CC BY
70
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА БАЗЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ А.Г. Бабяк
Научный руководитель - к.э.н., профессор В.П. Кустарев
Сегодня остро ощущается нехватка эффективных инструментов управления и оценки деятельности компании. В качестве такого инструмента автор предлагает использование сбалансированной системы показателей, дающей возможность не только управления и оценки деятельности, но и сравнения полученных результатов с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков и клиентов. Задачей является ознакомление с концепцией и разработка системы ее внедрения.
Введение
Сегодня, в условиях динамично развивающейся экономики, стратегические аспекты управления неизбежно выходят на первый план для успешно растущего предприятия. Планируя деятельность и стратегию компании, ее руководство принимает во внимание все больше факторов, используя информацию различного рода, постепенно смещая акценты с финансовых аспектов деятельности и эффекта от масштабов производства на нефинансовые показатели, информационные технологии и интеллектуальный капитал. Актуальность поднимаемой проблемы заключается в том, что если раньше в качестве основных критериев эффективности деятельности использовались различные показатели рентабельности (привлеченного капитала, активов, продукции), с помощью которых оценивались наиболее прибыльные и перспективные направления деятельности компании и осуществлялось перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса, то сегодня все труднее становится приобрести конкурентные преимущества за счет финансового управления и инвестиций в материальные активы. Сегодня менеджеры отходят от традиционных систем управления деятельностью и ее оценки и применяют все более прогрессивные методы, ориентированные, в том числе, и на нефинансовые показатели. Таким образом, встает необходимость поиска инструмента управления стратегией и ее оценки, отвечающего современным требованиям.
Одним из таких инструментов является использование ключевых показателей эффективности - Key Performance Indicators (KPI), с помощью которых можно оценить результативность тех или иных действий и мероприятий как в настоящее время, так и в перспективе. На сегодняшний день одной из наиболее проработанных концепций управления на основе ключевых показателей эффективности является сбалансированная система показателей - Balanced Scorecard (BSC), которая открывает новые возможности управления корпоративной стратегией, в том числе возможность связать стратегию компании с набором финансовых и нефинансовых показателей ее деятельности, оценить эти показатели. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
В России данная концепция еще несколько лет назад была практически никому не известна, однако сегодня активно внедряется не только частными компаниями, но и органами государственной власти. Задача автора - на основе изученного материала [2, 3] проанализировать преимущества BSC, выявить наиболее типичные подводные камни процесса внедрения системы и предложить свое видение схемы внедрения.
История создания концепции BSC
История создания концепции BSC началась в 1990 году с того, что Norlan Norton Institute - исследовательский центр всемирно известной аудиторского-консалтинговой
компании KPMG Peat Marwick - приступил к изучению эффективности управления, поиска возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование под названием «Измерение эффективности организации будущего» («Measuring Performance in the Organization of the Future») проходило в течение одного года и имело целью поиск альтернативных - нефинансовых методов измерения эффективности компании. Цель исследования была выбрана исходя из гипотезы: «Базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».
Исследование возглавлялось Дэвидом Нортоном, директором Norlan Norton Institute, и Робертом Капланом, профессором Harvard Business School, привлеченным в качестве научного консультанта проекта. Также участниками исследования были менеджеры крупнейших компаний различных областей деятельности. В результате их совместной годовой работы над созданием модели оценки эффективности появилась ее основа, базирующаяся на четырех основных составляющих - финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, организационное развитие и персонал. Система получила название «системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard)», так как основывалась на комплексном подходе к оценке как финансовых, так и нефинансовых показателей.
Система была апробирована на ряде компаний, участвующих в исследовании, и к концу декабря 1990 года были сделаны основные выводы из теоретической части исследования и первого практического опыта, которые затем оформились в статью «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители, управляющие эффективностью». Выводы заключались в следующем: система имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, и имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента.
За первым практическим опытом последовал новый опыт внедрения в таких компаниях, как FMC Corporation и Rockwater, в результате чего система нашла новое применение в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. Balanced Scorecard эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. До данного момента BSC использовалась большинством руководителей как система, направленная на повышение операционной эффективности - улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, уменьшения производственного цикла, снижения стоимости и т.д. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что Balanced Scorecard может также эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив предпринимаемых руководством, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая их эффективность. В 1993 году в Harvard Business Review была опубликована вторая статья авторов концепции, повествующая о накопленном опыте.
Успешное внедрение сбалансированной системы показателей эффективности привело к тому, что ее начали использовать не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией. BSC позволила формулировать цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь.
В 1996 году вышла новая статья Нортона и Каплана под названием «Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления» и книга «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие» дающая полную и структурированную картину концепции и опыта ее внедрения.
Преимущества BSC над традиционными концепциями управления
Существует традиционный подход к управлению бизнесом - так называемая концепция MOS (Mission, Objectives, Strategies). Как и следует из названия, концепция управления базируется на миссии, целях и стратегиях компании и предполагает первоначальное формулирование миссии, последующую постановку на ее основе целей деятельности и уже на основе этих целей разработку стратегий их достижения. При этом анализ эффективности деятельности сводится главным образом к оценке процента достижения целей с помощью количественных (финансовых) показателей, т.е. основной упор делается на конечный результат деятельности компании - прибыль, и именно с точки зрения ее роста/ сокращения/ стабильности оценивается эффективность деятельности.
У такого традиционного подхода есть существенные недостатки.
• В основном он базируется на годовом бюджете и оперативном плане, т.е. ориентируется на краткосрочную перспективу, а не на долгосрочную стратегию развития.
• В связи с ориентацией и «привязкой» деятельности к годовому бюджету распределение ресурсов компании происходит тоже в соответствии с годовым бюджетом, но не с долгосрочной стратегией.
• Так же, как и распределение ресурсов, оценка деятельности за период ориентирована, главным образом, на контроль краткосрочной операционной эффективности, таким образом, остается без внимания степень реализации долгосрочных стратегических проектов. При этом оценка эффективности опирается исключительно на финансовые показатели.
• Часто стратегия компании и ее долгосрочное видение формируется, но в дальнейшем так и остается некой декларацией, не являясь руководством к действию и создавая разрыв между общими целями и ежедневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, предпринимаемыми на низшем уровне.
• При постановке целей составляется единое дерево целей для компании и всех подразделений, таким образом, происходит объединение и даже слияние общекорпоративных и департменизированных целей, что приводит к тому, что цель одного подразделения является источником достижения цели другого подразделения, т.е. происходит смешение целей и задач.
Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности по сравнению с более традиционной концепцией MOS. Внедрение системы сбалансированных показателей позволяет устранить перечисленные выше недостатки за счет того, что она отвечает за разработку и управление стратегией, бизнес-планирование, коммуникации и обратную связь между всеми участниками процесса деятельности. BSC ориентируется как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. С помощью данной системы цели сотрудников и подразделений приводятся в соответствие со стратегическими целями организации, снижается риск противоречия целей. Также система позволяет руководству сфокусироваться на областях, критичных для реализации стратегии, выбрать из большого потока данных только те, которые в действительности оказывают влияние на эффективность компании, за счет получения регулярных отчетов видеть продвижение компании к намеченным целям и быстро реагировать, адаптируясь к изменениям.
Структура BSC
Как уже было упомянуто, система состоит из четырех блоков - финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы и организационное развитие и персонал.
Финансы. С помощью этого блока можно ответить на вопрос: «Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?». Несмотря на то, что
система сбалансированных показателей в оценке эффективности деятельности опирается не только на финансовые, но и на нефинансовые показатели, этот блок все же является основным, так как, как правило, именно финансовые цели стоят во главе дерева целей компании. В качестве типичных целей в рамках данного блока выбирают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
Маркетинг или рынки и отношения с клиентами. Данный блок позволяет ответить на вопрос: «Какой компания представляется своим покупателям?». Отправной точкой работы данного блока является определение ключевых сегментов рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов или услуг. В качестве наиболее распространенных целей данного направления можно выделить повышение удовлетворенности покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, увеличение доли рынка в целевых сегментах и т.д. В проекцию блока маркетинга также входит рассмотрение показателей, оценивающих ценность предложения со стороны компании, которая во многом определяет лояльность клиентов в ее адрес.
Внутренние бизнес-процессы. Блок дает ответ на вопрос: «Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?». Данная подсистема системы BSC позволяет выделить внутренние бизнес-процессы компании, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. При этом выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с позиции будущих возможностей ее повышения. Именно поэтому важно не оставить без внимания инновационные проекты, являющиеся двигателями будущей эффективности.
Организационное развитие и персонал. «Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?» - ответ на этот вопрос дает данный блок. Работа в рамках этой подсистемы позволяет определить инфраструктуру, которую компания должна построить для обеспечения своего роста и развития в долгосрочной перспективе. Вполне понятно, что для долговременного успеха и процветания редко бывает достаточно использования текущих технологий и организационных принципов. Компания должна постоянно инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, развитие информационных технологий, усовершенствование организационных процедур. Таким образом, в качестве основополагающих целей могут выступать удовлетворение сотрудников своей работой, снижение текучки кадров или удержание сотрудников, рост умений и квалификации персонала, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
Все проекции BSC взаимосвязаны. Так, блок «рынок и отношения с клиентами» позволяет изучить, проанализировать и усилить стратегию компании в области маркетинга и продаж, что приводит к росту финансовых показателей. Блок «внутренние бизнес-процессы» позволяет сфокусироваться и усовершенствовать процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых целей и рост удовлетворенности клиентов предложением компании [1]. Связь между блоками имеет причинно-следственный характер. Так, например, если в качестве основной цели компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (блок финансов), то в качестве причины роста прибыли может выступать повышение лояльности к продукту со стороны существующих клиентов и рост числа вновь привлеченных клиентов (блок маркетинга). В свою очередь, данное следствие имеет причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов со стороны клиентов, а также увеличение скорости обработки заказа и повышение качества обслуживания (блок внутренних бизнес-процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (блок организационное развитие и персонал). Разработка показателей эффективно-
сти для каждого блока и последующее сопоставление плановых и фактических данных, дает руководителям компаний возможность оценить эффективность деятельности компании в рамках четырех основных областей деятельности.
Этапы внедрения
Первый этап - это составление плана внедрения BSC. Весь процесс необходимо разбить на этапы, для каждого из которых должны быть определены временные рамки и связь с ресурсным обеспечением. Очень часто перед компаниями встает проблема выхода за установленные границы времени, что связано с нехваткой ресурсов или недостаточностью опыта и знаний ответственного за внедрение системы сбалансированных показателей персонала. Чем больше времени уходит на выполнение работ по этапу, тем быстрей угасает интерес и энтузиазм привлеченного персонала, труднее становится мотивировать сотрудников. Этим и обусловлена необходимость создания плана, его контроля и периодической проверки на соответствие действительности.
Второй этап - это определение стратегии развития и целей компании, которые в дальнейшем станут отправной точкой в разработке ключевых показателей эффективности деятельности. К данному этапу надо подойти очень серьезно и тщательно. С течением времени стратегия и цели могут меняться, но они не должны терять своей актуальности и важности. Для каждой цели должен быть определен свой рейтинг и вес, должна быть составлена иерархическая пирамида целей.
Третий этап - определение уровня внедрения системы сбалансированных показателей. Руководство одной компании посчитает достаточным определение ключевых показателей эффективности деятельности для всей компании в целом, другой - для ведущих подразделений, третьей - для каждого сотрудника. «Глубина» внедрения зависит от масштабности проекта, масштабности самой компании, целей руководства, компетентности персонала, ответственного за процесс, и других факторов. Тем не менее, какая бы степень детализации не была выбрана, целесообразнее идти от простого к сложному и первоначально определить минимальное количество уровней, необходимых для внедрения системы, что позволит существенно сократить время до момента получения первых результатов.
Четвертый этап - определение ключевых участников системы - укрупненных групп участников деятельности компании, для которых в дальнейшем будут разрабатываться ключевые показатели эффективности. Выделим четыре наиболее типичные группы ключевых участников - это поставщики, покупатели, сотрудники и собственники.
Пятый этап - определение требований, предъявляемых компанией к своим ключевым участникам. Рассмотрим требования и ожидания компании в отношении ключевых участников, приведенных выше (поставщики, покупатели, сотрудники и собственники). В случае с поставщиками это ожидание поставок товаров или услуг в полном объеме, необходимого качества и в срок. В случае с потребителями коммерческой организации это выручка или денежные средства (даже если миссией компании является улучшение качества обслуживания или уровня удовлетворения клиентов). В случае с потребителями некоммерческой организации, такой, например, как государственная библиотека, где обслуживание бесплатно, это расположение посетителей и, соответственно, увеличение количества посещений, так как это может привести к увеличению финансирования данного учреждения со стороны государства. В случае с сотрудниками компании требуется их отдача, максимальная вовлеченность в рабочий процесс. И, наконец, в случае с собственниками, которые заинтересованы в получении прибыли на инвестированный капитал, это внимание организации к прибыли и другим показателям, важным для собственника, с целью уверенности в дальнейшем финансировании с его стороны.
Далее именно в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией к ключевым участникам ее деятельности, будут формироваться задачи.
Шестой этап - разработка задач и их структурирование по ключевым участникам. Задачи разрабатываются на основе требований и ожиданий, предъявляемых компанией к ключевым участникам процесса ее деятельности. При этом должны быть четко определены границы бизнес-процессов, в рамках которых действуют ключевые участники, их полномочия и ответственность. Необходимость формирования и структурирования задач по ключевым участникам обусловлена тем, что, формируя свою стратегию на основе целей, организация должна знать, что она хочет получить от своих ключевых участников, чтобы потом была возможность требовать результаты выполнения поставленных задач.
Рис. Схема внедрения сбалансированной системы показателей
Седьмой этап - разработка ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators). Именно на основе задач, поставленных перед ключевыми участниками, формируются ключевые показатели. Несмотря на всю подготовительную работу, этап определения (разработки) показателей не так уж и прост. Во-первых, KPI должны быть понятны всем сотрудникам, работающим в рамках одного бизнес-процесса и ответственным за решение одной общей задачи. Во-вторых, надо определить, будет разрабатываемый KPI фокусироваться на результате или его причине. Второй вариант позволит более четко прослеживать тенденции протекания бизнес-процесса, контролировать ситуацию, оперативно принимать решения и определять факторы, влияющие на достижение цели, собирать информацию для последующего анализа. В-третьих, чем
более интегрирован, чем он более уникален, чем больше бизнес-процессов он охватывает одновременно, тем больше пользы он приносит. В литературе часто приводят следующий пример удачного KPI, отражающего работу всей в компании в целом: «В одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности для топ-менеджеров является очередь в кассу длиной не более трех человек» [2]. Данный показатель демонстрирует сложность интегрального показателя, который включает в себя как финансовые, так и нефинансовые составляющие. В одном KPI компании удалось объединить уровень организации труда, обеспеченность ее человеческими ресурсами, степень технической и информационной поддержки. Анализ подобного показателя позволяет руководителям оценить работу всей структуры, увидеть взаимосвязь всех компонентов процесса деятельности.
Все представленные выше этапы можно представить в виде схемы, отображающей их взаимосвязь (см. рис.).
Сбалансированная система показателей, являющаяся ключом к достижению стратегических целей компании, должна быть всегда актуальна, в связи с чем должна подвергаться периодическому анализу на предмет соответствия изменяющимся условиям внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Согласно передовой практике, система BSC должна анализироваться и при необходимости подвергаться изменениям не реже одного раза в квартал (при условии отсутствия существенных изменений условий рынка). При этом контролироваться должна не только актуальность целей и задач, стоящих перед компанией, но и степень соответствия им разработанных ключевых показателей. Кроме того, целесообразным является определение контрольных точек, мониторинг которых позволяет снизить вероятность запоздалой реакции на какие-либо факторы внешней или внутренней среды и служит гарантом достижения поставленных стратегических целей. Контроль не может быть выделен в отдельный этап, так как должен осуществляться не в определенный планом период внедрения, а постоянно.
Заключение
Подытоживая все вышеизложенное, можно сказать, что система сбалансированных показателей дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления. Для повышения эффективности бизнеса очень важно оценивать факторы, влияющие на его рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями, сравнивать полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков и клиентов - такие возможности дает BSC. Несмотря на то, что сбалансированная система показателей, главным образом, направлена на повышение операционной эффективности - улучшение качества продукции, уменьшение времени обработки заказа, уменьшение производственного цикла, снижение стоимости и т. д., она также может использоваться в качестве инструмента коммуникации стратегического видения современных корпораций. Balanced Scorecard эффективно осуществляет функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компании, отслеживания исполнения этих инициатив, выделения ключевых процессов, воздействующих на стратегию и оценки их эффективности. BSC позволяет формулировать цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь.
Кроме того, система дает ответы на вопросы о том, за счет чего компания создает свою стоимость, о внутренних бизнес-процессах, являющихся ключевыми в ее деятельности, об уровне квалификации персонала, об уровне используемых технологий, об их соответствии выбранной стратегии, о необходимых инвестициях в развитие компа-
нии и другие. Применение BSC позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с ежедневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании в рамках выбранных показателей и выяснить ее истинный потенциал.
Таким образом, в результате внедрения системы сбалансированных показателей, деятельность компании становится прозрачнее и управляемее.
Литература
1. Коробков А. The Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) - новые возможности для эффективного управления. // Управление компанией. http://www.valex.net/articles/bsc.html
2. Браун М. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2005. 226 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 304 с.
4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 416 с.
5. Афанасьев А. Внедрение BSC: советы от автора концепции. // Финансовый директор. 2006. №4.
6. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления. // Управление компанией. №10(53), 01.10.2005.
