CC BY
273
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
Список использованной литературы:
1. Акперов И. Г., Сметанин А. В., Коноплева И. А. Информационные технологии в менеджменте: учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.- 400 с.
2. Бердников А. А. Анализ прибыли и рентабельности организации: теоретический аспект / А. А. Бердников // Молодой ученый. — 2013. — №2. — С. 111-113.
3. Герасименко О. А. Управление финансовыми результатами ОАО «Кубань» Новопокровского района / О. А. Герасименко, Ю. О. Уварова // Потенциал современной нации. - 2015. - №2 (10). - С. 83-88.
4. Герасименко О. А. Финансовый менеджмент (курс лекций): Учебное пособие / О.А. Герасименко -Краснодар: КГАУ, 2009. -196 с.
5. Нечаев В.И. Экономика сельского хозяйства / В. И. Нечаев, Е. И. Артемова, Л. А. Белова. - М.: Колос С, 2010. - С. 68-77.
6. Обеспечение устойчивого развития организацией аграрного сектора: монография / Н. В. Липчиу [и др.] / под ред. Н. В. Липчиу. - Краснодар: КубГАУ, 2014. - 173 с.
7. Финансовый менеджмент / Под ред. Е. И. Шохина.- М.:КноРус, 2008. - 480 с.
© Герасименко О.А., Матусева О.А., 2016
УДК 658,15: 005,334
О.А.Герасименко
доцент,к.э.н., доцент, кафедры финансов
И.В. Карпенко
студентка 4-го курса факультета «Финансы и кредит» ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет»
Россия, г. Краснодар
ПРОБЛЕМА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Аннотация
Статье рассматриваются вопросы стратегического антикризисного управления, при этом обозначается, что кризис следует рассматривать как возможность обновления, что диктует необходимость использования сильных сторон в качестве основы антикризисной программы. Кроме того, анализируется взаимосвязь антикризисных стратегий предприятий и региона в целом.
Ключевые слова Формирование стратегии, антикризисное предприятие, методика.
Финансово-кредитная политика государства оказала особое влияние на платежно-расчетные отношения, породив платежный кризис. Понимание того, что кризис вызван регулированием финансовых отношений и неадекватности политики финансовой стабилизации сегодняшним реалиям экономики, обуславливает необходимость увязать преодоление кризиса с реализацией широкого комплекса мер по стабилизации финансов и денежного обращения.
На сегодняшний день, эта тема является достаточно актуальной, так как каждое предприятие ищет обоснование использования «антикризисного» стиля управления, суть которого заключается в своевременном грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса.
Существует проблема недостаточной проработанности вопросов методологии диагностирования, прогнозирования и профилактики финансовой несостоятельности. Это вызывает необходимость разработки методов и инструментальных средств по формированию региональных и реализуемых стратегий управления ситуацией по максимальному «смягчению» кризиса и его последствий для предприятия или выводу
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
предприятия из кризисного состояния и обеспечения его финансовой устойчивости.
Для этого необходимо решение следующих задач:
• выявление причин и факторов кризиса на предприятиях;
• анализ состояния проблемы антикризисного управления предприятием;
• уточнение кривой жизненного цикла предприятия, необходимой для дальнейшего анализа;
• разработка и апробирование методики формирования и выбора антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла;
• анализ некоторых особенностей практической реализации антикризисной стратегии на предприятии, находящемся в состоянии кризиса;
• рассмотрение и анализ вариантов стратегии и тактики вывода предприятия из кризиса.
Анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им.
Предлагаемая методика позволяет проанализировать состояние финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного предприятия на этапах жизненного цикла и выбрать стратегию и тактику управления этим предприятием.
Методика содержит следующие этапы:
1. Финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.
2. Составление прогноза состояния предприятия.
3. Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.
4. Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.
5. Непосредственно выбор стратегии антикризисного управления [1].
В таблице 1 нами представленные данные по оценке банкротства ОАО«Знамя Октября», на основе модели Альтмана.
Для этого необходимо выявить признаки банкротства предприятия по следующей формуле:
Z = 0,7*х1 + 0,8*х2 + 3,1*хз + 0,4*х4 + 1,0*х5
Таблица 1
Оценка банкротства ОАО «Знамя Октября» на основе модели Альтмана.
Показатель 2012г. 2013г. 2014г. Отклонение 2014г к 2013г, (+,-)
х1 - соотношение оборотных активов с активами 0,44 0,51 0,49 +0,05
х2 - соотношение прибыли до налогообложения и активов 0,54 0,47 0,44 -0,1
хз - соотношение прибыли от продаж и активов 0,50 0,48 0,41 -0,09
х4 - соотношение чистой прибыли и краткосрочных обязательств 0,35 0,49 0,59 +0,24
х5 - соотношение выручки и активов 0,52 0,28 0,45 -0,07
Ъ - счет 2,95 2,69 2,65 -0,3
Можем сделать вывод, что у ОАО «Знамя Октября» в 2014 г. средняя степень банкротства, т.к. 2,65 < 2,89, а критерии имеют следующие границы: Ъ < 1,23 - высокая степень банкротства; 1,23 < Ъ < 2,89 - средняя степень банкротства; Ъ > 2,89 - не высокая степень банкротства.
В результате проведенного анализа мы выяснили реальное состояние финансового положения предприятия. Предприятие ОАО «Знамя Октября» не является банкротом, но и не является абсолютно платежеспособным предприятием.
Следующий шаг данной методики предполагает составление прогноза состояния предприятия - как
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
ближайшего, так и на перспективу. Воспользовавшись результатами финансового анализа, проведенного на предыдущем этапе, можно прийти к выводу, что прогноз финансового состояния действующего предприятия и внедрение экономической модели в технологию управления предприятием позволяет ежегодно получать дополнительные доходы в размере 2 - 5 % от объема продаж в год.
Отклонения значений рассчитываемых показателей от нормативных позволяют сделать вывод о надвигающихся финансовых проблемах предприятия. Во-вторых,в этом случае можно рассчитать вероятность наступления банкротства.
Следующим этапом у нас идет рассмотрение жизненного цикла предприятия ОАО «Знамя Октября».
Фаза зарождения предприятия.
Открытое акционерное общество «Знамя Октября» зарегистрировано и начало свою деятельность в 1995 году. Предприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, не являясь подразделением более крупного предприятия или объединения. Общество создано без ограничения срока деятельности. ОАО «Знамя Октября» создано и действует в соответствии с федеральными законами РФ и настоящим уставом общества, расположено в Крыловском районе, Краснодарского края.
Рисунок 2 - Фаза зарождения предприятия ОАО «Знамя Октября»
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
Рассмотрим элементы управления предприятием на фазе зарождения:
• Уникальная бизнес-модель и бизнес-процессы— 30%
• Инфраструктура предоставления услуги — 50%
• Экономика предложения и модель позиционирования— 15%
• Система управления сотрудниками— 5%
Ключевые аудитории, влияющие на успех бизнеса, в фазе зарождения:
• Инвесторы и поставщики оборудования — 50%
• Регуляторы — 30%
• Сотрудники — 10%
• Потребители — 5%
• Прочие — 5% Фаза роста на предприятии.
Весной 2005 г. состоялась сделка, в результате которой ОАО «Знамя Октября» стало одним из ведущих предприятий в Крыловском районе.
—____' прочие - 2%
дистрибуторы - 10% регуляторы - 3%
Рисунок 3 - Фаза роста на предприятии ОАО «Знамя Октября»
Элементы системы управления предприятием в фазе роста:
• Экономика предложения и модель позиционирования— 35%
• Система управления сотрудниками — 30%
• Инфраструктура предоставления услуги — 25%
• Уникальная бизнес-модель и бизнес-процессы— 10%
Ключевые аудитории, влияющие на успех бизнеса, в фазе роста:
• Потребители — 45%
• Сотрудники — 25 %
• Инвесторы — 15%
• Дистрибуторы — 10%
• Регуляторы — 3%
• Прочие — 2%
Фаза стабилизации предприятия ОАО «Знамя Октября»
ОАО «Знамя Октября» перешел на фазу стабилизации своего бизнеса, когда бизнес-идея по поводу определенной методике производства, переработки и сбыта сельскохозяйственной продукции во всех точках России полностью реализовалась в виде значительной доли на национальном насыщенном рынке.
Как экономический субъект, данное предприятие является производителем определенных товаров и услуг, необходимых на российском рынке, т. е. удовлетворяет платежеспособный спрос на эти товары и услуги. Также предприятие, привлекая для выполнения своих хозяйственных и иных обязательств наемную рабочую силу, т. е. сотрудников - менеджеров, бухгалтеров, администрацию, рабочих и других, способствует
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
решению проблемы занятости населения.
Итак, стратегический треугольник компании под названием «Инновационный подход к бизнесу» на многие годы вперед выглядит так: «лучшая продукция — внутренняя эффективность — передовые технологии».
прочие - 3%
Рисунок 4 - Фаза стабилизации на предприятии ОАО «Знамя Октября»
Элементы системы управления предприятием в фазе стабилизации:
• Уникальная бизнес-модель и бизнес-процессы— 30%
• Система управления сотрудниками— 40%
• Экономика предложения и модель позиционирования— 20%
• Инфраструктура предоставления услуги — 10%
Ключевые аудитории, влияющие на успех бизнеса, в фазе стабилизации:
• Сотрудники — 40%
• Потребители — 40%
• Органы власти — 10%
• Инвесторы — 7%
• Прочие — 3%
Фаза спада предприятия ОАО «Знамя Октября»
Предприятие ОАО «Знамя Октября» не является банкротом, но и не является абсолютно платежеспособным предприятием. Но у предприятия все же есть небольшие проблемы с платежеспособностью, финансовой устойчивость и деловой активностью, которые, если вовремя не исправить, также может привести к банкротству. В связи с этим предприятию можно использовать в антикризисном управлении механизм финансовой стабилизации.
прочие - 3%
Рисунок 5 - Фаза спада на предприятии ОАО «Знамя Октября»
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
Элементы системы управления предприятием в фазе спада:
• Уникальная бизнес-модель и бизнес-процессы— 15%
• Система управления сотрудниками— 10%
• Экономика предложения и модель позиционирования— 20%
• Инфраструктура предоставления услуги — 10%
Ключевые аудитории, влияют на бизнес, в фазе спада:
• Сотрудники — 30%
• Потребители — 40%
• Органы власти — 20%
• Инвесторы — 7%
• Прочие — 3%
Главным преимуществом методики является возможность выбора адекватной стратегии управления. Адекватная ситуации, гибкая и ёмкая стратегия управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и предотвращать кризис, либо выводить предприятие из него.
Антикризисные мероприятия, необходимо начинать много раньше - до начала дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Антикризисная работа на предприятии в стадии профилактики должна начинаться непосредственно с момента образования предприятия [4].
Целью антикризисной политики является не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска.[3]
Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики [5]. Можно выделить целый ряд критериев этого выбора. Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Согласно этой теории каждое предприятие развивается по определенному циклу, проходя при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия функционирования фирмы: текущее состояние и перспективы.
Начиная с момента создания предприятия ОАО «Знамя Октября», следовало проводить профилактику кризиса. На этом этапе развития предприятия необходимо разработать стратегию профилактики, которой соответствует ряд профилактических мероприятий [2]:
• оптимизация ценовой политики предприятия, обеспечивающая дополнительный размер операционного дохода;
• сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);
• осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);
• сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника).
Параллельно необходимо проводить прогнозирование/диагностику кризиса на предприятии. В зависимости от его результатов меняется общая тактика профилактики с целью соответствия антикризисной стратегии.
Выход предприятия из кризиса предусматривает применение одной из восстановительных стратегий с соответствующими элементами тактики, широко применяемыми в мировой экономической практике.
Главным преимуществом методики является возможность выбора адекватной стратегии управления.
Таким образом, знание и применение оценок степени риска принимаемых решений, а также своевременное их включение в арсенал системы управления позволяет осуществлять деятельность предприятий, минуя критические ситуации, кризисы и катастрофы.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_
Список использованной литературы:
1. Беляев А. А. Антикризисное управление / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. - Юнити-Дана, 2009. - 312 с.
2. Кован С. Е. Теория антикризисного управления предприятием : учебное пособие / С. Е. Кован, Л. П. Мокрова, А. Н. Ряховская ; под ред. М. А. Федотовой, А. Н. Ряховской. - М. : КНОРУС, 2009. - 160 с.
3. URL: http://www.natural-sciences.m/m/artide/view?id=12877 (дата обращения: 03.03.2016).
4. Бараненков Д.Ю., Герасименко О.А. Практические аспекты антикризисного управления предприятием ( на примере ООО «Русский стиль - 97») // Экономика и социум. 2014. №4 - 4(13). С. 68-72.
5. Оценка основных механизмов формирования финансовой устойчивости развития организаций аграрного сектора экономики Краснодарского края : Коллективная монография / Под редакцией Н.В.Липчиу -Краснодар, 2013. Сер. 90 лет Кубанского ГАУ.
© Герасименко О.А., Карпенко И.В., 2016
УДК 658.15:631.11
О. А. Герасименко
доцент, к.э.н., доцент кафедры «Финансы» ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет»
И. О. Кулькина
студентка 4 курса факультета «Финансы и кредит» ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет»
Г. Краснодар, Российская Федерация
ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация
В данной статье рассматриваются основы разработки операционного бюджета в сельскохозяйственной организации. Раскрыто общее понятие бюджетирования. Целью данной работы является исследование деятельности сельскохозяйственной организации ПАО «Агрокомбинат «Тепличный» и составление действий для совершенствования процесса бюджетирования. Задачами исследования являются: анализ бюджета затрат, анализ безубыточности, составление выводов о бюджете затрат. Нами определена точка безубыточности ПАО «Агрокомбинат «Тепличный» и на основании отчета о выполнении бюджета затрат отрасли овощеводства сформулированы предложения в области корректировки рекомендуемых мероприятий с целью совершенствования процесса бюджетирования.
Ключевые слова
Планирование, бюджетирование, операционный бюджет, анализ безубыточности, бюджет затрат,
бюджет, сельскохозяйственная организация.
Бюджетное планирование - это один из самых детализированных уровней планирования, который выражает процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, которые разработаны на основе утвержденных высшим руководством программ. Бывает так, что этот термин трактуется более широко, т. е. как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне организации в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций организации и контроля исполнения этих планов [1, с. 325].
Однако во многих организациях составление бюджета используется в качестве главного способа управления. Это дает всю информацию для эффективного управления ресурсами. Метод планирования во многих организациях, особенно сельскохозяйственных, существует в постоянном взгляде в течение
