно по следующим причинам. Одна из основных проблем нашего все более сложного и непрерывно глобализирующего мира - это потребность принятия решений в условиях неопределенности, причем эта проблема стоит не только перед организациями и компаниями, но и перед отдельными людьми, а также их сообществами, странами, да и перед всем человечеством. Именно принципиальная важность решения того, надо или не надо вмешиваться в процесс, и если надо, то кому - в первую очередь
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
5
определяет успех или неудачу деятельности по совершенствованию процессов, а именно поэтому этот этап должен быть выделен в самостоятельный - этому надо учить, и при этом всех поголовно. Умение принимать не интуитивное, а научно обоснованное решение - это элемент общей культуры каждого образованного человека (хотя интуитивные решения, конечно же, нельзя исключить) [23, с.27-28].
В подтверждение необходимости принятия научно-обоснованных решений можно отнести высказывание У.Деминга. Изменения и особенности окружающей среды требуют изменения методов управления организациями. Деминг предлагает совершенствовать все процессы (а любой вид деятельности есть некий процесс) с помощью цикла У.Шухарта, при этом совершенствование опирается на такие столпы, как «научный подход» и «человеческий фактор». В данной статье принципиальным для рассмотрения является та часть научного подхода, которая состоит в том, что управление должно осуществляться на не основе интуиции и ощущений босса, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Таким образом, в целом одна из основных тенденций современного стиля менеджмента характеризуется принятием научно-обоснованных решений на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов (включая статистические методы сбора и анализа данных) [16].
В.Репин, рассматривая два понимания процессного подхода к управлению предприятием, смещает положительный акцент в сторону комплексного, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов МС ИСО серии 9000:2000, отмечает необоснованность выделения «сквозных» процессов. Автор рассматривает трудоемкость создания процессной модели организации для «сквозных» процессов» и приводит пример: процессное описание компании численностью 2 тыс. человек, при выделении трех квалифицированных аналитиков займет 333 рабочих дня, а календарная длительность проекта будет 467 дней. И называет это первой проблемой. Второй проблемой называют процесс выделения «ключевых» процессов для описания. Третью проблему связывают с тем, что объем полученной информации не поддается анализу в какие-то разумные сроки. Кто в организации способен проанализировать процессную модель, включающую 5-10 тыс. объектов (функций, документов, исполнителей)? В результате автор приходит к выводу, что создавать модель «как есть», а затем переходить к моделям «как должно быть» выгодно лишь консультантам, обеспечивающим себе тем самым стабильный источник дохода. Автор статьи рекомендует по ходу разработки документации системы процессного управления, регламентирующей процессы, сразу вносить в эти документы необходимые изменения (по входам/выходам, составу работ, временным регламентам и т.д.). Такой подход позволяет существенно сократить время и затраты на разработку документации системы управления. Однако, даже в этой ситуации при описании организации как совокупности «сквозных» процессов, сторонники такого подхода сталкиваются с тремя проблемами:
1) кого назначить владельцами процессов;
2) какие показатели для оценки «сквозных» процессов устанавливать;
3) как документировать «сквозные» процессы и кого сделать ответственным за поддержание этой документации в актуальном состоянии?
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
В заключение автор делает вывод: Нужно ли это все функциональным руководителям? И кому это вообще нужно? Мы не против «сквозных» процессов. Мы против непоследовательного, недальновидного их применения в организации, приводящего к неоправданным потерям ресурсов и времени [9, 10].
Автор А.Л.Шестаков высказывает мнение, что процессный подход, будучи одной из самых известных и популярных теоретических концепций среди менеджеров, едва ли не самый трудно осуществимый на практике. Многие специалисты по управлению имеют опыт выделения и описания бизнес-процессов, но мало кто может утверждать, что это привело к реальному улучшению. Лишь единицы смогли повысить эффективность аппарата управления на основе применения процессного подхода.
Проблема, которую он выдвигает ряд причин, по которым это происходит. Это и взгляд на структуру организации как на набор обособленных подразделений, и применение информационных технологий на основе функционального деления предприятия, и практика управления функциями менеджеров, но не процессами, которые они контролируют. Плохая «приживаемость» процессного подхода обусловлена также концентрацией внимания руководителей при анализе деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее - только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации. Самые важные показатели не известны многим руководителям и владельцам предприятия именно потому, что их выявление и измерение возможны только тогда, когда управление предприятием осуществляется как управление бизнес-процессами. Ориентация некоторых руководителей лишь на финансовые показатели приводит к тому, что в реальной деятельности возглавляемых ими предприятий происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов. Все-таки между финансовыми ресурсами и системой качества существует сильная корреляция, но только через управление бизнес-процессами, особенно происходящими в аппарате управления. Если мы хотим реально совершенствовать управленческую деятельность, нельзя игнорировать естественной связи стоимости управленческих процессов и себестоимости продукции. Не следует отрывать деньги от процессов, а процессы и системы качества [12].
Подытоживая мнения исследователей можно три основные проблемы применения процессного похода в деятельность организаций. Это:
- плохая «приживаемость» из-за концентрации внимания руководителей при анализе деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее - только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации;
- значительные затраты времени и финансовых ресурсов для определения и введения улучшений;
- отсутствие приоритетов в осуществлении улучшений.
Решением этих проблем могут служить современные инструменты менеджмента. Однако их набор должен учитывать как специфику организации, так и необходимый уровень разработки.
Под современными «инструментами» менеджмента принято понимать набор конкретных методов и приемов, которые применяются при сборе, обработке и анализе информации и при выработке управляющих решений, основанных на информации. Таких инструментов разработано чрезвычайно много [16].
В статье, которую подготовил В.Алексеев по материалам статьи Russ Westcott, Process Identification (Quality Progress, August 2003) предлагается соединить в табличной форме ключевые процессы, владельцев (собственников)
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
7
процессов, основных поставщиков (если они есть), входные и выходные (результаты процесса) элементы, внутренние или внешние потребители процесса и первичные измерения. Таблица показывает взаимосвязь процессов и процедур СМК и является незаменимой при построении модели «Поставщик -вход - выход - потребители». Организации, применяющие такой подход, считают его более простым в использовании по сравнению с блок-схемами или картами процессов, и что в него гораздо легче вносить изменения [15].
Ковалев С.М., Ковалев В.М. провели анализ современных методологий описания бизнес-процессов и выделили основные:
методология IDEF0 (четыре типа объектов для описания: вход; управление; выход и механизм);
методология DFD в нотациях Гейна-Сарсона и Йордана-Де Марко» (элементы: функция; поток данных; хранилище данных; внешняя сущность); методология IDEF3 (объекты - логические операторы и стрелки); методология ORACLE (содержит 5 бизнес-моделей: модель иерархии функций; модель бизнес-процессов; модель потоков данных; ER- модель; модель Чена);
методология BAAN (модель метаструктуры предприятия; модель управления; процессная модель; функциональная модель; организационная модель; информационная модель);
методология ARIS (четыре группы бизнес-моделей: оргструктура; функции; информация; процессы). Наиболее часто используемые на практике модели методологии ARIS: диаграмма целей; дерево продуктов и услуг; дерево функций; диаграмма окружения процесса; диаграмма цепочки добавленной стоимости; матрица выбора процесса; расширенная цепочка процессов, управляемая событиями; модель организационной структуры; диаграмма типов информационных систем;
методология, применяемая консалтинговыми компаниями (состоит из двух типов бизнес-моделей: одна применяется для описания бизнес-процессов верхнего уровня и является прототипом классической DFD-модели, а вторая применяется для описания процессов нижнего уровня и соответствует принципам построения классической WFD-схеме;
методология Betec (©) (состоит из моделей, с помощью которых описывают бизнес-деятельность компании и которые условно сгруппированы в следующие разделы: стратегия; бизнес-процессы; оргструктура; финансы; персонал; маркетинг). Модели, соответствующие разделам «Бизнес-процесс» и «Оргструктура» - дерево бизнес-направлений; дерево бизнес-процессов; диаграмма окружения процессов; дерево информационных потоков; дерево материальных потоков; дерево организационной структуры; дерево информационной системы; диаграмма процесса - DFD; диаграмма процесса -WFD [21].
Разработки российских ученых и исследователей в части процессной тематики, которые в основном базируются на российском опыте и опыте зарубежных авторов [1, 15], можно дополнить разработками украинских исследователей. Так интерес представляют предложения Рач В.А. и Игнатовой Е.В., разработавших принципиально новый метод представления процессов деятельности [18, 19], а также предложения автора в соавторстве с Петровой Е.С. Семенчук К.Л., разработавших новые методы и модели подготовки управленческих решений [13, 14].
Авторы Рач В.А. и Игнатова О.В. [18, 19] провели исследование текстового описания процесса деятельности на примере учреждениях с жесткими ограничениями, которые являются отдельным видом в составе некоммерческих
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
организаций, и пришли к заключению, что отдельные существующие методы описания устанавливают отдельные недостатки. Однако, для принятия управленческого решения этого недостаточно. Необходим метод, одновременно учитывающий весь комплекс необходимой информации, поэтому предложили свой вариант в виде графоаналитической модели, которая базируется на матричном представлении процесса и сочетает информацию как о внешних и внутренних элементах процесса, так и его аналитические данные. Предложенная модель представления основных процессов деятельности учреждений с жесткими ограничениями базируется на представлении базовой модели процесса британского стандарта BS 6143:1992 „Модель расходов на процесс" и соединяет пять разных графических инструментов: графический язык Калиграм, матричная диаграмма, детальная схема процесса, схема обращения форм и сеточный график «действия в узлах». Модель построена на основе следующих положений: для описания процесса используется основные положения графического языка Калиграм, который определяет одним из средств изображения процесса - транверсальний (описываются действия процесса в разрезе задействованных к их выполнению структурных подразделений); в основу иллюстрации графического изображения положена матричная диаграмма.
Традиционное изображение модели матричного представления расширено за счет использования метода сдвижки рядков матрицы, что позволило отдельно отобразить операции процесса и изменения конфигурации продукта процесса. Фиксация отдельных частей документов, которые являются источниками управляющих влияний операций процесса, проведено путем сообщения операций со столбцами таблицы, которая расположена над диаграммой, что позволило конкретизировать общий пакет управляющих документов с целью упрощения работы исполнителя с документами. Для изображения необходимой аналитической информации под матричной диаграммой добавляются графики. Например, столбиковая диаграмма для изображения длительности операций процесса или линейный график для изображения накопленной длительности выполненных операций процесса.
Отличительными чертами модели представления процессов являются: системное представление взаимозависимых элементов процесса; комплексное представление текущих, входных и исходных информационных потоков; применение метода сдвижки рядков матрицы; возможность замены элементов диагностики, что позволяет получать разную информацию для принятия решений в зависимости от составной ситуации. Эта модель принципиально отличается от существующих своим комплексным содержанием.
В числе существующих преимуществ процессной организации деятельности является то, что установленная последовательность действий поддается исследованию с использованием математических моделей и аналитической обработке данных при помощи программирования. Это позволяет проводить подготовку для принятия обоснованных управленческих решений. Например, автором статьи в соавторстве с Петровой Е.С. уже разработан алгоритм принятия решения в постинвестиционный период проекта развития судоходного предприятия [13], в соавторстве с Семенчук К.Л. предложена математическая модель повышения эффективности проектных решений для проектного обоснования процессов восстановления и обновления флота национальных судовладельцев [14].
Выводы из данного исследования. Исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что основной проблемой применения процессного похода в деятельность отдельных коммерческих и некоммерческих
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
9
предприятий и организаций является недостаточность научных знаний в части детально проработки организации проведения процедуры перехода из одного состояния в другое (например, из функционального в процессное), а также организационном не решении вопроса функционирования организации в переходной период. Следует отметить, что большинство разработок применимы лишь к коммерческим организациям, а наиболее остро эта проблема стоит именно перед некоммерческими организациями, которые в настоящее время «переживают» процесс кардинальных организационных перемен.
Перспективы дальнейших исследований в данном направлении. Для применения процесного подхода в деятельность организаций необходимо разработать модельное решение организации этого вопроса, учитывающее специфику конкретной организации, что будет являться базой для разработки пошаговой методики и его информационной поддержки (применение современных информационных технологий).
ЛИТЕРАТУРА
1. ДСТУ ISO 9000-2001. Системи управлшня якютю. Основы положення та словник. -КиТв: Держстандарт Укра'ши, 2001. - 27с.
2. Бакуменко В., Князев В., Сурмш Ю. Методолопя державного управлшня: проблеми становлення та подальшого розвитку // Вюник УАДУ, 2004. - C. 11-27.
3. Рач В.А., Солоп О.Г. Формування оргаызацшних адаптивних структур для оргаызацм з жорсткими структурно-функцюнальними обмеженнями // Маркетинг: теорiя i практика. Зб. наук. праць Схщноукра'шського нацюнального уыверситету / Ред. кол.: 1.Л.Решетшкова (гол.ред). - Луганськ: вид-во Схщноукр. нац. ун-ту, 2003. - С. 140-146.
4. Игнатова Е.В. Сравнительный анализ методов представления деятельности организаций // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб. наук. праць Схщноукра'шського нацюнального ушверситету iменi Володимира Даля. Вип. № 4(12).
- Луганськ: ВАТ «Полтринт», 2004. - С. 126-141.
5. Гарднер Р. Преодоление парадокса процессов // Стандарты и качество. - 2002. - №1.
- С.82-88.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702с.
7. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527с.
8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332с.
9. Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента качества. - 2003. - №4. -- С. 4-9.
10. Репин В.В. «Сквозные» процессы в системе управления: миф или реальность? // Методы менеджмента качества. - 2003. - №6. - С. 4-8.
11. Каменнова М.С., Громов А.И., Гуслистая А.В. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем // Методы менеджмента качества. - 2003. - №3.
12. Шестаков А.Л. Процессы и финансы // Методы менеджмента качества. - 2003. - №11.
13. Лапкина И.А., Петрова Е.С. Моделирование процессов восстановления национального танкерного флота // Новые информационные технологии в учебных заведениях Украины. Сб. науч. трудов Одесского национального морского университету. - Одесса: Астропринт, 2005. - С. 95-97.
14. Лапкина И.А., Семенчук К.Л. Процессы планирования и выполнения в проектах развития судоходного предприятия // Новые информационные технологии в учебных заведениях Украины. Сб. науч. трудов Одесского национального морского университету. - Одесса: Астропринт, 2005. - С. 92-95.
15. Идентификация процессов. По материалам статьи Russ Westcott Identification. Quality Progress, August 2003 подготовил В.Алексеев // Методы менеджмента качества. -2004. - №4. - С. 52-53.
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
16. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? (менеджмент 21 века - краткий обзор основных тенденций). - http// tgmxxi.ru/library/0001/ library0001.html.
17. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Современные методологии описания бизнес-процессов -просто о сложном // Консультант директора. - 2004. - №12. - 33с.
18. Рач В.А., Игнатова Е.В. Матричная модель представления деятельности организации // Економка. Менеджмент. Пщприемництво. Зб. наук. праць Схщноукра'шського нацюнального ушверситету iменi Володимира Даля. Вип. 12. - Луганськ: СНУ iм.. В.Даля, 2004. - С.187-193.
19. Игнатова О.В. Сравнительный анализ методов представления деятельности организации // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб. наук. праць Схщноукра'шського нацюнального уыверситету iменi Володимира Даля. Вип. 4(12). -Луганськ: ВАТ „Полтринт", 2004. - С. 126-141.
20. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации // Методы менеджмента качества. - 2003. - №2. - С. 16-21.
21. Джеймс Харрингтон, К.С.Эсселинг, Харм Ван Нимвен. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - Санкт-Петербург: ООО «БМикро». 2002. - 328с.
22. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. - 2001. - №5-6. - 18с.
23. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества. - 2003. - №3. - С. 23-28.
Стаття надмшла до редакцп 16.05.2006 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
11
