CC BY
65Профессиональные стандарты в оценке персонала ракетно-космического
предприятия
Professional standards in performance appraisal of the space-rocket enterprise
Ь ii московский
■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 65S.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2018-15072 Ольга Ефимовна Подвербных,
доктор экономических наук, профессор, Зав. кафедрой Экономики труда и управления персоналом, Сибирский государственный университет науки и технологий им. академика М.Ф. Решетнева, e-mail: podverbnih@sibsau.ru Алексей Иванович Тихонов,
кандидат технических наук, доцент, Заведующий кафедрой Управление персоналом, ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: engecin_mai@mail.ru Сергей Геннадьевич Кукушкин,
заместитель генерального директора по управлению персоналом АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева», e-mail: kadr@iss-reshetnev.ru Olga E. Podverbnykh,
Doctor in Economics, Professor, Head of Department Economy of Work and Human Resource Management, Siberian State University of Science and Technology named after academician M. F. Reshetnev
Alexey I. Tikhonov,
Candidate of in Technical Sciences, Associate Professor, Head of Department Human Resource Management, Moscow Aviation Institute (National Research University) Sergey G. Kukushkin,
Deputy CEO for personnel management of SC "Information satellite systems" named after academician M. F. Reshetnev
Аннотация: Исследование предполагает теоретическое обоснование и разработку организационно-методических предложений по формированию системы оценки
персонала предприятий ракетно-космической отрасли на основе профессиональных стандартов. В ходе исследования рассмотрены основные характеристики системы оценки персонала, изучены современные тенденции оценки персонала предприятий ракетно-космической отрасли, изучен отечественный и зарубежный опыт применения профессиональных стандартов в системе оценки персонала организаций, сформулированы стратегические требования к формированию системы оценки персонала предприятий ракетно-космической отрасли на основе профессиональных стандартов, разработана методика оценки персонала с использованием профессиональных стандартов и профилей компетенций. Разработанная методика апробирована в АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева». В процессе работы использовались методы логического анализа, классификации (в частности декомпозиции), морфологического анализа, экспертной оценки.
Summary: The research assumes theoretical justification and development of organizational and methodical offers on formation of a system of performance appraisal of the enterprises of the space-rocket industry on the basis of professional standards. During the research the main features of the system of performance appraisal are considered, current trends of performance appraisal of the enterprises of the space-rocket industry are studied, domestic and foreign experience of application of professional standards in the system of performance appraisal of the organizations is studied, strategic requirements to formation of a system of performance appraisal of the enterprises of the space-rocket industry on the basis of professional standards are formulated, the performance appraisal technique with use of professional standards and profiles of competences is developed. The developed technique is approved in SC "Information satellite systems" named after academician M. F. Reshetnev.. In the course of work methods of the logical analysis, classification (in particular decomposition), the morphological analysis, expert assessment were used.
Ключевые слова: ракетно-космическая отрасль, оценка персонала, профессиональный стандарт, управление персоналом.
Keywords: space-rocket industry, performance appraisal, professional standard, human resource management.
В настоящее время вопрос о необходимости и возможностях применения профессиональных стандартов в системе управления персоналом актуален для многих работодателей. В официальном документе «Положение о профессиональном стандарте», утвержденном Распоряжением Президента Российского союза
промышленников и предпринимателей (РСПП) отмечается, что: «Профессиональный стандарт предназначен для:
- проведения оценки квалификации и сертификации работников, а также выпускников учреждений профессионального образования;
- формирования государственных образовательных стандартов и программ всех уровней профессионального образования, в том числе обучения персонала на предприятиях, а также для разработки учебно-методических материалов;
- решения широкого круга задач в области управления персоналом (разработки стандартов предприятия, систем мотивации и стимулирования персонала, должностных инструкций; тарификации должностей; отбора, подбора и аттестации персонала, планирования карьеры);
- проведения процедур стандартизации и унификации в рамках вида (видов) экономической деятельности (установление и поддержание единых требований к содержанию и качеству профессиональной деятельности, согласование наименований должностей, упорядочивание видов трудовой деятельности и пр.)» [1].
В частности, для работодателей внедрение профессиональных стандартов в систему управления персоналом дает возможность:
- проведения процедуры оценки квалификации, аттестации и сертификации работников на основе актуальных, четких и понятных корпоративных требований к работнику;
- формирования корпоративных модульных программ обучения и переподготовки на основе требований профессионального стандарта и исходя из ожидаемых результатов обучения;
- снижения затрат на подбор персонала, сроков адаптации новых сотрудников, повышения эффективности кадрового отбора за счет:
- унифицированного и объективного подхода (оценочных средств) к выбору кандидата;
- формирования четких требований к профессиональной компетентности работника с учетом специфики корпоративной и организационной культуры;
- наличия у кандидата сертификата соответствия заданному уровню квалификации (в случае прохождения независимой оценки квалификаций в центре оценки квалификаций);
- наличия у кандидата документа, подтверждающего прохождение целевой программы обучения (диплом), в образовательном учреждении - партнере Холдинга (в случае создания специализированных образовательных программ на основе профессиональных стандартов);
- выстраивания актуальной системы оплаты труда и тарификации на основе действительной квалификации работника, а не формально присвоенного разряда;
- для работника объективно оценивать свой профессиональный уровень и выстраивать стратегию личного развития внутри предприятия;
- формирования и поддержания высокого профессионального уровня трудовых ресурсов, наиболее полно соответствующего потребностям работодателя и, следовательно, повышения производительности труда и конкурентоспособности компании;
- развития мобильности рабочих кадров и др.
АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» как крупный работодатель заинтересовано в разработке профессиональных стандартов. Такой документ законодательно закрепляет требования к действующим и потенциальным сотрудникам. Профессиональный стандарт «Специалиста по проектированию и конструированию космических аппаратов и систем» является первым из профессиональных стандартов, разработанных АО «ИСС пятым, утвержденным в РФ. Он используется предприятиями ракетно-космической промышленности страны как база для составления должностных инструкций проектантов и конструкторов космической техники, выступает основой для и оценки соответствия квалификации специалистов профессиональным требованиям [2].
Безусловно, основной подсистемой управления персоналом, напрямую связанной с профессиональными стандартами, в современной организации становится подсистема оценки квалификаций и компетенций работников. Особенности данной подсистемы подробно рассмотрены во многих исследованиях отечественных и зарубежных авторов [3, 4, 5, 6,7, 8, 9, 10,11].
Требования к системе оценке персонала в каждой организации - конечно разные, они зависят от уровня зрелости компании, и ее жизненного цикла, ее задач и типа корпоративной культуры. Но можно выделить общие требования, соответствие которым -обязательное условие успешного существования на рынке сегодня [12]:
1. Система оценки персонала должна соответствовать этапу жизненного цикла организации.
2. Система оценки персонала должна быть бизнес-ориентированной:
- обеспечивающей коммуникацию стратегии, миссии, видения и ценностей;
- способной соотносить индивидуальные задачи с целями компании;
- декларирующей профессиональные результаты и компетенции, необходимые для выполнения стратегии;
- связанной с системой ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI — Key Performance Indicators).
3. Система оценки персонала должна быть функциональной:
- объективной, насколько это возможно;
- прозрачной и обязательной для всех;
- Простота администрирования системы, не требующей очень больших временных затрат на процедурные вопросы (особенно на заполнение анкет);
- ясной для понимания — формулировки и определения должны быть однозначны и понятны всем участникам оценки.
4. Система оценки персонала должна быть связанной с системой материальной и нематериальной мотивации:
- Дающей возможность выводить ключевые индивидуальные показатели эффективности.
- Влияющей на заработную плату, премии.
- Влияющей на результаты корпоративных конкурсов, профессиональных соревнований и т. д.
5. Система оценки персонала должна способствовать развитию персонала:
- Помогать определять области развития и планировать карьеру сотрудников.
- Стимулировать их творческий потенциал.
- Мотивировать на работу в данной компании.
6. Обязательная обратная связь.
7. Максимально широкая сфера применения (для оценки, по меньшей мере, 90% сотрудников компании).
Для удержания передовых позиций в экономике высокотехнологичные производства, к числу которых, без сомнения, относится и ракетно-космическая промышленность (РКП), должны постоянно подтверждать свою высокую эффективность и готовность соответствовать самым современным требованиям информационного общества.
Целью государственной политики в области развития науки и технологий на сегодняшний день провозглашен переход к инновационному пути развития страны на основе избранных приоритетов. К утвержденным на государственном уровне приоритетным направлениям развития науки и технологий в Российской Федерации
отнесены «Космические системы», а в число критических технологий РФ вошли «Технологии создания новых поколений ракетно-космической техники».
Разработка космической техники характеризуется высокой наукоемкостью, значительной трудоемкостью, длительными сроками разработки и проведения испытаний. Кроме того, требуется постоянное поддержание функционирования и развития дорогостоящих уникальных стендов, специальных комплексов и сложнейшего оборудования.
1. В последние годы наметился определенный прогресс в развитии ракетно-комической промышленности России и повышенное внимание к ней со стороны руководящих государственных органов. Но это внимание сосредоточено в основном на организационных структурных проблемах, что, безусловно, необходимо для соверше нствования существующего производства, но явно недостаточно для развития принципиально новых технологий и производств. Кроме того, сегодня в связи со сложившейся геополитической
обстановкой остро стоит вопрос полного импортозамещения в оборонно-промышленном комплексе (ОПК) и, как следствие, в РКО - одной из самых значимых составляющих ОПК страны [13].
Одним из наиболее значимых инструментов, обеспечившим развитие системы управления персоналом предприятия стала методика оценки персонала, основанная на профессиональном стандарте и компетентностном подходе и призванная решить следующие стратегические задачи:
- управление эффективностью деятельности организации;
- установление взаимосвязи между основной стратегией и работой каждого сотрудника;
- анализ влияния результатов деятельности сотрудников на ход выполнения стратегии организации;
- увеличение вклада сотрудника в достижении результатов стратегических инициатив организации;
- определение возможности роста сотрудников и реализации их потенциала.
При разработке системы оценки должны быть учтены следующие основные внешние и внутренние параметры:
- отраслевая и рыночная специфика предприятия (длительность бизнес-цикла, отраслевые стандарты отчетности, лидерский опыт аналогичных предприятий);
- организационная структура предприятия;
- бюджетные ограничения;
- наличие и возможности информационной системы управления персоналом предприятия;
- корпоративная принадлежность, количественные и качественные характеристики субъектов оценки.
Цель разработки методики состоит в создании объективной, понятной, справедливой и актуальной системы оценки персонала предприятий ракетно-космической отрасли, оценочные критерии в которой будут задавать профессиональные стандарты.
Рассмотрим этапы методики оценки персонала на основе профессиональных стандартов.
Этап 1. В основе методики лежит профессиональный стандарт. На первом этапе необходимо разработать профессиональный стандарт или подобрать подходящий из уже существующих стандартов. Главное, чтобы абсолютно совпадала цель вида профессиональной деятельности, обозначенная в профессиональном стандарте, и у объекта оценки.
Этап 2. На основе профессионального стандарта строится модель компетенций. Применение компетентностного подхода современными организациями нашло отражение во всех сферах управления персоналом, при этом модель компетенций является центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом [14]. Компетенции рассматривают как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. С этой точки зрения модель компетенций есть набор ключевых характеристик, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. Компетенция находит опосредованное отражение в профессиональных стандартах при описании трудовых функций и трудовых действий, необходимых знаний, умений.
Этап 3. Все компетенции в модели разбиваются на три кластера - личностные компетенции, деловые и профессиональные. Отдельно хотелось бы обратить внимание на кластер личностные компетенций. Зачастую, в организациях существует довольно общее представление о том, какими личностными качествами должен обладать сотрудник, занимающий ту или иную позицию. И, как правило, они касаются уровня ответственности, направленности на результат. Не уделяется должного внимания умению сотрудника эффективно работать в команде, способности к генерации идей,
инициативности, качественным характеристикам внимания, мышления и памяти. Именно поэтому в профиль компетенций должен быть включен личностный кластер компетенций, обеспечивающий требуемое качество выполнения им рабочих задач в рамках занимаемой должности. Важно не только обозначить эти процессы, но и определить уровень их выраженности, требуемый для конкретной должности.
Этап 4. В качестве критериев оценки компетенций разрабатываются примеры поведенческих проявлений, которые помогают оценить уровень развития той или иной компетенции у конкретного сотрудника. Получается система индикаторов, состоящая из 5 уровней:
- негативный уровень - компетенция не выражена у работника;
- базовый уровень - работник обладает данной компетенцией, но не применяет для достижения цели своей деятельности;
- уровень развития - работник показывает готовность, способность и желание развиваться в данном направлении;
- сильный уровень - компетенция очень хорошо выражена и работник на 100% использует ее для достижения цели деятельности;
- лидерский уровень - обладая данной компетенцией, работник совершенствует ее и вовлекает в этот процесс коллег.
Этап 5. Разработка профилей компетенций. Разработка индикаторов к модели дала нам систему оценки компетенций, и такая система индикаторов позволяет для каждой должности разработать профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - это индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной должности. При формировании профилей компетенций необходимо подробно описать уровни проявления компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки. Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации. Профили компетенций на конкретные должности разрабатываются при участии непосредственных руководителей. Этап 6. Проведение процедуры оценки.
Аттестация - оценка деятельности работника исходя из определенных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности. В отличие от других методов, аттестация - процесс регламентированный законодательно и более формализованный. Данный метод является наиболее распространенным, комплексным и совершенно самостоятельным. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки чаще всего является единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих или должностные инструкции. Использование модели компетенций, построенной на основе ПС, в качестве эталонного критерия оценки сделает эту процедуру более объективной и конкретной. Во-первых, ПС учитывает специфику вида профессиональной деятельности, а значит и все требования, предъявляемые к работнику, исходят из вида деятельности. Уровень квалификации работника оценивается исходя из характеристики обобщенной трудовой функции соответствующего уровня (требования к образованию и обучению, требования к опыту практической работы, другие характеристики). Уровень знаний и практических навыков оценивается исходя из набора необходимых знаний и умений, описанных в ПС касаемо соответствующего уровня квалификации. Деловые и личные качества сопоставляются с деловыми и личными компетенциями из модели компетенций, построенной на основе ПС.
Этап 7. Построение графической карты компетенций. В итоге двух предыдущих этапов мы получаем цифровые показатели эталонного уровня развития компетенций для конкретной должности и уровень развития компетенций у конкретного работника, занимающего эту должность. Полученные результаты очень легко представляются в виде графической модели - карты компетенций, которая включает в себя профиль компетенций для должности, то есть стандарт, и уровень развития компетенций конкретного сотрудника. Благодаря карте компетенций мы имеем возможность оценить потенциал сотрудника для его продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддержать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию. Кроме того, такая система может применяться сотрудниками для самооценки. И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.
Этап 8. Принятие решений по результатам оценки и обязательная обратная связь с работником.
Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом позволяет создать структурированную кадровую политику организации, где модель компетенций выступает центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом.
Профиль компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяя формировать «портрет» необходимого кандидата и оценивать соискателей на предмет соответствия данным требованиям.
Профиль компетенций обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации, а также способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации. Использование профилей компетенций в области обучения и развития персонала является эффективным инструментом формирования планов обучения и развития работников, позволяя при этом максимально точно выявлять направления обучения и развития и фокусировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Оценка работников организации, основанная на построении профиля компетенций, способна увязать между собой все элементы системы управления персоналом, предоставить информацию для создания комплексной системы мотивации и стимулирования труда.
Апробация предложенной методики оценки проведена на примере ключевой для АО «ИСС» должности «инженер-конструктор».
Этап 1. В 2013 году благодаря предложению Роскосмоса и Министерства труда принять участие в разработке профессиональных стандартов, АО «ИСС» успешно выполнило проект разработки профессионального стандарта «Специалиста по проектированию и конструированию космических аппаратов и систем». Стандарт принят профессиональным сообществом и утвержден на государственном уровне Приказом Минтруда России №702н от 28 ноября 2013г. [15]. Проект был выполнен высококвалифицированной группой разработчиков - руководители и специалисты проектно-конструкторских направлений предприятия и ученых Сибирского государственного аэрокосмического университета, были привлечены эксперты из 13 организаций ракетно-космической промышленности.
Этапы 2,3. На основе разработанного профессионального стандарта была построена модель компетенций специалиста. Для этого были проанализированы описании трудовые функции, трудовые действия, необходимые знания и умения, описанные в
профессиональном стандарте. Все компетенции в модели разбиты на три кластера -личные компетенции, деловые и профессиональные.
Этап 4. В качестве критериев оценки компетенций были разработаны примеры поведенческих проявлений, которые помогают оценить уровень развития той или иной компетенции у данного сотрудника - система индикаторов, состоящая из 5 уровней: негативный; базовый; показывающий готовность, способность и желание развиваться; сильный; лидерский. В АО «ИСС» для оценки специалистов и руководителей с 1988 года используется аттестация, в основе которой лежит метод 360 градусов, по системе автоматической аттестации руководителей и специалистов и словарям деловых характеристик. Для проведения автоматической оценки мы преобразовали полученную нами систему оценки компетенций в словарь деловых характеристик, для проведения экспертной оценки и аттестации руководителей и специалистов проектно-конструкторского направления (это примерно 1000 работников).
Этап 5. Разработка индикаторов к модели дала нам систему оценки компетенций, и такая система индикаторов позволяет для каждой должности разработать профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления. Профили компетенций на конкретные должности разрабатываются при участии непосредственных руководителей. Например, для составления профиля компетенций на инженера-конструктора 1 категории Иванова А.А. привлекается его функциональный руководитель - начальник сектора и начальник самостоятельного структурного подразделения - начальник отдела. Именно они определяют тот уровень развития каждой компетенции, который необходим для данной позиции.
Этап 6. Уровень развития компетенций Иванова А.А. определяется в процессе аттестации группой экспертов, в состав которой входят его руководители и коллеги.
Результаты проведения этапов 5 и 6 представлены в таблице 1.
Этап 7. Полученные результаты очень легко представляются в виде графической модели - карты компетенций, которая включает в себя профиль компетенций для должности, то есть стандарт, и уровень развития компетенций конкретного сотрудника (рис. 1).
Этап 8. Исходя из карты отчетливо видно, в каком направлении Иванову А.А. нужно развиваться. Его профессиональные компетенции недостаточны для занимаемой им должности, соответственно ему необходимо пройти профессиональное обучение.
Таблица 1
Фрагмент модели компетенций инженера-конструктора
Компетенции Уровень развития компетенции в профиле должности Балл Уровень развития компетенций у Иванова A.A. Цифровое значение
Деловые компетенции специалиста (1-14)
К 1: Согласовывает разрабатываемую документацию с другими подразделениями, организациями и представителями заказчиков в установленном порядке Оптимизирует процесс согласования разрабатываемых документов с другими подразделениями, организациями, заказчиками, внедряет новшества в работ}7 команды 4 Согласовывает разрабатываемую документацию с подразделениями, заказчиками в заданном порддке, не допуская конфликтов, потери концептуальных идей изделия 3
К 3: Умеет выявлять суть технической проблемы и решать ее Разрабатывает, обосновывает, внедряет новые подходы к анализу и разработке решений технических проблем, вовлекает коллег в разработку и использование новаций 4 Быстро разбирается в информации, формулирует техническую проблем}', вносит обоснованные варианты решения, обеспечивает реализацию оптимального решения 3
К 4: Использует актуальные информационные источники Быстро находит нужную информацию, в том числе на иностранных языках, анализирует, применяет ее, обновляет базу актуальных информационных источников 3 Использует актуальные информационные источники, проявляет интерес к восприятию новых знаний и новых форм работы с информацией 2
К 5: Поддерживает необходимую производительность труда Поддерживает необходимую производительность труда, оптимально распределяет работы по времени даже в нестандартных производственных ситуациях 3 Поддерживает необходимую производительность труда, стремится к освоению новых высокопроизводительных подходов к проектно-конструкторским разработкам 2
К б: Владеет деловой устной и письменной речью на русском языке Всегда грамотно составляет и редактирует профессиональные тексты на русском языке, деловая устная речь не содержит смысловых ошибок, корректна во всех ситуациях 3 Подготовленные тексты не содержат ошибок, грамотно высказывается в стандартных рабочих ситуациях, стремится развиваться в данной области 2
Работает о систем« электронного документооборота
Проявляет эффективность о л Умеет выявлять суть технической
моделирование разрабатываемых составных частей КА и КС
^^Лрофиль должности инженера-конструктора "«»Уровень компетенций Иванова A.A.
Рисунок 1 - Графическая карта компетенций Предложенная методика была апробирована в АО «ИСС» и на сегодняшний день применяется для периодической оценки порядка 1000 работников Общества, занимающихся ключевой деятельностью - проектированием и конструированием космических аппаратов и систем.
Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом позволяет создать структурированную кадровую политику организации, где модель компетенций выступает
центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом.
Дальнейшее использование профессиональных стандартов в развитии системы управления персоналом предприятий ракетно-космической отрасли, в первую очередь, должно быть связано с подсистемой обучения и развития персонала, например, в части интеграции требований профессиональных стандартов и Федеральных государственных образовательных стандартов нового поколения [16].
Профиль компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяя формировать «портрет» необходимого кандидата и оценивать соискателей на предмет соответствия данным требованиям. Он обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации, а также способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации. Использование профилей компетенций в области обучения и развития персонала является эффективным инструментом формирования планов обучения и развития работников, позволяя при этом максимально точно выявлять направления обучения и развития и фокусировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Оценка работников организации, основанная на построении профиля компетенций, способна увязать между собой все элементы системы управления персоналом, предоставить информацию для создания комплексной системы мотивации и стимулирования труда.
Список литературы
1. Положение о профессиональном стандарте [Электронный ресурс]. URL: http://www.nark-rspp.ru/index.php/lang-ru/national-qualification-system/professional-standards/statute-of-national-standard
2. Арефина О.В., Кукушкин С.Г. Профессиональный стандарт как основа профессионального образования // Решетневские чтения: материалы XVII Междунар. науч. конф., посвящ. памяти генер. конструктора ракет.-космич. систем акад. М. Ф. Решетнева (12-14 нояб. 2013 г., Красноярск) : в 2 ч. / под общ. ред. Ю. Ю. Логинова ; СибГАУ. - Красноярск. - 2013. - Ч. 2. - С. 459-461
3. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя // Справочник кадровика. - 2001. - №1. - С. 20-28.
4. Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. - М.: Информ-Знание. - 2006. - 456с.
5. Барышникова Е. Оценка персонала методом ассессмент-центра / Издательство: Манн, Иванов и Фербер. - 2013. - 184 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. [Электронныйресурс]. URL:http://nashol.com/2012062465736/upravlenie-personalom-teoriya-i-praktika-vesnin-v-r-2009.html.
7. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо. 2008. - 192 с.
8. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина. 2006. - 256 с.
9. Герш М.В. Оценка персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - 2014. - № 6. - С. 22-27.
10. Отчет о глобальных тенденциях в оценке персонала за 2014 год компании CEB SHL [Электронный ресурс]. URL:https://www.shl.ru/issledovanie-shl.
11. Хьюзлид М.А., Беккер Б.И., Битти Р.В. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом. - М.: ИД Вильямс. - 2007. - 432 с.
12. Володин Д.Ю. Критерии и методы оценки научно-технического персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 11. - С. 4-6.
13. Основные положения Основ государственной политики Российской Федерации в области космической деятельности на период до 2030 года и дальнейшую перспективу [Электронный ресурс]. URL:http://www.federalspace.ru/115/
14. Митрофанова Е.А. Формирование модели компетенций: методический подход // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 8. - С. 14-18.
15. Реестр профессиональных стандартов [Электронный ресурс]. URL:http://profstandart.rosmintrud.ru/reestr-professionalnyh-standartov.
16. Окунева Т.Г., Подвербных О.Е. Организационно-экономический подход в управлении подготовки инженерных кадров в системе высшего образования // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики: Материалы VI Междунар. науч. конф. (21-23 марта 2015, г. Красноярск) / под общ. ред. Ю.Ю. Логинова; СибГАУ. Красноярск. С. 191-194.
17. Подвербных О.Е., Самохвалова С.М., Тихонов А.И. Эффективность инвестирования корпоративного университета в новой модели развития авиастроительной промышленности // Московский экономический журнал. 2017. № 4. С. 31.
