CC BY
153
ПРОБЛЕМЫ И ТЕНДЕНЦИИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
А.Р. САРДАРЯН
Российский университет дружбы народов, кафедра менеджмента и маркетинга Ул. Миклухо-Маклая, д. 6, 117198, Москва, Россия
Статья посвящена анализу состояния проблемы теории и практики оценки персонала в России. Проводится разграничение основных 1юнятий; определяется рбль и место оценки в системе кадрового менеджмента, исследуются проблемы, стоящие перед руководителями отечественных компаний при внедрении в организацию оценочных процедур, рассматриваются основные особенности определения оценочных критериев, вопросы выбора оптимальных и эффективных методик, а также типичные ошибки, с которыми могут столкнуться эксперты при проведении оценки.
Место и роль оценки персонала в системе кадрового менеджмента. Условия современного развития экономики, характеризующиеся жесткой конкуренцией, быстрыми темпами обновления технологий, увеличения объемов ежедневно перерабатываемой информации, диктуют особые требования к профессиональной составляющей работника и обуславливают возрастание роли персонала в социально-экономической системе. Повышение значимости человеческого фактора в производстве и расширение сферы применения термина «управление», употреблявшегося ранее в основном в области технико-кибернетических и экономических дисциплин, а также формирование системы социального управления со всей остротой открыло проблему совершенствования профессиональных и личностных качеств всех участников общественного производства. Возросшие требования к качеству продукции и оказываемых услуг, предоставляемых компаниями, а также необходимость пересмотра отношения к персоналу, обусловило в 1970-е годы сначала на Западе, а много позже (только в конце 1990-х годов) и в России) появление системы оценки персонала. Однако, несмотря на постоянно растущий интерес к оценке кадров в России, овладение ее современными методиками является достаточно сложным. Причиной такой сложности выступает ускоренно нарастающее отставание от высокоразвитых стран в мире управления. Сегодня в российских компаниях остаются нерешенными такие проблемы, как:
- недостаточно корректный перевод терминов с английского языка, обусловивший расхождение понятий, связанных с оценкой у многих отечественных авторов;
- недостаточная проработанность темы, выраженная в нехватке пособий теоретической и особенно практической направленности;
- острая проблема адаптации западных методик оценки персонала к российским условиям;
- отсутствие систематизации методик оценки в зависимости от иерархии должностей, масштаба компании, различных сфер деятельности;
- проблема субъективности процедур оценки, выраженная в допущении экспертами ряда серьезных ошибок;
- отсутствие единых, общепринятых, систематизированных показателей оценки для различных должностей;
- слабая интеграция оценочных технологий, при которой не представляется возможным комплексно оценивать персонал и, следовательно, обоснованно принимать управленческие решения;
- сложность определения зависимости применения некоторых видов методик оценки на эффективность деятельности компании и многое другое.
От того, насколько оперативно решатся эти проблема, а руководители современных компаний станут грамотно управлять человеческим ресурсом в организации, зависит содержание действий персонала, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке. По оценкам зарубежных и российских экспертов в области управления персоналом, цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры, колеблется от 20% до 200% годового оклада. Кроме того, грамотно построенная система оценки персонала позволяют снизить текучесть кадров на 90% [2. С. 165].
Оценочные процедуры являются базовыми для многих аспектов кадровой работы, в частности: при приеме на работу, ротации, обучении, реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Кроме того, оценка персонала может помочь при решении таких дополнительных задач, как установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда. Кроме задач, которые выполняет оценка персонала, можно выделить и основные функции: административные, связанные с приемом сотрудников на работу, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение; информационные, служащие для осведомления сотрудника о результатах ежедневного труда; мотивационные, повышающие эффективность самой оценки как важнейшего стимулирующего фактора.
Проблемы терминологии в российской теории оценки персонала. В научной литературе сформирован определенный набор знаний, отражающий отдельные аспекты изучаемой проблемы. Наиболее известными зарубежными учеными в области оценки персонала являются Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн, М. Питфилд, М. Хьюзлид, Б. Беккер, Р. Битти, Э.С. Гроув, Г. Дэсслер, М. Кляйн-манн, Д. Уолдман и др. И хотя на российском рынке профессиональная оценка существует более пятнадцати лет, в управлении персоналом ее проблемы остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане. Теоретические и методические предпосылки исследования вопросов оценки персонала в России были заложены еще в 1970-1980 годы такими учеными, как Ф.Ф. Аунапу, А.А. Годунов, П.С. Емшин, А.Г. Ковалев, Л.И. Меньшиков, А.И. Панов, Г.Х. Попов. Их труды, как правило, были ориентированы на создание формализованных методик оценки персонала (аттестации). Современные взгляды на этот вопрос с позиций менеджмента, психологии, социологии и экономики нашли отражение в работах российских ученых Т.Ю. Базарова, И.В. Бизюковой, А.А. Васькина, А.Г1. Егоршина, А.И. Исаенко, А.Я. Кибанова, М.И. Магурьт, С.И, Самыгина, С.В. Шекшни и др.
Необходимо отметить, что в последнее десятилетие в зарубежной и отечественной литературе по оценке кадров отмечается разнообразие понятий и терминов. Так, отечественные авторы используют следующие термины: оценка персонала, персональная оценка, оценка кадров, оценка результативности, деловая оценка персонала, аттестация. Частично это можно объяснить вариантами перевода анг лийских понятий при адаптации зарубежного опыта управления персоналом, где понятию «оценка персонала» соответствует ряд терминов: appraisal, performance assessment, performance evaluation, job appraisal, employee rating evaluation, personnel assessment, assessment, review и т.д. Сегодня в монографиях и учебниках, периодиче-
ски появляющихся на российском рынке, можно нередко наблюдать смешение терминов «оценка персонала» и «аттестация». Однако необходимо понимать, что это совершенно разные процедуры. Чтобы идентифицировать эти понятия, автор проводит их анализ по нескольким критериям: периодичности, диапазону задач, законности решений, нормативным документам, степени формальности, лицам, не подлежащим оценочным процедурам, актуальности для компании. Например, оценка персонала проводится постоянно (промежуточно или специально по мере необходимости), в то время как аттестация организуется в строго установленное время. Посредством оценки персонала решается широкой диапазон организационных задач (отбор, перемещение, направление на обучение и т.д.), при аттестации происходит, как правило, только оценка соответствия занимаемой должности. Не все решения после оценки персонала обладают юридической силой, она носит низкую степень формальности (порядок проведения устанавливает сам руководитель), и оценены могут быть все сотрудники. При аттестации управленческие решения обладают юридической силой, обязателен ряд нормативных документов (приказы по компании о проведении аттестации, аттестационные листы и протоколы), аттестация носит высокую степень формальности (порядок и условия ее проведения устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ). Кроме того, не все лица могут подлежать процедуре аттестации (не аттестуют лиц, проработавших в компании менее одного года; молодых специалистов после учебы; работников, прошедших переподготовку или повышение квалификации (только через год после выхода на работу); беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до одного года; работников, достигших пенсионного возраста).
Исходя из сравнительного анализа этих терминов и исследования ряда определений, данных отечественными учеными, автор предлагает собственное определение понятия «оценка персонала», под которым понимает постоянные оценочные процедуры, нацеленные на решение широкого диапазона организационных и управленческих задач, установленные для всех категорий сотрудников и позволяющие определять профессиональные и личностные качества сотрудника, а также результаты его труда за установленный временной промежуток. Под «аттестацией» автор подразумевает регламентированную оценку высокой степени формальности, проводимую в строго установленный и довольно длительный промежуток времени, основной целью которой выступает оценка соответствия сотрудника занимаемой должности и решения по итогам которой обладают юридической силой.
Особенности выбора оценочных критериев. Проблема поиска объективных и достоверных критериев, определяющих эффективность труда сотрудника, постоянно находилась и находится в центре внимания теоретиков и практиков, исследующих систему оценки персонала современных компаний. Сегодня до сих пор не существует общепринятых и надежных критериев, оценивающих как личностные качества, так и результаты деятельности сотрудника. Не встречается в отечественной литературе и специально разработанных форм для определенных должностей сотрудников, а также для компаний из различных сфер деятельности. Поэтому для современных российских руководителей, не имеющих опыт в оценке персонала, составление перечня критериев и выбор оптимальных из них представляется одной из самых значительных трудностей во всей процедуре оценки.
При всем многообразии критериев оценки чаще всего их условно разделяют на три группы: 1) критерии результативности труда; 2) критерии профессионального поведения; 3) личностные критерии. Так, к первой группе (критерии результативности труда) относят производительность труда, прибыль компании, оборот компании, количество привлеченных клиентов, снижение издержек, динамику объ-
ема производства, количество бракованных изделий, количество ошибок и многие другие. Ко второй группе (критерии профессионального поведения) можно отнести уровень квалификации, уровень специальной подготовки, опыт работы, координацию деятельности подчиненных, способность работать в команде и т.д. К личностным критериям относят интеллект, характер, темперамент, лидерские качества, внешний вид, здоровье, чувство ответственности, коммуникабельность, конфликтность, терпение, самокритичность и др. Кроме этого, оценочные критерии могут быть как количественными, так и качественными, что показано в составленной нами табл. 1.
Таблица 1
Примеры оценочных критериев (количественных и качественных)
Критерии оценки
Количественные Качественные
Прибыль Оборот капитала Рентабельность фирмы Доля компании на рынке Количество привлеченных клиентов Количество рекламаций Динамика объема производства Снижение издержек производства Величина простоев Динамика производительности труда Коэффициент текучести кадров Имидж компании Выполнение специальных заданий Оперативность работы Напряженность Интенсивность труда Сложность труда Качество труда Соблюдение правил безопасности Отношение к работе Личностные качества
А.П. Егоршин при выборе критериев оценки предлагает составить модель рабочего места (разработанную им в 1898 году), где учитываются следующие элементы, представляющие собой качественные и количественные характеристики определенной должности: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии. Исходя из характеристик модели рабочего места разрабатывается перечень необходимых для данной должности оценочных критериев. Например, для управленческого персонала малого предприятия Егоршин предлагает определенную модель рабочего места, фрагмент которого представлен в табл. 2.
Аналогом модели рабочего места может служить и так называемая карта компетентности (или профессиограмма) - «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, а также способностям выполнять те или иные функции и социальные роли. Кроме того, А.Я. Анцупов и В.В. Ковалев предлагают при разработке оценочных критериев использовать профили успеха, которые могут включать в себя такие разделы, как: мыслительные способности, коммуникативные навыки, деловые качества, мотивацию. В профилях успеха авторы предлагают описывать сильные и слабые стороны сотрудника, зоны риска, потенциальные возможности и условия, при которых они могли бы быть реализованы [1. С. 13].
Таблица 2
Фрагмент модели рабочего места для персонала малого предприятия
№ Элементы модели Дирек- тор Заместитель директора Главный бухгалтер Секре- тарь Менед- жер
5. Личностные качества
5.1. Моральные: + +
доброжелательность + + +
отзывчивость + +
внимательность + + +
порядочность + + + + +
принципиальность + . + . +
5.2. Деловые:
исполнительность + + +
предприимчивость + + +
целеустремленность + 1 +
организованность + + + + +
коммуникабельность + + +
Источник: [3. С. 43-44].
Предложенные российскими учеными модели рабочего места, «карты компетентности», профили успеха имеют в своей основе разработанную еще в 1970-е годы XX столетия американским ученым Д. Маклеландом известную сегодня модель компетенций. Маклеланд доказал, что успех человека в работе определяют не черты характера, а особый тип поведения - компетенции [4. С. 15]. На основе моделей компетенций могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации. Главной отличительной особенностью компетенции от любых других критериев оценки являются поведенческие индикаторы работника, доступные непосредственному наблюдению [5. С. 9].
Обычная процедура разработки критериев оценки заключается в определении сотрудниками кадровых служб (или руководителем, экспертом и т.д.) предварительных базовых наборов критериев оценки деятельности сотрудников по основным профессионально-должностным группам компании, основанных на должностных инструкциях и методических разработках. При выборе оценочных критериев автор советует руководствоваться следующими правилами:
- выработка оптимального соотношения критериев (как количественных, так и качественных);
- выбор минимально необходимого набора критериев (чтобы, с одной стороны, они охватывали все существующие стороны группы исследуемых характеристик, а с другой - не перегружали бы процедуру оценки);
- достаточно подробная расшифровка каждого критерия для полного понимания его смысла как внутренним, так и внешним экспертом-оценщиком.
Проблемы выбора оценочных методик. В настоящее время в теории и практике оценки персонала упоминаются десятки различных оценочных методов. Однако проведенный автором анализ позволяет утверждать, что многие из методов или являются аналогами или существенно повторяют друг друга. В отечественной литературе каждый из авторов часто дает собственное название методу, что приводит к сложности идентификации метода лицом, не являющимся экспертом в области оценки. Даже самый простой биографический метод имеет несколько аналогов
(источниковедческий метод, метод биографического описания), а одна из сложных, появившихся в последнее время в российской практике управления западных методик «360-градусная аттестация», имеет более пяти названий: социометрический метод; перекрестная социометрическая оценка; ПСО; социометрия; метод оценки «по принципу 360°» и др.
В последние годы некоторыми авторами принимались попытки систематизации всех оценочных методик (по регулярности проведения, субъекту оценки, цели оценки и т.д.). На наш взгляд, одними из наиболее удачных решений является разделение всех методов на три группы: 1) качественные (биографический метод, метод интервью, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод попарного сравнения и т.д.); 2) количественные (балльный метод оценки, метод коэффициентов); 3) комбинированные (метод, анкет, тестирование, метод эталона, метод вынужденного выбора, графическая шкала оценивания, ранжирование и мн. другие). Кроме этого, систематизируя исследованный научный материал десятков российских и зарубежных экспертов в области оценки персонала, мы предлагаем в составленной нами таблице разделить все методики, встречающиеся в научной литературе на четыре группы по такому критерию, как уровень сложности метода в применении (табл. 3).
Таблица 3
Методики оценки по уровню сложности в применении
Уровень-1 Уровень 0 Уровень 1 Уровень 1+
Биографический метод Интервью Описательный метод Метод анкет Метод оценочного тестирования Метод шкалы графического рейтинга Метод стандартных оценок Метод альтернативного ранжирования Балльный метод Метод эталона Метод контрольных карт Метод наблюдения Метод принудительного распределения Метод вынужденного выбора Метод критических случаев Метод попарного сравнения Метод коэффициентов Метод управления по целям Метод компетенций, assessment center Метод 360-градусной аттестации Автоматизированные методики оценки
В теории и практике оценки персонала сегодня остро стоит вопрос оптимального расчета валидности того или иного метода оценки. Так, прогностическая валидность, как степень, в которой значения, полученные в ходе оценки, являются прогностическими в отношении фактических успехов в деятельности, сегодня наиболее высока у метода Assessment Center. По данным различных источников (как зарубежных, так и отечественных), валидность этого метода составляет от 70 до 95% (например, валидность личностных опросников - около 40%, психологического тестирования от 10 до 55%, структурированного интервью с участием психолога
- до 70%, интервью по компетенциям - до 60%, неструктурированного интервью до 15%, оценки по рекомендации - более 10%). Необходимо отметить, что при не-коректном использовании метода его валидность значительно снижается. К снижению валидности приводит и допущение экспертами ряда ошибок.
Исследователи в области оценки персонала называют десятки ошибок, причинами которых является ряд причин: недостаточная подготовка (или недостаточный опыт) эксперта, чрезмерная осторожность и неуверенность в своей компетентности, переутомление эксперта, включение в оценочный процесс слишком большого количества показателей, личные симпатии или предвзятость. Все эти причины приводят
к таким проявлениям, как выставление экспертом средних или слишком высоких (слишком низких) оценок; проставление подобных, полученных ранее другими сотрудниками оценок; сравнивание сотрудника с личными качествами самого эксперта; приписывание оцениваемому тех же качеств, которых эксперт лишен сам; разная оценка для аттестуемых, выполнивших одинаковую работу; сравнение сотрудников друг с другом, а не сравнение деятельности и ее соответствие стандартам работы; оценивание не отдельного параметра, а человека в целом; предъявление более мягких (или более жестких) требований к работникам, проходащих процедуру оценки последними и другое.
Для устранения всех ошибок, возникающих в ходе оценки, специалисты в области оценки персонала рекомендуют проводить разъяснительные беседы с экспертами, привлекать, только высокопрофессиональных специалистов, исключать из комиссии экспертов с сильно завышенной или заниженной самооценкой, включать в состав комиссии независимого эксперта, определять единые оценочные стандарты, сохранять анонимность оценки.
На основе изложенного можно сделать следующие выводы:
- оценка персонала является одной из важнейших функций управления персоналом, посредством которой руководство компании достигает ряда задач (отбор нужных сотрудников на вакантные места, проведение грамотной ротации кадров внутри компании, стимулирование работников, получение обратной связи и многое другое);
- руководители современных российских компаний сталкиваются с рядом серьезных проблем, одной из которых является выбор наиболее подходящих для организации критериев оценки, и решить которую часто невозможно без привлечения специалистов в области оценки;
- выбор оптимальных оценочных методов из десятков существующих методик является сложной задачей, которую необходимо решать, основываясь на комплексном подходе к оценке (применение наиболее валидных оценочных методов, соответствующих должностям, а также сфере деятельности компании);
- для устранения типичных ошибок, встречающихся в процессе проведения оценочных мероприятий, автор рекомендует базироваться на принципах объективности по отношению ко всем без исключения сотрудникам, открытости оценочных процедур для оцениваемого кандидата, анонимности оценки для остальных сотрудников, достоверности информационной базы, профессионализма при выборе экспертов и регулярности проведения оценки.
ЛИТЕРАТУРА
[1] Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально психологическая оценка персонала. - М.: Юни-ти, 2006.-С. 13.
[2] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: «ЮристЪ», 2001. - С. 165.
[3] Егоршин А.П., Филимонова С.Г. Карьера одаренного менеджера / Учеб. пособие. - М.: Логос, 2007. - С. 43^14, 117.
[4] Красностанова М.В., Осетрова Н.В., Самара Н.В. Assessment center для руководителей. - М.: Вершина, 2006. - С. 15.
[5] Спенсер Л.М., Сайн М.С. Компетенции на работе. - М.: HIPPO, 2003. - С. 9.
THE PROBLEMS AND TENDENCIES OF INTRODUCING OF PERSONNEL APPRAISAL SYSTEM IN MODERN RUSSIAN COMPANIES
A.R. SARDARYAN
Peoples’ Friendship University of Russia Miklukho-Maklaya Str., 6, 177198, Moscow, Russia
The article is devoted to the analysis of the theoretical and methodological problems of personnel appraisal in Russia. The goals of the article are to delimit the main terms, to determine the role and the place of appraisal in the system of human resources management, to analyze the.main assessment criteria, to examine the problems of choosing optimal and effective methodologies, and typical expert mistakes in the process of appraisal procedure.
