Принципы построения системы управления инновационным риском Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.334 И.В. ДЕМКИН

ББК 65.012.121 кандидат экономических наук, доцент

«Московского авиационно-технологического института» — Российского государственного технологического университета

им. К.Э. Циолковского, г. Москва e-mail: [email protected]

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РИСКОМ

Проводится анализ основных существующих подходов к построению систем управления рисками промышленной компании. Особое внимание уделяется вопросам построения схем управления интегрированным риском, а также вопросам использования критериев управления рисками с учетом взаимовлияния инновационных проектов компании. Автором сформулированы основные принципы построения систем управления инновационным риском.

Ключевые слова: принципы, инновационный проект, система, синергия, каннибализм, риск.

Многие компании успешно реализуют управление отдельными рисками в рамках выполняемых проектов. Лучший опыт управления рисками проектов таких компаний представлен в своде знаний по управлению проектами PMBoK, разработанном компанией PMI1. Отличительной чертой такой системы управления является то, что управление этими рисками, как правило, разрозненно и осуществляется на уровне структурных подразделений, которые используют механизмы управления рисками для достижения поставленных перед ними целей. Например, хеджирование валютных рисков сосредоточено в казначействе компании, производственные подразделения занимаются управлением операционными рисками и т.п. В подобных системах управления отсутствует комплексное понимание рисков. Это может привести к ряду негативных последствий:

1. Могут быть пропущены риски, лежащие на стыке полномочий отдельных структурных подразделений.

2. Компания будет тратить на финансирование рисков больше, чем было бы достаточно для эффективного управления ими, в том числе тратить ресурсы на риски, которые незначимы в целом для компании или компенсируются изменением других факторов риска.

3. Компания не будет иметь представления о взаимосвязи отдельных рисков и их влиянии на совокупный (интегрированный) риск

портфеля ее проектов, а также о воздействии на интегрированный риск эффектов синергии и каннибализма. Взаимосвязь рисков может привести к тому, что отрицательное влияние одних рисков может нивелироваться соответствующим положительным влиянием других рисков.

Интегрированная система управления рисками подразумевает взгляд на управление рисками с точки зрения компании в целом. Многие компании в последнее время осознают необходимость построения такой системы, а некоторые уже успешно используют ее в деятельности. Об этом свидетельствует накопленный опыт следующих компаний: «DuPont», «Chase Manhattan», «Microsoft», «United Grain Growers Ltd», «Unocal», «ExxonMobil», «British Petroleum», «Royal Dutch Shell», «Chevron», «Statoil Hydro», «Лукойл» и др.2

Однако, как показал проведенный анализ, такие системы в отношении управления инновационным риском работают недостаточно эффективно.

Анализ интегрированных систем управления рисками. Под инновационным риском будем понимать неопределенные события или условия, имеющие место в ходе выполнения компанией ее инновационных проектов, реализация которых может привести к негативным (позитивным) последствиям для предприятия.

Основной целью создания интегрированных систем управления рисками является выведение управления рисками на страте-

© И.В. Демкин, 2008

гический уровень управления компанией и рассмотрение воздействия рисков на агрегированные показатели ее деятельности, такие как стоимость, денежный поток и прибыль, при этом не стоит забывать и о воздействии рисков на частные цели отдельных проектов компании (сроки, стоимость, содержание, качество проектов).

Элементами интегрированной системы управления рисками служат:

- наличие в компании единых процедур работы с рисками — процедуры планирования управления, идентификации, оценки, планирования реагирования, мониторинга и управления рисками и отчетности по результатам;

- использование единого набора показателей для оценки риска;

- управление рисками на основе единой карты рисков;

- наличие единого органа по управлению рисками;

- вовлечение в управление рисками акционеров и крупных инвесторов.

Проведенный анализ показал два полярных подхода к построению корпоративных интегрированных систем риск-менеджмента:

- централизованная схема управления;

- децентрализованная схема управления.

Отличительной особенностью централизованной схемы является то, что решения по воздействию на риск принимаются специализированным подразделением на основе данных, поставляемых бизнес-единицами.

Основные плюсы такой схемы:

- вся информация о рисках концентрируется в одном подразделении, что позволяет лучше управлять всеми рисками компании;

- оценка рисков проводится централизованно с применением единых методик;

- есть возможность проводить агрегацию рисков по компании;

- повышается объективность оценок, исключается субъективизм в оценке рисков подразделениями и бизнес-единицами;

- устраняется избыточное финансирование рисков за счет контроля всех позиций и взаимного учета обратных позиций.

Однако у данной схемы есть также отрицательные моменты:

- подразделение по управлению рисками должно иметь большой штат специалистов по отдельным направлениям;

- независимая оценка риска может не учитывать отдельных особенностей ведения бизнеса;

- проведение мониторинга всех изменений силами одного подразделения довольно затруднительно;

- происходит усиление бюрократизации принятия решений.

Отличительными моментами децентрализованной схемы являются:

- оценка риска и принятие решений по воздействию на риск осуществляются на уровне структурных подразделений на основе утвержденных методик и лимитов;

- основной функцией подразделения по управлению рисками становится не принятие решений, а разработка методик и процедур управления и содействие в оценке рисков, а также мониторинг процесса управления рисками структурными подразделениями компании.

К преимуществам децентрализованной схемы управления можно отнести:

- экономию средств на содержание структурного подразделения по управлению рисками за счет незначительной численности его персонала;

- эффективный учет специфических факторов при оценке рисков и их воздействия на работу компании;

- повышение оперативности в принятии решений.

Недостатками такой схемы являются:

- субъективизм в оценке рисков, стремление занизить значимость риска или повысить представление о степени его покрытия;

- излишняя перестраховка — дополнительные расходы на финансирование риска;

- сложность в получении сводной информации по рискам.

Выбор той или иной схемы управления рисками зависит от специфики бизнеса компании, ее организационной структуры и корпоративной системы управления. На наш взгляд, комбинированная модель в наилучшей степени подходит для управления инновационным риском. Функция оценки интегрированного риска и составления программы управления рисками должна сохраняться за центральным аппаратом компании. Управление рисками, требующими немедленного реагирования, должно быть сосредоточено в бизнес-единицах.

Известия ИГЭА. 2008. № 5 (61)

Основными недостатками существующих интегрированных систем управления рисками в компаниях являются:

1. Оценка рисков на ранних стадиях инновационных проектов (риски отрицательных результатов патентных исследований, испытаний продукции, риски маркетинговых исследований и т.п.) лишь на качественном уровне. Это затрудняет получение интегральных количественных оценок совокупного влияния рисков на основные цели инновационных проектов. Следствие этого — невозможность использования эффективных антирисковых механизмов в управлении инновационными рисками.

2. В ходе оценки совокупного воздействия рисков на агрегированные показатели деятельности компании, такие как стоимость и денежный поток в системах управления, не акцентируется внимание на таких важнейших для компании вещах, как эффекты синергии и каннибализма. Однако, как показывают последние проведенные исследования в этой области3, влияние вышеуказанных эффектов существенно отражается на стоимости и денежных потоках.

3. Ориентация большинства существующих систем риск-менеджмента лишь на улучшение показателей текущей деятельности компании. Это вполне оправданно, если проекты компании находятся на финальной стадии производства и продаж инновационной продукции. Однако в отношении оценки потери эффекта от инвестиций в инновационные проекты, очевидно, этого сказать нельзя.

Принципы построения системы управления инновационным риском. Система управления инновационным риском в промышленной компании, на наш взгляд, должна быть основана на следующих принципах:

- разграничение полномочий в управлении риском;

- количественная оценка риска;

- тесное взаимодействие риск-менеджеров с другими менеджерами;

- учет толерантности к риску;

- интеграция рисков;

- балансировка между риском и доходностью;

- приемлемость рисков;

- оптимизация управления риском.

Принцип разумного разграничения полномочий в управлении риском между бизнес-

единицами и подразделением риск-менеджмента предполагает сохранение части функций управления инновационным риском за менеджерами бизнес-единиц. Это позволит существенно повысить оперативность принимаемых решений и снизить издержки на содержание центрального аппарата управления.

Принцип оценки риска подразумевает осуществление количественной и качественной оценки степени риска как отдельных проектов и инвестиционных предложений компании, так и портфеля проектов.

Принцип тесного взаимодействия предполагает плотное взаимодействие в ходе выполнения бизнес-процессов риск-менеджеров с менеджерами других бизнес-единиц, а также с инвесторами и акционерами компании.

Принцип учета толерантности к риску предполагает регулярную (например, не реже раза в год) оценку толерантности путем проведения опросов (анкетирование, интервью) акционеров (членов совета директоров), инвесторов компании. Сущность таких опросов заключается в нахождении предельно допустимого уровня риска, на который готовы пойти акционеры (другие инвесторы) в случае получения определенного уровня ожидаемой доходности на инвестиции.

Принцип интеграции предполагает выполнение количественной оценки интегрированного инновационного риска с использованием портфельно-проектного подхода, механизмов построения стохастических сетевых моделей, аппарата имитационного моделирования, оценки синергетического эффекта взаимодействия процессов портфеля инновационных проектов4.

Принцип балансировки предполагает действия риск-менеджера, направленные на достижение необходимого баланса между интегрированным риском и ожидаемой доходностью инвестиций. Любая программа управления существенными рисками компании может быть принята и утверждена ее руководством только в случае достижения необходимого баланса между риском и ожидаемой доходностью.

Принцип приемлемости должен, на наш взгляд, относиться лишь к наиболее существенным для компании рискам, а также к интегральному показателю по всей совокупности рисков. Реализация таких рисков

Известия ИГЭА 2008. № 5 (61)

предполагает существенные потери для компании. Практическое выражение принципа приемлемости заключается в установлении компанией пороговых значений (приемлемых уровней) риска5.

В отношении остальных рисков нет необходимости в их ограничении, поскольку:

- они не являются столь существенными

и, следовательно, не приведут к банкротству компании;

- установление пороговых значений для указанных рисков привело бы, скорее всего, к снижению ожидаемой доходности от инвестиций, что могло бы не устроить акционеров компании.

Принцип оптимизации состоит:

- в рассмотрении альтернативных вариантов решений, связанных с воздействием на риски;

- выборе эффективных вариантов решений. Критерием выбора эффективного варианта, на наш взгляд, является максимизация отношения ожидаемой доходности инвестиций в портфель инновационных проектов компании к риску.

Проведенный анализ интегрированных систем управления рисками в компаниях:

- позволил сформулировать принципы построения системы управления инновационным риском;

- показал, что управление рисками дает возможность создавать дополнительную стоимость компании за счет следующих факторов:

• повышение предсказуемости финансовых показателей компании и снижение веро-

УДК 658.15 ББК 65.291.573

ятности ее банкротства за счет стабилизации денежных потоков,

• повышение общей эффективности корпоративного управления компанией за счет достижения лучшей балансировки между риском и доходностью инвестиций компании;

- позволил сформулировать основную цель управления инновационным риском, заключающуюся в достижении приемлемого для акционеров и кредиторов компании соотношения между риском и доходностью инвестиций.

Примечания

1 Project management institute: A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania, 2004.

2 Мовсумов О. Как управлять рисками в нефтяном бизнесе // Эксперт. 2008. № 6. С. 43; Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Риск-менеджмент: Практика ведущих компаний. М., 2008; Акимов В.А., Лесных В.В., Радаев Н.Н. Риски в природе, техносфере, обществе и экономике. М., 2004.

3 Aaker D.A. Brand portfolio strategy: Creating relevance, differentiation, energy, leverage and clarity / / The free press. 2004. P. 368; Pattikawa L.H., Verwaal E., Commandeur H.R. Understanding new product project performance // European journal of marketing. 2006. Vol. 40, nr 11/12. P. 1178-1193; Mazumdar T., Sivakumar K., Wilemon D. Launching new products with cannibalization potential: an optimal timing framework / / Journal of marketing theory and practice. 1996. Vol. 4, nr 3. P. 83-93; Srinivasan S.R., Ramakrishnan S., Grasman S.E. Identifying effects of product cannibalization on product portfolio // Marketing intelligence & planning. 2005. Vol. 23, nr 4.

4 Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. М., 2008.

5 Акимов В.А., Лесных В.В., Радаев Н.Н. Указ. соч.

Т.А. ГИЛЕВА

кандидат экономических наук, доцент Института экономики и управления Уфимского государственного авиационного технического университета e-mail: [email protected]

ОСНОВЫ КОМПЕТЕНТНОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Предложены основы компетентностно-ориентированного управления нематериальными ресурсами, направленного на формирование устойчивых конкурентных преимуществ предприятий в условиях экономики знаний.

Ключевые слова: экономика знаний, нематериальные ресурсы, управление, конкуренция, моделирование.

К существенным особенностям современ- отнести, во-первых, высокий уровень неста-

ного этапа экономического развития следует бильности внешней среды, во-вторых, необ-

© ТА. Гилева, 2008