CC BY
62
ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
О. А. ПИНУС, аспирант
Ужесточение конкуренции и стремительное развитие информационных технологий привели в начале 90-х гг. XX в. к необходимости пересмотра традиционного финансового взгляда на результаты работы организации. Оказалось, что с помощью только лишь финансовых показателей невозможно всесторонне оценить эффективность инвестиций в нематериальные активы, конструктивно влиять на отношение к компании ее клиентов и повышать компетентность управляющего персонала. Одними из первых, кто обратил внимание на данную проблему, были Д. Нортон и Р Каплан. В 1990 — 1992 гг. ими был проведен ряд исследований, направленных на разработку новой модели оценки эффективности деятельности компании. Итогом их стало появление «сбалансированной системы показателей» (BSC).
Суть методики Каплана и Нортона в сбалансированности набора показателей: в BSC равную нагрузку несут как традиционные финансовые, так и нефинансовые параметры. При составлении данной «матрицы» в нее закладывается определение общей стратегии компании, а отдельные компоненты служат инструментами для измерения степени достижения стратегических целей. Постоянный мониторинг результатов деятельности позволяет перевести стратегию в плоскость оперативного управления эффективностью .
Итак, базовая идея концепции — в сжатой, структурированной форме предоставить менеджменту в виде системы показателей самую важную для него информацию, которая должна, с одной стороны, быть компактной, а с другой — отражать все основные стороны деятельности. В классическом варианте она разбивается на четыре взаимосвязанных
блока (так называемые перспективы: «Финансы / Экономика», «Рынок / Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники» (рис. 1). Так, в общепринятом наборе из 22 — 25 показателей только 5 относятся к финансовым, а остальные — к таким плохо формализуемым областям, как отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. Поэтому, внедряя BSC, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и тем не менее взаимосвязанных точек зрения.
Каплан и Нортон считают, что оптимально было бы распределить количество показателей по четырем проекциям BSC следующим образом:
— финансы — 5 показателей (22 %);
— клиенты — 5 показателей (22 %);
— внутренние процессы — от 8 до 10 показателей (34 %);
— обучение и развитие — 5 показателей (22 %) [2].
Считаем, что число показателей может варьироваться в зависимости от ряда факторов, включающих количество стратегических целей, отраслевую принадлежность, стадию жизненного цикла компании, позиции компании на рынке, ее размер и др. Более того, некоторые фирмы, внедряя на практике систему сбалансированных показателей, не ограничиваются рассмотрением названных перспектив, выделяя для себя дополнительные. В частности, телекоммуникационная компа-ни AT&T Canada принимает пять позиций: клиенты, финансы, персонал, операции, внешняя среда [4]. При этом набор параметров может быть меньше. Другие предприятия, напротив, сокращают число перспектив, но могут расширить круг показателей.
На наш взгляд, оптимальным было бы
© О. А. Пинус, 2004
25
примеиение 2 — 3 ключевых показателей по каждой перспективе. Это позволит не перегружать высшее руководство большими объемами информации. Кроме того,
система мотивации персонала, построенная на базе меньшего количества оценочных показателей, будет проще и прозрачнее .
Рис. 1. Базовая схема системы Balanced Scorecard
Необходимость использования нефинансовых показателей обусловлена быстрыми изменениями на современном рынке. Если бухгалтерские показатели отражают результаты работы за прошедший период, то связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения брэндов, могут способствовать более точной оценке перспектив [1].
Одна из принципиальных идей, положенных в основу системы Balanced Score-card, — идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в форме показателей.
Традиционно используемые финансовые показатели считаются «поздними» (ибо реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам, —
«Рынок / Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники» — рассматриваются как «ранние» (есть возможность реагировать своевременно).
В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока соединяются стратегической причинно-следственной цепочкой: квалифицированные, мотивированные, сплоченные в команду сотрудники, применяя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов . Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи, в свою очередь, становятся за-
логом финансового процветания. Об- ке «Рынок / Клиенты», неудовлетвореи-
ратная цепочка модели раскручивается в противоположную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в бло-
иость клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с последними находятся в блоке «Инфраструктура / Сотрудники» (рис. 2).
Инфраструктура / Сотрудники
V, ,л
Бизнес-
процессы
Рынок / Клиенты
Рис. 2. Причинно-следственная связь системы Balanced Scorecard
Финансы / Экономика
Привлечение в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и сведений о ситуации на рынке, времени, стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также о сотрудниках и есть реализация идеи «сбалансированности».
Если говорить о показателях, которые используются для измерения перспективы «Финансы / Экономика», то наряду с объемом продаж, прибылью, денежным потоком, коэффициентами рентабельности, ликвидности, оборачиваемости в последнее время приобретает популярность такой аспект, как стоимость компании.
Перспектива «Рынок / Клиенты» содержит информацию об отношении клиентов к предприятию, а также о динамике рынка (изменении спроса на продукты, росте рынка, конкурентной ситуации). Типовыми показателями для измерения перспективы «Рынок / Клиенты» можно считать долю рынка, число новых клиентов и постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами (в днях), конкурентоспособность фирмы (в баллах).
Перспектива «Бизнес-процессы» призвана измерить эффективность внутренних бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (например, в сфере крупного машиностроения она значительно отличается от свойственной торговому бизнесу). К типовым показателям можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций,
отклонение план/факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).
Перспектива «Инфраструктура / Сотрудники» предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. Типовыми показателями можно признать степень изношенности мощностей, автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала [3].
Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при выборе стратегии компании. В рамках модели разработка ее начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива
„Финансы / Экономика")?» Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?»; третий вопрос: «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе „Рынок / Клиенты"?»; и наконец, четвертый вопрос: «Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы
для достижения целей по перспективе „ Бизнес-процессы" ? ».
Типовая последовательность разработки стратегии компании следующая:
— разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития);
— определение стратегических целей, показателей и целевых значений показателей по всем четырем перспективам;
— построение причинно-следственной цепочки стратегических целей;
— разработка мероприятий, требующихся для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.
В рамках BSC необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Важно донести ее до сотрудников, чтобы они понимали, в чем конкурентное преимущество предприятия, каким образом оно рассчитывает создавать стоимость. Индивидуальные мотиваторы и личные цели нужно привязать к этим показателям, а затем отслеживать данные их измерений и оценок, для того чтобы понять, какие бизнес-процессы надо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы была реализована корпоративная стратегия.
При условии, что на предприятии организовано управление по центрам ответственности, BSC может быть несколько модифицирована: система показателей компании как бизнеса в целом разбивается на системы показателей для отдельных центров ответственности. Конкретизация целей и показателей для них даст возможность следовать общей для фирмы стратегии и оценивать деятельность каждого менеджера в соответствии со степенью достижения им поставленных целей. Общий показатель, определяемый как стратегическая цель на наивысшем уровне управления, «раскладывается» на несколько частей, каждая из которых передается в управление менеджерам низшего уровня; последние поступают со своими частями аналогично, дробя их еще на меньшие доли и раздавая своим подчиненным, и т. д.
В модели существуют не только при-
чинно-следственные связи между группами показателей, объединенных в проекции, но и взаимосвязь между показателями компании и ее хозяйственных подразделений (центров ответственности), а также между показателями результативности и вознаграждения. Внедрение стратегии с помощью BSC совершается в такой последовательности: корпорация => хозяйственные и/или структурные подразделения (центры ответственности) индивидуальный уровень.
Фактически система позволяет перебросить «мостик» между стратегическим и оперативным уровнями управления и между зонами коллективной и индивидуальной ответственности, что делает взаимообусловленными стратегию и оперативное управление.
Как известно, центры ответственности могут выделяться на предприятиях как минимум двумя путями. На уровне крупных холдингов ими (как правило, центрами прибыли) становятся дочерние предприятия — юридические лица, входящие в холдинг, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса. Бизнес-процессы холдинга при этом практически автономны. Но можно организовать управление по центрам ответственности и на одном предприятии, приняв в качестве данных структур его подразделения.
Если компания построена по дивизи-ональному принципу или представляет собой холдинг, то показатели разрабатываются для отдельных дивизионов или направлений; если по функциональному принципу — то для отдельных структурных подразделений (снабжение, производство, маркетинг, сбыт). Это позволяет согласовать интересы подразделений (центров ответственности) и предприятия в целом.
Рассмотрим на примере предприятия пищевой промышленности (по производству безалкогольных напитков) построение системы Balanced Scorecard и увязку стратегии компании и общекорпоративных показателей с показателями оценки эффективности деятельности центров ответственности .
Руководство провело анализ сильных и слабых сторон деятельности. По его итогам было принято решение, что
стратегические цели компании следующие:
— увеличить долю рынка, занимаемую компанией в Санкт-Петербурге, на 5 % и выйти на новые рынки сбыта;
— наращивать производственные мощности, сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера;
— активно инвестировать маркетинг (улучшать имидж, усиливать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России и СНГ);
— удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала;
— сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.
Затем после обсуждения менеджерами компании были определены стратегические цели, показатели и их целевые значения по каждой из четырех перспектив системы сбалансированных показателей. В наглядном виде они систематизированы в табл. 1.
Таблица 1
Стратегические цели и показатели по четырем перспективам BSC
для предприятия пищевой промышленности
Перспектива Стратегическая цель Показатель
1 2 3
Финансы / Экономика Добиться конкурентоспособной структуры выручки Выручка — прямые затраты Выручка Чистая прибыль Выручка
Обеспечить достаточную ликвидность Оборотные активы Краткосрочные обязательства
Увеличить величину денежного потока (СаэЬРкт) Поступления — выплаты
Рынок / Клиенты Увеличить объем продаж Выручка по России (планируется некоторый рост) Выручка по странам СНГ (планируется значительный рост) Темп роста совокупной выручки (%)
Увеличить долю рынка Доля рынка по России Доля рынка по СНГ
Улучшить имидж Затраты на рекламу (в рамках активных маркетинговых инвестиций) Объем продаж новым клиентам
Повысить степень удовлетворенности клиента Индекс удовлетворенности клиентов (путем опроса на основе специально разработанной анкеты) Объем повторных продаж
Бизнес-процессы Повысить качество продукции Доля брака / Продукция (по видам) Отклонение план /факт по производственной себестоимости
Нарастить производственные мощности Выпуск продукции в год
Улучшить работу отдела снабжения Процент входного брака / Сырье
Минимизировать объем отходов Объем отходов (мЗ) Доля отходов / Выпуск ГП
Окончание табл. 1
1 2 3
Бизнес-процессы Усовершенствовать систему управленческого учета и бюджетирования Баллы по специально разработанному перечню критериев (степень автоматизации, оперативность, достоверность, возможность получения информации по нескольким «срезам» одновременно, наличие информации в разрезе ЦО)
\ а Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы Индекс удовлетворенности сотрудников (на основе специально разработанного анкетного опроса «Барометр мотивации»)
О. к >> « н к * X >> ч Повысить квалификацию сотрудников Затраты на обучение персонала
о. Q. % ^ о ° х Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента Число общих собраний в квартал Индекс удовлетворенности сотрудников
5 Сохранить ключевых специалистов Средняя заработная плата ключевых специалистов
В таблице не приведены целевые значения показателей из соображений сохранения коммерческой тайны. Как правило, показателям присваиваются целевые значения в динамике. Периодичность их рассмотрения может варьироваться. В рассматриваемой компании руководство анализирует полный пакет показателей системы Balanced Scorecard раз в полгода (отдельные показатели ежемесячно или ежеквартально). В рамках статьи также не рассматривается разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Для намеченных мероприятий обычно определяются бюджет, сроки выполнения и ответственное лицо. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает «мостик» из стратегического планирования в оперативное.
Приведенный перечень не является жестко детерминированным: показатели пересматриваются и меняются по мере изменения стратегических целей компании.
Вернемся к оценке деятельности центров ответственности. Как отмечалось, указанная система может устанавливаться для центров ответственности, выделяемых на разных уровнях. Для предприятий, входящих в холдинг, показатели разрабатываются по аналогии с приведенной схемой: сначала проводится SWOT-анализ, затем конкретизируются стратегические цели и строится система показателей. Если же центры ответственности
находятся на уровне отдельных структурных подразделений предприятия, то обобщенная система детализируется и доводится до каждого центра ответственности. При этом должно соблюдаться условие соответствия показателей, используемых для оценки деятельности отдельных центров ответственности, стратегической цели фирмы в целом. Кроме того, за центром нужно закреплять только те показатели, за которые его менеджер может отвечать в пределах своих полномочий.
Для примера приведем оценку деятельности центра затрат «Производственный цех» (табл. 2) и центра доходов «Отдел продаж» (табл. 3).
Таким образом, в ходе детализирования выстраивается комплексная система, в которой показатели нижнего уровня способствуют достижению целевых значений показателей верхнего уровня.
Одной из главных сложностей при построении Balanced Scorecard является подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Проблема может быть трудноизмеримой (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании), чрезмерно дорогой, как, например, сбор информации для расчета значения показателя (расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий для получения и обра-
ботки информации). Тогда система не про- центров ответственности — структурных ходит тест эффективности. Поэтому, преж- подразделений, следует тщательно просчи-де чем внедрять ее на уровне отдельных тать затраты и ожидаемые результаты.
Таблица 3
Примерный вариант системы Balanced Scorecard для ЦО «Отдел продаж»
Таблица 2
Примерный вариант системы Balanced Scorecard для ЦО «Производственный цех»
Перспектива Показатель
Финансы/ Экономика Выполнение производственной программы Отклонение план/факт по бюджету затрат Отклонение план/факт по производственной себестоимости единицы продукции
Рынок / Клиенты Число рекламаций из отдела маркетинга Оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе
Бизнес-процессы Продолжительность простоев в производственном процессе Доля брака в готовой продукции Производительность труда сотрудников Средняя степень загрузки мощностей
Инфраструктура / Сотрудники Состояние производственных мощностей Индекс удовлетворенности персонала Заработная плата Число рационализаторских предложений Производительность труда Затраты на обучение персонала
Перспектива Показатель
Финансы/ Экономика Отклонение план/факт по бюджету выручки (в разрезе обособленных подразделений) Отклонение план/факт по бюджету коммерческих затрат (в разрезе обособленных подразделений) Величина дебиторской задолженности Оборачиваемость дебиторской задолженности
Рынок / Клиенты Число рекламаций от клиентов Индекс удовлетворенности клиентов Доля рынка «Раскрученность» брэнда Имидж фирмы Число новых клиентов Число постоянных клиентов
Бизнес-процессы Среднее время обработки заказа Величина транспортных затрат (перевозки, ремонт, ...) Оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе Рост объема продаж (%)
Инфраструктура / Сотрудники Индекс удовлетворенности персонала Заработная плата Число рационализаторских предложений Затраты на обучение персонала
В заключение отметим, что внедрение BSC для оценки эффективности деятельности центров ответственности позволит не только сопрячь их интересы с интересами (стратегией) компании. Выбранные показатели становятся критериями для премирования менеджера центра.
Чтобы достичь стратегической цели компании, важно разработать и реализовать такую систему стимулирования, которая мотивировала бы выполнение показателей. При этом последние выбираются в зависимости от уровня управления. Например, главный менеджер центра ответственно-
сти должен быть заинтересован в достижении как общефирменных показателей, так и показателей своего центра. Для его премирования надо выбрать 3 — 4 основ-
ных показателя из двух групп. Подчиненных ему менеджеров мотивируют па то, чтобы добиться ключевых показателей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Интервью с Р. Капланом // Секрет фирмы. 2003. 3 марта.
2. Каплан Р. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 304 с.
3. Balanced Scorecard - взгляд в будущее / http://www.management.com.ua/strategy/str051 .html.
4. Balanced Scorecard Collaborative // http: www.bscol.com/
Поступила 19.07.04.
ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ РМ
Л. И. ЗИНИНА, доктор экономических наук,
А. Г. КОРОТАЕВСКИИ, кандидат экономических наук
В формировании производственно-отраслевой структуры экономики Республики Мордовия особую значимость имеет аграрный сектор, в котором необходимо последовательно обеспечить: восстановление объемов производства и создание производственных ресурсов; мониторинг издержек на промежуточную и конечную продукцию АПК; стабилизацию цен на социально значимые виды продовольствия, повышение уровня физической и экономической доступности продовольствия; эффективный потребительский спрос. В связи с этим стратегия его перспективного развития должна предусматривать использование современных методов управления, ориентированных на целенаправленное освоение ресурсосберегающих технологий, оптимизацию производственно-экономических процессов, установление рациональных пропорций между факторами и элементами в системе организации сельскохозяйственного производства.
Мы считаем, что обязательным условием при этом является создание государ-
ственной системы информационно-консультативного обеспечения АПК, в рамках которого одной из основных составляющих должна стать разработка автоматизированного комплекса управления производственно-экономической деятельностью сельскохозяйственного предприятия как базовой сферы АПК. Именно на основе специализированного информационного обслуживания следует обеспечивать внедрение механизма практического взаимодействия товаропроизводителей и управленческих органов АПК, используя возможности современной научно-технической информации, информационно-кон-сультационную поддержку хозяйствующих субъектов на всех стадиях воспроизводственного цикла. В результате достигается повышение его эффективности за счет принципиально новых методов управления, построенных на моделировании внутрихозяйственной организации производства в разрезе ведущих отраслей (животноводства, кормопроизводства, растениеводства и др.), а также функций и
© Л. И. Зинина, А. Г. Коротаевский, 2004
