CC BY
227Экономический анализ: Economic Analysis:
теория и практика 2 (2016) 13-26 Theory and Practice
ISSN 2311-8725 (Online) Экономическое развитие
ISSN 2073-039X (Print)
ПРИМЕНЕНИЕ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ВНЕШНИХ РЫНКАХ
Александр Сергеевич САХАРОВ"^, Дмитрий Анатольевич КОРНИЛОВЬ
а преподаватель кафедры общего и стратегического менеджмента факультета менеджмента, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» в Нижнем Новгороде, Нижний Новгород, Российская Федерация [email protected]
ь доктор экономических наук, профессор кафедры экономики, управления и финансов, Нижегородский государственный
технический университет им. Р.Е. Алексеева, Нижний Новгород, Российская Федерация
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 20.01.2016 Одобрена 29.01.2016
УДК 338.242.2 JEL: O21, O24
Ключевые слова: валютный курс, матрица БКГ, внешнеэкономическая деятельность, портфельный анализ
Аннотация
Предмет. Глобализация бизнеса и постоянный рост международного торгового оборота обязывают транснациональные корпорации больше внимания уделять стратегическому планированию и формированию эффективного бизнес-портфеля на внешних рынках с учетом ситуации, многополярности отношений, цикличности и нестабильности экономики. Цели. Предложение усовершенствованного метода портфельного анализа деятельности предприятия на внешних рынках с использованием матрицы Бостонской консультативной группы. В методе используются дополнительные показатели, отражающие внутреннее состояние компании, а также показатели, зависящие от тенденции развития мировой экономики и валюты страны, в юрисдикции которой находится компания. Основная цель метода - упрощение аналитической работы компаний с портфелем продуктов на внешних рынках.
Методология. С помощью взятой за основу матричной модели Бостонской консультативной группы разработан метод матричного планирования деятельности компании на внешних рынках с учетом продуктового и регионального портфелей.
Результаты. Усовершенствована матрица для формирования портфеля компании. Использование в матрице внутренних показателей рентабельности продаж на единицу продукции и прибыли от продукта в совокупности с внешним показателем валютного курса позволяет отнести матрицу к разряду специализированных, дающих возможность принимать решения на внешних рынках для диверсифицированных компаний. По результатам использования этого метода компания способна определить приоритетные направления работы на том или ином рынке либо с тем или иным продуктом, что позволит избежать необоснованных затрат ресурсов.
Выводы. Предложенный метод позволяет при резких колебаниях курса валюты и стоимости продукции компании на рынках разных стран извлекать дополнительную прибыль от изменения продуктовых и региональных стратегий, оперативно планировать и перераспределять денежные потоки внутри компании.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
Исторически сложилось мнение, что активное развитие стратегического планирования на уровне компаний началось в 1950-х гг. и впоследствии стало использоваться на уровнях экономики отраслей и регионов [1, 2]. Некоторые авторы называют этот промежуток времени периодом предвидения изменений, когда в расчет брались факторы изменчивости деятельности фирм и рынков [3]. Матричный анализ также берет начало из этого времени. Матрицу портфеля можно представить как двухмерный график, позволяющий определить стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании [4].
Одним из самых популярных матричных методов стратегического планирования является матрица
Бостонской консультативной группы (БКГ).
Популярность матрицы БКГ во многом обусловлена своей простотой и относительной доступностью анализируемых данных. Брюс Д. Хендерсон, автор метода, отмечал, что, если компания хочет быть успешной, она должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста и долями рынка1. Детальный анализ стратегического развития с использованием проверенных методик, в том числе и портфельного анализа, может быть определенной гарантией того, что организация сможет генерировать и поддерживать дальнейший рост [5, 6]. Однако
1 Хендерсон Б.Д. Продуктовый портфель // BCG Review: Дайджест. 2008. Вып. 2. С. 7-8.
матрицу БКГ достаточно сложно применить для анализа внешнеэкономической деятельности.
Несмотря на популярность и удобство в использовании, матрица БКГ подвергается критике многими современными авторами, в том числе и российскими. Например, П.В. Масленников, Н.А. Плешкова, Г.А. Подзорова отмечают, что такой важный для матрицы показатель, как доля рынка, не может определять тенденцию к росту прибыли для всех отраслей. Более того, матрица может быть неработоспособна в отраслях, где не существует конкуренции. Дополнительно к этому стоит отметить отсутствие в матрице многих показателей, способных оказывать влияние на прибыль.
Недостатком матрицы в условиях российской экономики некоторые авторы называют отсутствие должного объема данных для показателя «доля рынка» ввиду наличия большого теневого сектора, что может затруднять получение подобной информации из доступных официальных источников. Как результат - необходимо сложное и дорогостоящее собственное исследование [7].
Также среди недостатков матрицы выделяют использование только двух критериев эффективности рынка и отсутствие социально-экономических показателей. Многие авторы предполагали, что эволюция продуктового роста, отраженная в том числе в матрице БКГ, - это результат применения стратегии компанией, однако некоторые авторы не считают этот факт панацеей, определяя возможность влияния эволюции продуктового роста на стратегию компании [8].
В последнее время было предпринято много попыток модифицировать матрицу БКГ посредством добавления новых показателей. Например, В.М. Вартанян и А.В. Кононенко графически изображают позиции продуктов в качестве круга, площадь которого фактически отражает их относительную значимость для компании исходя из величины полученной прибыли [9]. В свою очередь А.Н. Асаул, И.В. Денисова, Ю.Л. Матвеев и В.И. Фролов предлагают усовершенствование матрицы путем замены параметров горизонтальной оси на удельный вес группы продукции в общем объеме реализации фирмы в течение базового периода, а вертикальной оси - на удельный вес группы продукции в темпе изменения объемов реализации фирмы [7]. Однако в этом случае используются только управляемые фирмой показатели, то есть
те, на которые фирма может влиять, что делает матрицу независимой от внешней среды и в результате лишает анализ полной объективности.
Любые инновационные процессы характеризуются неопределенностью, многовариантностью,
стохастичностью, что, безусловно, создает дополнительные сложности при стратегическом управлении и требует повышенного внимания к выбору конкретных стратегических мероприятий по реализации инновационной стратегии. Именно поэтому подход к совершенствованию матрицы БКГ требует более детального и внимательного подхода [10].
Авторами предлагается модификация матрицы БКГ посредством ввода новой оси оцениваемого критерия - изменение валютного курса, заменяя стандартную для матрицы БКГ ось «доля рынка». Этот критерий содержит в себе оценку текущего валютного курса по отношению к валютному курсу предыдущего отчетного периода.
Под валютным курсом в данном случае понимается рост или снижение курса валюты интересующего компанию внешнего рынка по отношению к валюте основного (домашнего) рынка компании, в юрисдикции которого находится предприятие. Например, если целевым рынком для российского предприятия является рынок Японии, то в матрице учитывается отношение курса японской йены по отношению к курсу российского рубля. Предлагается определить данную матрицу как матрицу «продукт - валютный курс - рынок» (ПВР).
Модифицированная матрица преследует долгосрочные цели, такие как итоговая максимизация объема реализуемой продукции, завоевание определенной доли целевого рынка вместе с достижением или сохранением лидерства по основным показателям качества продукции, при этом учитывается такой важный для внешнеэкономической деятельности фактор, как валютный курс [11].
Одной из основных целей любого внешнего анализа является ранжирование стратегических неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем [12]. Авторами предлагаются различные варианты стратегических решений в пределах образующихся ситуаций.
В зависимости от рода взаимодействия предприятия с внешним рынком предлагается рассматривать два типа модифицированной матрицы:
• для операций экспорта или выхода с продуктом на внешний рынок в целях его дальнейшей реализации;
• для операций импорта или ввоза ресурсов (продукции) в целях последующей реализации на локальном рынке.
Доля рынка, которая в стандартной матрице БКГ вынесена в отдельную ось, в предлагаемой авторами матрице обозначена диаметром окружности на графике.
Показатели роста рынка и изменения валютного курса распределены соответственно по вертикальной и горизонтальной осям матрицы. Единицами измерения обоих показателей являются проценты. Рост рынка может быть как положительным, так и отрицательным. Шкала матрицы в данном случае строится на основании максимального и минимального показателя роста рынка анализируемых продуктов компании за взятый период.
Изменение валютного курса может также быть как положительным, так и отрицательным, что обозначено на оси матрицы (рис. 1, 2), при этом за максимальное и минимальное значения на оси принято считать максимальное модульное значение изменения курса за взятый период.
На первом этапе происходит определение основных показателей: роста рынка (определяется путем сравнения показателей объема рынка на текущий момент с прошлым отчетным периодом), изменения курса валюты по сравнению с предыдущим периодом.
После определения зоны продукта на матрице компания должна приступить ко второму этапу -сравнению показателей прибыли компании по каждому продукту на каждом рынке и рентабельности по выручке на единицу продукта. Сравнение показателей происходит по критериям максимального и минимального значений по отношению к другим продуктам и рынкам.
Третий этап - принятие стратегии для дальнейших действий. На процесс принятия стратегии могут влиять не только положения анализируемых продуктов, но и остальные продукты, присутствующие в линейке компании. Например, при рассмотрении матрицы импорта для продуктов, рост рынка которых достаточно высок, но при этом на рынке имеется негативное колебание валюты, возможно применение инвестиций, образованных за счет продуктов, рост
рынка которых не так интенсивен, но курс валюты имеет положительные для компании изменения. В результате в основе победной для компании стратегии должно лежать устойчивое конкурентное преимущество, которое компания может использовать в дальнейшем развитии [13].
Рассмотрим более подробно зоны матрицы, а также соответствующие каждому сектору дальнейшие стратегии компании.
Матрица с учетом роста рынка по операциям экспорта представлена на рис. 1. Как и в матрице БКГ, зона между осями поделена на четыре части. Названия каждой из зон определены авторами.
Зона «шторм». С учетом того что экспорт подразумевает вывод продукции на внешний рынок для ее реализации, компании выгодно, когда курс валюты целевого рынка растет в цене к основному (домашнему) курсу. Рост будет постоянно увеличивать прибыль компании с учетом конверсии в основную (домашнюю) валюту. Обратный процесс приведет к падению выручки.
В этой зоне матрицы положение компании носит негативный характер, так как курс иностранной валюты упал по сравнению с предыдущим периодом, что привело к снижению прибыли. Дополнительно негативный эффект на прибыль оказывает низкий рост рынка. При попадании продукта в этот сектор ситуация становится близкой к критичной, компании следует менять рынок или продукцию или же прекращать внешнеэкономическую деятельность в
рассматриваемом регионе. Однако вариант ликвидации больше подходит в случае, если доля компании невелика. Если же доля продукта компании преобладает на рынке, то возможен вариант манипуляции с ценой для увеличения прибыли.
Стратегия «лидерство по издержкам» применима при любой доле на рынке, однако будет иметь больший эффект при устойчивом положении продукта. Компания может применить эту стратегию при наличии определенных ресурсов. Одним из вариантов сокращения издержек является полный или частичный перенос производства на территорию сбыта [14].
С учетом того что товары разных брендов в пределах одной отрасли становятся все менее различимы (привязанность покупателя
ослабевает), а в приоритет у потребителя ставится
цена [15], эта стратегия является достаточно актуальной.
Зона «дрейф». Снижение курса валюты целевого рынка компенсируется быстрым ростом самого рынка, что в итоге дает стабильно растущую, пусть и невысокую в связи с курсом, прибыль. В этой зоне наибольшую опасность представляют локальные конкуренты, издержки которых во многом могут не зависеть от колебания курса валюты. Рекомендации для компании в данном случае следующие:
• лидерство в издержках - снижение затрат на производство, транспортировку, хранение продукции для увеличения валовой прибыли в целях компенсации потерь от валютного падения и сохранения конкурентоспособности;
• смена рынка сбыта, но это потребует дополнительных затрат.
Этот вариант подходит для компаний с любой долей на рынке.
Зона «штиль». В данном случае интенсивный рост рынка дополняется положительным показателем курсовой разницы. Рост курса иностранной валюты по отношению к основной дает компании дополнительный доход при прежних затратах, а рост рынка обеспечивает перспективы.
Аналогично зоне звезд в матрице БКГ продукты в зоне штиля необходимо поддерживать дополнительными инвестициями, так как постоянный рост требует постоянных совершенствований продукта. В противном случае эта позиция будет утеряна и сам продукт перейдет в следующую зону - зону волнения. При небольшой доле рынка у компании есть шанс на дальнейший рост. При высокой доле компании следует дополнительно закреплять позиции.
Зона «волнение». Высокий курс целевой валюты дает возможность извлекать определенную прибыль, однако малые перспективы роста рынка не дают достаточного потенциала для развития продукта. При любом негативном колебании курса продукт может перейти в зону шторма и компания вынуждена будет принимать меры по восстановлению. Рекомендации для компании в данном случае:
• при возможности стимулировать общий рынок для его роста;
• сменить рынок сбыта, но это потребует дополнительных затрат.
Если доля компании на рынке невелика, зона особенно опасна в связи с возможным дальнейшим переходом в зону шторма.
Рассмотрим теперь матрицу роста рынка с учетом операций импорта (ввоза ресурсов или продукции для последующей реализации на локальном рынке). Матрица представлена на рис. 2.
Эта матрица является во многом зеркальной матрице экспорта в связи с тем, что колебания курса имеют противоположное значение для импортеров продукции и экспортеров.
Зона «шторм». Повышение курса иностранной валюты и медленный рост рынка негативно сказываются на потенциале продукта компании на данном рынке. Рост курса увеличивает затраты, а выручка остается прежней или уменьшается по причине общего падения спроса на импортные товары.
Основные рекомендации в ситуации, когда продукт попадает в зону шторма, следующие:
• вывод с рынка товара для снижения затрат на заведомо угасающий продукт;
• поиск аналога продукта в пределах локального производства для уменьшения издержек и последующих валютных рисков;
• дифференциация продукта с последующей сменой целевого рынка на более успешный.
При высокой доле на рынке компания приоритетно может применить стратегию дифференциации для укрепления позиций, так как потеря продукта с высокой долей на рынке может сильно ударить по показателям компании. При этом стоит учитывать, что стратегия дифференциации выходит за рамки просто дифференцирования товара и охватывает всю сферу отношений с клиентами [16, 17].
При маленькой доле возможен полный вывод продукта с рынка.
Зона «дрейф». Небольшой рост рынка не требует постоянно растущих вложений, однако падение курса иностранной валюты имеет положительный эффект - при неизменной цене прибыль в основной валюте увеличивается. Продукт генерирует дополнительные денежные средства для компании, которые могут быть реинвестированы в продукты, находящиеся в зоне штиля. Однако необходимо понимать, что при такой благоприятной окружающей среде, как
падение курса иностранной валюты, и рост прибыльности продуктов в данной зоне матрицы может быть спровоцирован сопутствующий рост рынка, и в таком случае вероятность перемещения продукта в зону штиля увеличивается.
Рекомендация для компании в данной зоне:
• в случае небольшого отклонения от раннего курса в сторону уменьшения компании стоит уделить большее внимание данному продукту, так как возможен дальнейший обратный отскок и как результат в последующем периоде продукт может оказаться в зоне шторма. Компании стоит максимально использовать текущее положение для извлечения прибыли;
• в случае если продукт имеет высокую долю на рынке, компания может привлечь дополнительные инвестиции в продукт, которые могут повлиять не только на рост продаж самого товара компании, но и на рост рынка в целом в связи с тем, что анализируемый продукт играет большую роль на данном рынке [18].
Зона «штиль». При высоком росте рынка и снижении валютного курса импортируемые товары требуют постоянных вложений для поддержания позиции. Как только инвестиции прекращают поступать, продукты зоны «штиль» начинают показывать негативную динамику, относительная доля рынка падать, также возможна потеря прибыльности. Особенно важны инвестиции для продуктов с высокой долей, так как они могут мотивировать движения рынка в целом в сторону роста или падения.
Зона «волнение». Ситуация для компании становится сложной в период роста рынка при одновременном увеличении курса иностранной валюты. Сложность состоит в том, что рост окружающего рынка требует вложений, однако заниженная прибыль по причине колебания валюты делает инвестиции маловероятными.
Если на данном рынке имеются товары-конкуренты или товары-заменители, которые не зависят от курса валюты (например, имеют производство в данном регионе), тогда продукт компании может терять долю на рынке. Результатом может быть полное исчезновение продукта, минуя зону шторма.
Рекомендации для компании в данной области матрицы следующие:
• направление инвестиций, извлеченных из прибыли от данного продукта, в поддержку
продукта в зоне волнения, если имеется товар в зоне «дрейф»;
• модификация продукта, импортозамещение комплектующих при возможности;
• создание нового продукта-аналога на базе регионального производства с использованием опыта зарубежных поставок;
• примениение стратегии выжидания в случае высокой доли продукта, так как рост рынка может инерционно продвигать сам продукт.
Для операции экспорта предлагается внести необходимые для анализа показатели в табл. 1 для дальнейшей их обработки в качестве примера. За основную валюту в данной таблице принята валюта государства, в юрисдикции которого зарегистрировано предприятие. Для российских компаний это рубль.
Для анализа уровня ценообразования и формирования издержек на разных рынках на один и тот же продукт в основной валюте следует выбрать наименьшее значение цены в основной валюте min (оЦ(х)) и наибольшее значение цены в основной валюте max (оЦ(х)) по результатам всех рынков. Следующим этапом по этому же продукту по всем рынкам выбирается наибольшее значение max (оПр(х)) и наименьшее значение min (оПр(х)) прибыли в основной валюте.
Далее рассчитывается рентабельность на единицу продукта по выручке от продукта (цене) -ReturnonSales - на каждом из рынков:
ROS(nx) = оПР(х) / оЦ(х),
где оПр(х) - прибыль от продажи одной единицы продукта в основной валюте;
оЦ(х) - цена данного продукта в основной валюте.
В результате компания имеет рынок с максимальной рентабельностью для продукта по продажам на единицу продукции и рынок с минимальной рентабельностью для продукта по продажам на единицу продукции по отношению к аналогичным показателям других продуктов.
Далее происходит сравнение показателей общей прибыли от каждого из продуктов, в результате чего согласно аналогичной системе выделяются рынки с максимальной общей прибылью и минимальной. После чего полученные показатели соотносятся друг с другом. Все показатели рассчитываются в основной валюте. В результате
получаем следующие ситуации для каждого из рынков:
1) продукт на рынке дает минимальную прибыль в сравнении с остальными рынками тт(оДР(х)), и этот же продукт на рынке имеет минимальную рентабельность по выручке на единицу проданного продукта тт^КО^Щг));
2) продукт на рынке дает минимальную прибыль в сравнении с остальными рынками тт(оДР(х)), но этот продукт на рынке не имеет минимальной рентабельности по выручке на единицу проданного продукта тт^КО^Щг));
3) продукт на рынке дает максимальную прибыль в сравнении с остальными рынками max(оПР(x)), и этот же продукт на рынке имеет максимальную рентабельность по выручке на единицу проданного продукта max(RОS(Пx));
4) продукт на рынке дает максимальную прибыль в сравнении с остальными рынками max(оПР(x)), но этот продукт на рынке не имеет максимальной рентабельности по выручке на единицу проданного продукта max(RОS(Пx)).
Исходя из указанных вариантов исхода событий, для компании предлагаются следующие стратегии.
Ситуация 1, когда продукт с минимальной прибылью min(оПР(x)) совпадает по рынку с продуктом с минимальной рентабельностью по выручке на единицу проданного продукта min(RОS(Пx)). Низкая рентабельность продажи на единицу продукта подкрепляется низким уровнем прибыли. Продукт на данном рынке явно недооценен или
с точки зрения рынка, или с точки зрения самой компании. Обратимся к матрице ПВР для анализа.
В случае если данный продукт попадает в зону шторма, то снижение курса валюты рынка по отношению к основной валюте уменьшает естественную прибыль компании, а медленный рост рынка не дает дальнейших перспектив. Компании следует задуматься о выводе продукта из ассортимента данного рынка. Если доля продукта на рынке небольшая, вывод продукта будет происходить быстрее с учетом слабой позиции продукта и работы конкурентов. Выбор компании - стратегия ликвидации. Сэкономленные от дальнейших инвестиций средства можно направить на более перспективные рынки. В случае если доля продукта на рынке достаточно большая, то ситуация может во многом зависеть от самой компании, определенные вложения
в продукт могут помочь ускорить рост рынка. Если роста не происходит даже после инвестирования в продвижение продукта, компания может принять
стратегию выжидания, однако есть риски
2
среднесрочных потерь .
Если продукт находится в зоне дрейфа, но дает минимальную прибыль и имеет минимальную рентабельность, рекомендовано обратить внимание на издержки содержания продукта. Сокращение издержек при аналогичной цене на продукт повысит рентабельность и как результат -прибыль. Однако перед работой над сокращением издержек рекомендовано провести общий анализ цен конкурентов. Продукт может продаваться по недооцененной стоимости, тогда имеет смысл изменение цены в большую сторону.
Акцентирование внимания на обоих указанных показателях позволит увеличить прибыль. Если доля рынка у данного продукта высокая, то рекомендована манипуляция с ценой. Рост рынка в данной ситуации компенсирует падение курса основной валюты. Основной выбор компании -стратегия снижения издержек или изменения ценообразования [19].
Если продукт попадает в зону штиля, компания имеет наиболее благоприятный климат для дальнейшего развития и увеличения прибыли. Однако низкая прибыль и низкая рентабельность продаж (на единицу продукта) могут стать причиной упущенных возможностей. Наравне со стратегией снижения издержек предприятие должно инвестировать в продукт для поддержания конкурентоспособности. Но следует понимать, что высокие издержки в совокупности с дополнительными инвестициями могут привести к негативным последствиям. В данном случае зона штиля для продукта может быть безопасной до периода падения курса валюты.
При своевременно принятом решении компания имеет все шансы к удержанию продукта от дальнейшего попадания в зону риска. Рекомендация для компании: изменение политики ценообразования наравне с инвестициями и работой над издержками. Это позволит продукту приносить стабильную прибыль с перспективой ее увеличения. В случае низкой доли продукта на рынке стоит обращать особое внимание на конкурентов, усиливая продвижение товара [20].
2 Яшин С.Н., Корнилов Д.А. Некоторые аспекты методологии портфельного анализа // Финансы и кредит. 2006. № 2. С. 64-72.
Если продукт попадает на матрице в зону волнения, то ему требуется дополнительная модификация, то есть дополнительные инвестиции. В противном случае при любом негативном изменении курса валюты придется принять стратегию выжидания или вовсе уводить продукт с данного рынка. Возможен вариант смены рынка или полного ухода с рынка в случае, если валюта сама по себе неустойчива. Этот вариант является одним из наиболее оптимальных, если продукт имеет небольшую долю на рынке. Однако если доля на рынке высокая, то есть вероятность, что компания уделяет недостаточно внимания продвижению товара, необходимы дополнительные инвестиции.
Ситуация 2, когда шт(оПР(х)) не совпадает по рынку с mm(ROS(Пх)). Несмотря на низкую рентабельность по выручке на единицу продукта, сам продукт скорее всего хорошо продается, либо существует рынок, где этот товар продается хуже даже при сравнительно большой рентабельности. Не самое худшее положение с точки зрения прибыли, однако не гарантирует продукту устойчивого состояния на данном рынке.
Обратимся к матрице ПВР для более детального понимания ситуации. Для данного продукта зона шторма обозначает перспективу развития, но только в случае обратной коррекции курса валюты в сторону роста. В противном случае низкий рост рынка ограничит прибыль, которая будет продолжать уменьшаться в случае сохранения тренда падения курса. Рекомендация для предприятия - поиск нового рынка сбыта. Возможно переключение и акцентирование внимания на рынке, где существует более низкая прибыль с продукта, несмотря на значительную рентабельность для изменения ситуации в сторону увеличения прибыли. Возможная стратегия -ликвидация продукта на данном рынке. Однако в данной ситуации следует обратить особое внимание на долю на рынке.
Данная стратегия более применима для продукции с небольшой долей. Если же доля продукта высокая, то стратегия уменьшения издержек может помочь пережить курсовой кризис, но так или иначе не даст толчка к развитию в случае фиксации курса на том же уровне. При попадании в зону дрейфа продукт с минимальной рентабельностью по выручке на единицу продукта, но не самой низкой прибылью по всем рынкам дает компании сигнал о том, что этот продукт явно недооценен с точки зрения компании. Продукт имеет перспективу выхода в
зону штиля при благоприятном росте курса валюты, однако если у компании есть возможность повысить рентабельность, то продукт может давать больше прибыли. Стратегия фирмы в данном случае - сокращение издержек или увеличение продаж продукта путем дополнительных инвестиций в развитие. При этом доля рынка здесь не играет большой роли, так как и при ее высоком значении, и при низком направленность на стратегию одинакова.
В случае попадания продукта в зону штиля положительная динамика валютного курса в сочетании с ростом рынка определяет потенциал для компании. В данном случае всегда у компании есть возможность оставить процесс в текущем состоянии, но если одной из целей предприятия является дальнейшее развитие, руководству следует подумать о снижении издержек для увеличения прибыли.
Важно помнить, что любой продукт в зоне штиля требует постоянных вложений, чтобы поддерживать устойчивость на быстро растущем рынке и аккумулировать прибыль, формирующуюся по причине растущего валютного курса. Данные средства будут являться временной страховкой на случай, если продукт перейдет в зону дрейфа.
Стратегии компании на данном этапе - снижение издержек, инвестирование. Если доля на рынке достаточно велика, то компании в приоритет необходимо ставить стратегию снижения издержек, но инвестиции должны стабильно поступать для поддержания роста рынка. Если доля на рынке мала, то особое внимание уделяется, наоборот, инвестированию в продукт для поддержания конкурентоспособности, но снижение издержек должно происходить параллельно для дальнейшего повышения прибыли.
Наконец, в случае попадания в зону волнения при данных показателях прибыли и рентабельности компании следует сознавать, что продукт находится в зоне риска. Как только курс валюты снизится, продукт тут же попадет в зону шторма и прибыль также упадет. Далее при минимальной рентабельности и прибыли продукт на данном рынке перестанет быть выгодным для компании. Основные стратегии компании в данной зоне -снижение издержек (основное направление при низкой доле рынка) и инвестиции в продвижение товара (одинаково важное направление при любой доле рынка).
Ситуация 3, когда max(оПР(x)) совпадает по рынку с max(RОS(Пx)). Максимально высокая рентабельность единицы продукта по выручке в сравнении со всеми остальными рынками в сочетании с максимальной прибылью делает продукт наиболее выгодным для компании. Но, несмотря на хорошие показатели продукта, следует рассмотреть его положение на матрице ПВР для полного понимания ситуации.
В случае если продукт попадает в зону шторма, риски достаточно высоки. Несмотря на неопределенности, которые являются производной данной зоны, продукт все еще достаточно устойчив благодаря основным показателям деятельности (рентабельности и прибыли). Ликвидировать продукт не стоит, но следует уделить особое внимание данному рынку, чтобы сохранить его для компании. Наиболее оптимальный вариант в данном положении -инвестировать в продукт для стимулирования роста рынка в целом, что поможет продукту перейти в наиболее спокойную зону - зону дрейфа.
Данная стратегия наиболее верна в случае, если доля продукта на рынке высокая, так как это дает продукту больше влияния на сам рынок. Однако необходимо понимать, что инвестиции в продукт при низкой доле на рынке не смогут повлиять на рост рынка в целом, но смогут удержать продукт в зоне конкурентоспособности. В случае отсутствия свободных средств для инвестиций для компании также подойдет стратегия выжидания.
В зоне дрейфа данный продукт имеет достаточно устойчивое положение, поскольку рост рынка компенсирует колебания валюты, обеспечивая предприятию стабильную прибыль от реализации продукта. Компании нужно быть готовой к инвестициям в случае, если валютный курс примет положительное направление. Тогда стоит принять стратегию выжидания (особенно если доля рынка у продукта достаточно высока) для аккумулирования получаемой с продукта прибыли, которую можно направлять на другие рынки, где продукты менее доходны, но имеют перспективу положительного развития. Если же доля рынка достаточно мала, стоит начать реинвестирование денежных средств обратно в продукт для подготовки его к зоне штиля.
В случае попадания в зону штиля единственная рекомендация для компании - генерировать средства с положительной прибыли при перспективном курсе валюты. Однако большую
часть прибыли придется реинвестировать обратно в продукт для обеспечения
конкурентоспособности, а также для наращивания капитала в ситуации возможного перехода продукта в другую зону. При высокой доле рынка реинвестирование также обеспечивает поддержку рынка в целом.
Зона волнения, несмотря на рост стоимости валюты, является важным сигналом для компании. Возможно, максимальная прибыль в данном случае обеспечена только положительным курсом, в случае же его снижения продукт будет перемещен в зону шторма, где прибыль упадет вместе с рентабельностью продаж. Продукт попадет в рисковый сегмент и с определенной вероятностью будет ликвидирован. Стратегии компании в данной зоне - поиск менее рискованного рынка, модификация продукта, сокращение издержек. Стратегии наиболее полезны в случае низкой доли рынка, высокая доля рынка в данном случае может хеджировать риски.
Ситуация 4, когда max(оПР(x)) не совпадает по рынку с max(RОS(Пx)). Если реализация продукта с меньшей рентабельностью по выручке на единицу продукта приносит максимальную прибыль на одном рынке, однако на другом имеется товар более рентабельный, но не приносящий соответствующего объема прибыли, компании следует уделить внимание расстановке приоритетов по рынкам. Есть вероятность, что рынок с максимальной рентабельностью по выручке на единицу продукта недооценен с точки зрения продаж или анализа маржи. В таком случае более детальное рассмотрение маржи может катализировать рост продаж продукта, и в результате продукт будет генерировать дополнительную прибыль для компании.
Другой вариант для организации - оценить политику присутствия продукта с меньшей рентабельностью по выручке на единицу продукции, но с большей прибылью. Большая прибыль обусловлена скорее всего высоким уровнем продаж. Сокращение издержек или манипуляции с ценообразованием смогут увеличить доходность. Анализ поведения такого продукта на матрице ПВР поможет более детально оценить ситуацию.
При попадании продукта в зону шторма с большой долей вероятности прибыль будет значительно уменьшаться. Падение этого показателя будет обусловлено как снижением валютного курса, после чего продукт может продаваться на том же
уровне, однако прибыль в основной (домашней) валюте будет снижаться, так и медленным ростом рынка, который будет определенно замедлять положительную динамику продаж. В связи с тем что данный продукт генерировал наибольшую прибыль среди всех рынков, его попадание в зону шторма может поставить деятельность всей компании под угрозу.
Для предприятия возможна стратегия перераспределения средств, когда следует диверсифицировать источники дохода
с дальнейшим направлением средств в продукт с максимальной рентабельностью по выручке на единицу продукции для продвижения его на рынке. При наличии высокой доли на рынке компании следует рассмотреть перспективу перевода издержек на местную валюту путем переноса производственных мощностей или замены цепочки поставщиков.
Если продукт находится в зоне дрейфа, где рост рынка высокий, но падение курса провоцирует снижение прибыли, для компании очевидна стратегия выжидания, однако для минимизации потерь или сохранения прибыли при попадании в эту зону следует уделить внимание снижению издержек. При значительной доле рынка переключение издержек на местный уровень поможет компании в дальнейшем избежать валютных рисков без потери позиций.
В случае попадания продукта в зону штиля прибыль, которая генерируется от реализации, должна быть направлена на снижение издержек для продукта с высокой долей рынка, продвижение и модификацию для продукта с низкой долей рынка, для увеличения прибыли с использованием
положения рынка и валютного курса, а также для удержания конкурентоспособности продукта.
Зона волнения на матрице ПВР для данного продукта является зоной риска. Любое небольшое колебание валюты в отрицательную для компании сторону приведет к резкому снижению прибыли на уже слабом рынке. Снижение издержек путем, например, перевода основного производства продукта на территорию рынка, поможет в меньшей степени зависеть от курса валюты, однако небольшой рост рынка можно компенсировать только дополнительными инвестициями в продвижение продукта или его модификацию.
Эта стратегия подходит для компаний, чей продукт играет большую роль на рынке (высокая доля рынка). Одной из стратегий в данном случае также может быть стратегия ликвидации продукта и перенаправление инвестиций на другие, наиболее перспективные рынки (для продуктов с низкой долей).
Матрица ПВР может быть успешно использована как для анализа одного продукта компании на разных рынках при выборе наиболее благоприятного для реализации продукции, так и для анализа разных продуктов компании для одного рынка. Применение матрицы особенно необходимо в период экономической нестабильности для определения наиболее и наименее успешных продуктов и рынков.
Подробный анализ матрицы ПВР с последующим выводом стратегий позволяет компании расставить приоритеты дальнейшего развития для максимизации прибыли.
Таблица 1
Ключевые показатели результатов внедрения продуктов на различных рынках
Продукт Показатель Рынок
Р1 Р2 Рз РХ
1-й продукт П1 Цена 1 шт. (валюта рынка) Ци Ц12 Ц13 Цх
Цена 1 шт. (основная валюта) оЦи оЦ12 оЦ1з оЦ1Х
Издержки на 1 шт. (валюты рынка) Ии #12 #13 #1х
Издержки на 1 шт. (основная валюта) оИи о# 12 оИ 13 о#1х
Прибыль на 1 шт. (валюта рынка) Прп Пр12 Пр13 Пр1х
Прибыль на 1 шт. (основная валюта) оПри оПр12 оПр1з оПр1х
Общая выручка (валюта рынка) Вп В12 В13 В1х
Общая выручка (основная валюта) оВи оВ12 оВ1з оВ1х
Общая прибыль (валюта рынка) ПРи ПР12 ПР13 ПР1х
Общая прибыль (основная валюта) оПРи оПР12 оПР1з оПР1х
2-й продукт П2 Цена 1 шт. (валюта рынка) Ц21 Ц22 Ц23 Ц2х
Цена 1 шт. (основная валюта) оЦи оЦ22 оЦ23 оЦтхх
Издержки на 1 шт. (валюты рынка) #21 И22 #23 #2х
Издержки на 1 шт. (основная валюта) оИ21 о#22 о#23 о#2х
Прибыль на 1 шт. (валюта рынка) Пр21 Пр22 Пр23 Пр2х
Прибыль на 1 шт. (основная валюта) оПр21 оПр22 оПр23 оПр2х
Общая выручка (валюта рынка) В21 В22 В23 В2х
Общая выручка (основная валюта) оВ21 оВ22 оВ23 оВ2х
Общая прибыль (валюта рынка) ПР21 ПР22 ПР23 ПР2х
Общая прибыль (основная валюта) оПР21 оПР22 оПР23 оПР2х
и-й продукт П„ Цена 1 шт. (валюта рынка) Цп1 Цп2 Цп3 Цпх
Цена 1 шт. (основная валюта) оЦп1 оЦп2 оЦп3 оЦпх
Издержки на 1 шт. (валюты рынка) #п1 #п2 #п3 И 1:1пх
Издержки на 1 шт. (основная валюта) о#п1 о#п2 о#п3 оИпх
Прибыль на 1 шт. (валюта рынка) Прп1 Прп2 Прп3 Прпх
Прибыль на 1 шт. (основная валюта) оПрп1 оПрп2 оПрпз оПрпх
Общая выручка (валюта рынка) Вп1 Вп2 Вп3 Впх
Общая выручка (основная валюта) оВп1 оВп2 оВпз оВпх
Общая прибыль (валюта рынка) ПРп1 ПРп2 ПРп3 ПРпх
Общая прибыль (основная валюта) оПРп1 оПРп2 оПРпз оПРпх
Рисунок 1
Матрица «продукт - валютный курс - рынок» с учетом операций экспорта
Рост рынка. %
Л Дрейф Штиль
Шторм 1 Волнение 1 1 ^
100 -50 0 50 100
Изменение валютного курса, %
Рисунок 2
Матрица «продукт - валютный курс - рынок» с учетом операций импорта
Рост рынка. %
100
Штиль
Волнение
75
50
25
Дрейф
Шторм
-100
50
0
50
100
Изменение валютного курса, %
Список литературы
1. Ушакова О.А. Развитие стратегического планирования в мировой и российской практике // Вестник Оренбургского государственного университета. 2014. № 6. С. 239-243.
2. Спирина А.М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии // Молодой ученый. 2012. № 1. Т. 1. С. 144-150.
3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер., 2002. 330 с.
4. Плеханов Н.А., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Сравнительная оценка методов портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении и обоснование необходимости многокритериального выбора принимаемых решений // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева. 2010. № 4. С. 279-283.
5. Сахаров А.С. Стратегическое планирование предприятия на основе его портфельного анализа // Инновационные процессы современности. Уфа: ОМЕГА САИНС, 2014. С. 113-115.
6. Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 414 с.
7. Асаул А.Н., Денисова И.В., Матвеев Ю.Л., Фролов В.И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития. СПб.: Гуманистика, 2003. 217 с.
8. Tellis G.J., Crawford C.M. An evolutionary approach to product growth theory // Journal of Marketing. 1981. Vol. 45. № 4. P. 125-132.
9. Вартанян В.М., Кононенко А.В. Инструментальные средства моделирования и визуализации продуктовой стратегии предприятия // Системи обробки шформаци. 2005. № 5. С. 188-193.
10. Трифонова Е.Ю. Методика оценки эффективности мероприятий по реализации стратегии предприятий - участников внешнеэкономической деятельности // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2013. № 3. С. 246-251.
11. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. СПб.: Питер, 2004. 464 с.
12. Аакер Д., МакЛафлин Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
13. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2006. 928 с.
14. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 175 с.
15. Трифонов В.В., Солдатов А.А. Стратегия предприятия на этапе становления нового рыночного пространства // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2013. № 1.
16. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008. 560 с.
17. Ансофф И. Стратегическое управление: монография. М.: Экономика, 1989. 520 с.
18. Корнилов Д.А. Стратегическое планирование и экономическое прогнозирование. Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2006. 215 с.
19. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: Буквица, 1999. 600 с.
20. ЛамбенЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996. 800 с.
С.241-244.
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Economic Advancement
USING THE PORTFOLIO ANALYSIS TO BUILD THE COMPANY'S STRATEGY IN FOREIGN MARKETS Aleksandr S. SAKHAROV'% Dmitrii A. KORNILOVb
a National Research University Higher School of Economics - Nizhny Novgorod, Nizhny Novgorod, Russian Federation [email protected]
b Nizhny Novgorod State Technical University n.a. R.E. Alekseev, Nizhny Novgorod, Russian Federation [email protected]
• Corresponding author
Article history:
Received 20 January 2016 Accepted 29 January 2016
JEL classification: O21, O24
Keywords: exchange rate, BCG matrix, foreign economic activity, portfolio analysis
Abstract
Importance The globalization of business and constant growth of international trade force multinational corporations to pay more attention to strategic planning and formation of efficient business portfolio in foreign markets, taking into account the situation, multipolar relationships, cyclical and volatile economy.
Objectives The study aims to offer an improved method of company's portfolio analysis in foreign markets, using the Boston Consulting Group matrix.
Methods We apply the Boston Consulting Group matrix to develop the matrix method for planning the company's activity in external markets based on its product and regional portfolios. Results We improved the matrix for creating the company's portfolio. The use of internal indicators of return on sales per unit and profitability from product in conjunction with the external indicator of exchange rate enables to assign the matrix to the special category, which makes it possible to take decisions on foreign markets for diversified companies. Applying this method, the company is able to determine priority areas of its operations in the particular market or with the particular product. This will help avoid unreasonable waste of resources.
Conclusions The proposed method allows companies to derive additional profit from changes in product and regional strategies, promptly plan and redistribute cash flows within the company under conditions of sharp fluctuations of exchange rates and the value of company's products in foreign markets.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Ushakova O.A. Razvitie strategicheskogo planirovaniya v mirovoi i rossiiskoi praktike [Strategic planning development in the global and Russian practices]. Vestnik Orenburgskogo gosudarstvennogo universiteta = Vestnik of Orenburg State University, 2014, no. 6, pp. 239-243.
2. Spirina A.M. Kharakteristika teoreticheskikh podkhodov k strategicheskomu planirovaniyu na predpriyatii [Characteristics of theoretical approaches to strategic planning at the enterprise]. Molodoi uchenyi = Young Scientist, 2012, vol. 1, iss. 1, pp. 144-150.
3. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Shkoly strategii. Strategicheskoe safari: ekskursiya po debryam strategii menedzhmenta [Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2002, 330 p.
4. Plekhanov N.A., Plekhanova A.F., Yurlov F.F. Sravnitel'naya otsenka metodov portfel'nogo analiza pri strategicheskom planirovanii i upravlenii i obosnovanie neobkhodimosti mnogokriterial'nogo vybora prinimaemykh reshenii [Comparative evaluation of methods of portfolio analysis for strategic planning and management and the rationale for multi-criteria selection of decisions]. Trudy Nizhegorodskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta im. R.E. Alekseeva = Transactions of Nizhny Novgorod State Technical University n.a. R.E. Alekseev, 2010, no. 4, pp. 279-283.
5. Sakharov A.S. Strategicheskoe planirovanie predpriyatiya na osnove ego portfel'nogo analiza. V kn.: Innovatsionnye protsessy sovremennosti [Enterprise's strategic planning based on its portfolio analysis. In: Innovative processes of modern times]. Ufa, OMEGA SAINS Publ., 2014, pp. 113-115.
6. Ansoff H.I., McDonnell E.J. Novaya korporativnaya strategiya [The New Corporate Strategy]. St. Petersburg, Piter Kom Publ., 1999, 414 p.
7. Asaul A.N., Denisova I.V., Matveev Yu.L., Frolov V.I. Upravlenie firmoi na osnove razrabotki strategii ee razvitiya [Managing a company based on its development strategies]. St. Petersburg, Gumanistika Publ., 2003, 217 p.
8. Tellis G.J., Crawford C.M. An Evolutionary Approach to Product Growth Theory. Journal of Marketing, 1981, vol. 45, no. 4, pp. 125-132.
9. Vartanyan V.M., Kononenko A.V. Instrumental'nye sredstva modelirovaniya i vizualizatsii produktovoi strategii predpriyatiya [Simulation and visualization tools of the product strategy of the enterprise]. CucmeMU oôpoÔKU infyopMatyï, 2005, no. 5, pp. 188-193.
10. Trifonova E.Yu. Metodika otsenki effektivnosti meropriyatii po realizatsii strategii predpriyatii -uchastnikov vneshneekonomicheskoi deyatel'nosti [Methods of assessing the efficiency of measures to implement strategies of enterprises involved in foreign economic activity]. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo = Vestnik of Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod, 2013, no.3, pp.246-251.
11. Tsarev V.V. Otsenka ekonomicheskoi effektivnosti investitsii [Assessing the economic efficiency of investment]. St. Petersburg, Piter Publ., 2004, 464 p.
12. Aaker D.A., McLoughlin D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie [Strategic Market Management: Global Perspectives]. St. Petersburg, Piter Publ., 2007, 496 p.
13. Thompson A.A.Jr., Strickland III A.J. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlya analiza [Strategic Management: Concepts and Cases]. Moscow, Vil'yams Publ., 2006, 928 p.
14. Bowman C. Osnovy strategicheskogo menedzhmenta [Strategy in Practice]. Moscow, Banki i birzhi, YUNITI Publ., 1997, 175 p.
15. Trifonov V.V., Soldatov A.A. Strategiya predpriyatiya na etape stanovleniya novogo rynochnogo prostranstva [The strategy of the company at the stage of the new market space formation]. Vestnik Nizhegorodskogo universiteta im. N.I. Lobachevskogo = Vestnik of Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod, 2013, no. 1, pp. 241-244.
16. Grant R.M. Sovremennyi strategicheskii analiz [Contemporary Strategy Analysis]. St. Petersburg, Piter Publ., 2008, 560 p.
17. Ansoff H.I. Strategicheskoe upravlenie [Strategic Management]. Moscow, Ekonomika Publ., 1989, 520 p.
18. Kornilov D.A. Strategicheskoe planirovanie i ekonomicheskoe prognozirovanie [Strategic planning and economic forecasting]. Nizhny Novgorod, NNSTU named after R.E. Alekseev Publ., 2006, 215 p.
19. Bandurin A.V. Deyatel'nost'korporatsii [Corporation activity]. Moscow, Bukvitsa Publ., 1999, 600 p.
20. Lambin J.J. Strategicheskii marketing [Le marketing stratégique. Une perspective evropéenne]. St. Petersburg, Nauka Publ., 1996, 800 p.
