Проблемы формирования современной концепции стратегического учета и анализа в сельскохозяйственных организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА И АНАЛИЗА В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

УДАЛОВА З.В.,

заведующая кафедрой Донской государственный аграрный университет, e-mail: [email protected]

Одним из наиболее перспективных направлений совершенствования учетноаналитического обеспечения управления сельскохозяйственными организациями является использование стратегического учета и анализа, основой которого выступает управленческий учет. Сформированная концепция стратегического учета и анализа позволит менеджерам выделить и сосредоточиться на главном, что способствует реализации стратегии сельскохозяйственной организации и реализации принципа 80/20 (критерия Парето-эффективности).

Ключевые слова: стратегический учет; стратегический анализ; бюджетирование; учетно-аналитическое обеспечение управления в сельскохозяйственных организациях.

One of the most perspective directions of perfection of registration-analytical maintenance of management of the agricultural organizations is use of the strategic account and the analysis as which basis the administrative account acts. The generated concept of the strategic account and the analysis will allow managers to allocate and concentrate on the main thing that promotes realization of strategy of the agricultural organization and realization of a principle 80/20 (criterion of Pareto-efficiency).

Keywords: the strategic account; the strategic analysis; budgeting; registration-analytical maintenance of management in the agricultural organizations.

Коды классификатора JEL: Q13, Q14.

Успешное функционирование сельскохозяйственных организаций требует принятия рациональных стратегических и тактических решений на основе адекватного учетноаналитического обеспечения (УАО). В современных условиях высокого динамизма внешней среды менеджерам необходима информация, формируемая не только исключительно внутри сельскохозяйственной организации. Большое значение приобретает стратегический анализ и учет внешних факторов, оценка их влияния на деятельность сельскохозяйственной организации. В рамках учетно-аналитического обеспечения необходимо переходить от традиционного программного планирования к стратегическому мышлению, характеризующемуся использованием новых концепций. В основе стратегического мышления лежит базовое понятие «стратегия». Стратегия — это не традиционный план или программа, «это объединяющая тема, обеспечивающая согласованность и задающая общее направление действиям и решениям человека или организации» [1, с. 19].

Можно выделить три основополагающие группы проблем, связанные с формированием современной концепции стратегического учета и анализа, такие как:

© З.В. Удалова, 2010

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

1) Развитие и эволюция теории и практики стратегического менеджмента;

2) Процессы становления терминологии в области стратегического учета и анализа;

3) Развитие технологии и инструментария стратегического учета и анализа.

Формирование современной концепции стратегического учета и анализа напрямую связано с развитием стратегического менеджмента и процессами его эволюции. Развитие стратегического менеджмента делает необходимым создание его информационной основы, формируемой в рамках УАС сельскохозяйственной организации. При этом учетно-аналитическое обеспечение стратегического управления базируется на использовании различных видов учета и анализа. Важное значение приобретают стратегический учет и анализ.

Стратегический учет и анализ отличаются от традиционных прежде всего тем, что формируют информацию, направленную на идентификацию появившихся возможностей, что обеспечивает четкое видение, направление деятельности и гибкость, необходимые, чтобы воспользоваться этими возможностями. Поскольку сельскохозяйственная организация является сложной, вероятностной, открытой системой, то успешное ее функционирование связано с тем, насколько ее стратегия соответствует особенностям внешней и внутренней среды, целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационной структуре. Крах многих коммерческих организаций связан с тем, что они были несовместимы с внутренней или внешний средой, не смогли на основе обратных связей адаптироваться должным образом к изменениям во внешней либо внутренней среде. Причиной этого может служить как отсутствие информации, необходимой для принятия решения, так и ее неадекватность информационным потребностям менеджеров либо низкая квалификация менеджеров. Несомненным является то, что для адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды необходима информация, которая традиционно формируется в рамках учетно-аналитической системы сельскохозяйственной организации. Однако в современных условиях многие теоретики и практики придерживаются точки зрения о необходимости учета в рамках данной системы не только внутренних факторов, но и внешних. Появилась концепция стратегического учета, развитие получил такой новый вид анализа, как стратегический анализ. Следует обратить внимание на то, что это связано с изменениями, происходящими и в менеджменте как науке. В современном менеджменте мы наблюдаем переход от корпоративного планирования к стратегическому менеджменту. При этом информационная база стратегического менеджмента постоянно совершенствуется на основе использования прогрессивных балансовых теорий и учетных концепций. Как справедливо отмечает И. Ансофф, стратегические решения, прежде всего, касаются внешних, а не внутренних проблем, а также тех товаров, которые фирма произведет и продаст на рынках [1, с. 31]. В настоящее время процессы эволюции стратегического менеджмента, учета и анализа взаимнообусловлены. В таблице 1 представлена взаимосвязь процессов эволюции стратегического менеджмента, учета и анализа.

Как показывают данные таблицы 1, наблюдается переход от бюджетного планирования и контроля к стратегическим и организационным инновациям и резко возрастает потребность в гибкости организации и ее способности реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Следует отметить особенности развития учетно-аналитических систем и, следовательно, УАО управления организациями, связанные с переходом России от жестко централизованного планирования к рыночной экономике.

К началу 1990-х гг. стали формироваться учетно-аналитические системы организаций, адаптированные к условиям рыночной экономики. В условиях появления различных форм собственности, многообразия организационно-правовых форм коммерческих организаций первоначально произошел практически отказ от использования планирования. Однако впоследствии планирование возродилось в рамках формирования в учетно-аналитической системе (УАС) бюджетирования. Возникают и начинают использоваться в рамках УАС различные виды учета, формирующие информацию, составляющую УАО управления — бухгалтерский финансовый, бухгалтерский управленческий, бухгалтерский налоговый учет. В данный период формируется методология и методики, отражающие взаимодействие различных видов учета в рамках УАС. Малые, средние и многие крупные коммерческие организации применяют интегрированную учетно-аналитическую систему, в которой в качестве основы выступает бухгалтерский финансовый учет. В условиях рыночной экономики, наряду с комплексным экономическим анализом, особую актуальность для внешних и внутренних пользователей приобретает финансовый анализ или анализ финансового состояния, в частности.

Таблица 1

Взаимосвязь процессов эволюции стратегического менеджмента, учета

и анализа [1, с. 34]

Период 1950 г. 1960 — ранние 1970-е гг. Поздние 1970 — середина 1980 гг. Поздние — 1990-е гг. 2000-е гг.

Преоб- ладающая тема Бюджетное планирование и контроль Корпоративное планирование Позиционирова- ние Конкурентное преимущество Стратегическая и организационная инновация

Основные проблемы Финансовый контроль Планирование роста, особенно диверсификация и портфельное планирование Выбор отраслей и рынков. Позиционирование лидера на рынке Фокусировка стратегии на источниках конкурентного преимущества. Развитие нового бизнеса Согласование размера компании с гибкостью и способностью к реагированию

Основные концепции и методы Составление финансового бюджета. Планирование инвестиций. Оценка проектов Прогнозирование на длительные и средние периоды. Методы корпоративного планирования. Синергия Анализ отрасли. Сегментирование. Кривые опыта. РТМБ-анализ. БВиБ (стратегические бизнес-единицы). Портфельное планирование Ресурсы и спо-собности.Стои-мость акций. Управление знаниями. Информационные технологии Корпоративные стратегии. Конкуренция за стандарты. Сложность и самоорганизация. Корпоративная ответственность

Организа- ционные следствия Системы составления операционного бюджета и кап. смет становятся ключевыми механизмами координации и контроля Создание отделов корпоративного планирования и долгосрочное планирование процессов. Слияния и поглощения Мультидивизио-нальные и мультинациональные структуры. Большая отраслевая и рыночная селективность Реструктуризация и реинжиниринг. Изменение направления. Аутсорсинг. Электронный бизнес Альянсы и сети. Новые модели лидерства. Неформальные структуры. Меньшая зависимость от направления и большая — от тенденций

Особенности учетноаналитических систем в России1 Учет и планирование относительно самостоятельны. Планирование централизованно и осуществляется на государственном уровне. Активно применяется комплексный экономический анализ Использование моделей хозрасчета. Планирование централизованно и осуществляется на государственном уровне. Активно применяется комплексный экономический анализ Формирование учетной системы, учитывающей особенности рыночной экономики, формирование системы бюджетирования. Использование в рамках учетных систем различных видов учета: финансового, управленческого, налогового Использование элементов стратегического учета, стратегического управленческого учета. Использование наряду с внутренним анализом отдельных методов и методик стратегического анализа

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

Общемировые тенденции в развитии учетно-аналитических систем и потребности стратегического менеджмента требуют изменения и перепроектировки функционирующих традиционных учетно-аналитических систем. В качестве базовой концепции, используемой в процессе перепроектировки УАС, нами рекомендуется концепция стратегического учета и анализа. В настоящее время российские сельскохозяйственные организации применяют лишь отдельные элементы стратегического учета, стратегического управленческого учета и стратегического анализа. Крупные коммерческие организации используют зарубежную практику формирования социальной ответственности. Наряду с традиционно применяемыми показателями, характеризующими прибыль, получают распространение показатели, характеризующие стоимость коммерческой организации, имеющие стратегическую направленность.

Формирование современной концепции стратегического учета и анализа связано со становлением терминологии в данной области. Б. Райн сформировал теорию стратегического учета, концентрирующую внимание на обязательствах организации и альтернативных возможностях. В качестве теоретической основы он использует теорию агентских отношений, сформированную лауреатом Нобелевской премии Рональдом Коузом. Основные теоремы стратегического учета, сформулированные Б. Райаном, органично вытекают из трех законов финансового менеджмента (табл. 2).

В рамках стратегического учета Б. Райан рекомендует использовать оценку финансовой эффективности предприятия, оценку ресурсов капитала, инвестиционные решения, оценку фирмы и процесса наращивания ее стоимости, оценку качества и затрат, калькуляцию на основе видов деятельности и движения продуктов, бюджетирование.

Родственной, но более узкой концепцией выступает концепция стратегического управленческого учета. В рамках данной концепции К. Уорд рекомендует использовать стратегическое планирование, приемы стратегического анализа, учет и анализ прибыльности сегментов рынка, учет конкурентов, оценку прибыльности по потребителям, анализ прибыльности продукта. Стратегический управленческий учет, с одной стороны, выступает как одна из подсистем стратегического учета, а с другой стороны, как перспективное направление развития управленческого учета.

Такие ученые, как Р. Каплан, К. Друри, О. Николаева, О. Алексеева, Р. Купер, в рамках стратегического управленческого учета в качестве инструментария рекомендуют использовать систему сбалансированных показателей, модель экономической добавленной стоимости, учет затрат по видам деятельности, а также такие базовые концепции, как концепция цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, концепция затратообразующих факторов [2].

В настоящее время широкое распространение в крупных коммерческих организациях получает стратегическая отчетность, включающая в себя отчетность о стоимости организации, бизнес-перспективах, рисках и финансовых результатах, о корпоративной ответственности. Составить такую отчетность невозможно без использования таких методов стратегического анализа, как SWOT-анализ, факторный анализ, GAP-анализ, CVP-анализ, Диаграммы «Ишикава». А.Н. Хорин и В.Э. Керимов рекомендуют проводить стратегический анализ по следующим направлениям: анализ внешней среды, анализ финансов, анализ рынка, анализ клиентов, анализ бизнес-процессов, оценка стоимости, анализ стратегических показателей [5].

Роберт Грант выделяет следующие направления современного стратегического анализа: анализ отраслевой структуры, отраслевой и конкурентный анализ, анализ ресурсов и способностей, анализ организационной структуры и системы управления, анализ конкурентного преимущества, анализ бизнес-стратегии, анализ корпоративной стратегии [1].

Дэвид А.Аакер в рамках стратегического анализа выделяет внешний анализ и анализ покупателей, анализ конкурентов, анализ рынка, анализ среды и стратегической неопределенности, внутренний анализ [4].

Развитие технологии и инструментария стратегического учета и анализа требует реализации принципа 80/20 (критерий Парето-эффективности). В целом, необходимо отметить, что технология и инструментарий стратегического учета и анализа позволяют выделить то немногое главное, что способно принести весомый результат, что, в конечном итоге, способствует реализации принципа 80/20 (критерия Парето-эффективности), и сосредоточиться на нем. Успешная

стратегия, сформированная на базе данных учетно-аналитического обеспечения управления коммерческой организацией, предполагает использование новшеств в бизнесе, которые преумножают потребительную стоимость (табл. 3).

Таблица 2

Взаимосвязь законов финансового менеджмента и теорем стратегического учета,

сформулированных Б. Райном1

Законы финансового менеджмента Теоремы стратегического учета

1. Предприятие не выживет, если, используя свой базовый потенциал и действуя наиболее эффективным способом, оно не может вырабатывать прибыль, достаточную для покрытия затрат на поддержание этого потенциала. 2. Затраты и доходы возникают только в те моменты, когда потоки наличности пересекают границы организационной структуры предприятия. 3. Краткосрочные изменения в ликвидности предприятия положительным образом связаны с изменениями в продажах, приносящих доход, при нейтральных или положительных условиях (сроках) торговли. Краткосрочные изменения в ликвидности предприятия отрицательным образом связаны с изменениями в продажах, приносящих доход, при отрицательных условиях (сроках) торговли. 1. Передача экономической ценности происходит в тот мо- мент, когда организация берет на себя связанное договором обязательство. 2. Обязательства могут быть простыми либо сложными. 3. Обязательство считается исполненным, если у сторон соглашения нет никаких остаточных требований (претензий). Любое предприятие постоянно имеет выбор еще не исполненных или не прекращенных обязательств. 4. Обязательства обладают исполнительной стоимостью. 5. Обязательства можно разделить на обязательства по расходам (ресурсам) и обязательства по доходам. 6. Обязательство, которое не исполняется по вине одной из сторон, передает право выбора другой стороне. 7. Обязательства либо ограничены, либо являются бессрочными. 8. Организацию можно представить как совокупность обязательств. 9. Обязательства можно сопоставлять либо по решениям, либо по времени. 10. Обязательство оценивается с точки зрения изменения наличности предприятия в результате принятия этого обязательства. 11. Потенциал организации представляет ее реальную или вероятную способность выполнить целенаправленную работу. 12. Потенциал организации может создаваться ее участниками, согласованно вкладывающими свои индивидуальные усилия, или за счет вклада внешних участников. 13. «Ресурс» — средство хранения потенциала организации, которое может быть в дальнейшем использовано. 14. Потенциал организации можно разделить на четыре категории: базовый, скрытый, убыточный и пересекающийся. 15. Потенциал можно различать по объему и направлениям. 16. Потенциал организации снижается «скачком». 17. Потенциал предприятия можно улучшить в результате совершенствования организационной структуры, и, соответственно, он может быть потерян за счет неприемлемой структуры.

1 Составлено на основе: [3. С. 10, 56-60].

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

Таблица 3

Реализация принципа 80/20 в процессе создания стоимости на основе УАО

Используемая область Области УАО, ориентированные на реализацию принципа 80/20 Реализация принципа 80/20

Инновации Стратегический учет и анализ инноваций Непрекращающийся поток инноваций

Товары, работы, услуги, виды деятельности Стратегический учет и анализ собственности Фокусировка на меньшем количестве товаров, работ, услуг, видов деятельности

Внешние ресурсы Система мониторинга внешней среды, функционирующая в рамках стратегического учета Фокусировка на небольшом количестве поставщиков и видов ресурсов

Создание новых бизнес-систем Стратегический учет инноваций Корпорация-новатор получает более высокую прибыль; разусреднение, уменьшение зависимости от малоприбыльных операций и фокусировка на высокоприбыльных

Реорганизация в форме выделения или разделения Стратегический учет и анализ реорганизационных процедур Разусреднение

Сегменты бизнеса Стратегический учет и анализ в разрезе сегментов Определение узких, но наиболее прибыльных сегментов

При использовании принципа 80/20 создается больше стоимости для потребителей, повышается уровень избирательности в части видов деятельности, выполняемых работ, оказываемых услуг, повышается прозрачность бизнес-процессов между входом и выходом и легче в результате анализа определить процессы, создающие ценность и добавленную стоимость. Укрепляется связь между созданием и распределением стоимости в рамках цепочки ценности сельскохозяйственной организации.

Таким образом, использование концепции стратегического учета и анализа позволяет сформировать учетно-аналитическое обеспечение управления, позволяющее менеджерам выделить главное и сосредоточиться на том, что способствует реализации стратегии сельскохозяйственной организации и реализации принципа 80/20 (критерия Парето-эффективности).

ЛИТЕРАТУРА

1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. СПб: Питер, 2008.

2. Николаева О.Е. Стратегический управленческий учет / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. М.: Едиториал, УРСС, 2003.

3. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

4. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2003.

5. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2006.