CC BY
264
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 1. С. 32-36 © Т.В. Кузнецова. 2006
УДК 339.13
ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЧНОГО АНАЛИЗА ПРИ ПОГЛОЩЕНИИ
Т.В. Кузнецова
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
This article describes possibilities of application of different matrixes, discovers their merits and defects. The article notices that the company must take into account the requirements of own manufacture and must use several matrixes for determine direction of acquisition.
Слияниям и поглощениям уже давно уделяется пристальное внимание со стороны отечественных исследователей. Это не случайно, так как в России произошел стремительный рост рынка корпоративного контроля.
Целью нашей работы является выявление возможности и целесообразности применения матричного анализа при оценке компании-цели.
Компания-покупатель может использовать различные матрицы при определении выгодности поглощения. Рассмотрим основные матрицы, которые могут быть применены при определении направления поглощения.
Определим возможности использования матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Данная матрица предполагает сравнение темпов роста компании и доли рынка, которую занимает фирма относительно самого большого конкурента на рынке (рис. 1). Модель состоит из четырех квадрантов, каждому из которых дается свое название. Самые главные допущения этой модели: 1) чем выше темпы роста, тем больше возможности развития; 2) чем больше доля рынка, тем сильнее компания.
Относительная доля на рынке Высокая (> 1) Низкая (< 1)
_________________10__________________
Высокий
Темп роста отрасли
Низкий
Звезды Вопросительные знаки
Дойные коровы Собаки
10 %
Рис. 1. Матрица BCG рост - доля [4, с. 90]
Звезды - это корпорации с высокими темпами роста рынка и высокой относительной долей рынка, находятся в быстрорастущих отраслях, обещают наибольшие прибыли и обладают хорошими перспективами роста. При этом корпорация нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Звезды самодостаточны: генерируют значительные потоки денежных средств, активно зарабатывают и эффективно расходуют денежные средства.
Корпорация может получить наибольшую отдачу от проведенных инвестиций на расширение доли рынка, если она проведет их еще в период хорошего роста своей индустрии. Так как корпорации-звезды уже занимают большие доли рынка, подобные инвестиции рекомендуется направлять на корпорации-вопросительные знаки. И здесь возникает обоюдная выгода как для компании -покупателя, так и для поглощаемой фирмы.
Дойные коровы - корпорации в левом нижнем углу матрицы. Эти компании имеют относительно высокую долю рынка и находятся в медленно растущих отраслях. Именно подобные корпорации гене-
рируют огромные свободные потоки денежных средств, объем которых превышает возможности корпорации по их эффективному инвестированию. Большинство дойных коров - это бывшие корпорации-звезды, упавшие в нижний квадрант при переходе спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Поглощение дойной коровы позволяет получить доступ к источнику относительно стабильных и дешевых потоков денежных средств. Корпорации-вопросительному знаку такое поглощение поможет поддержать свой текущий темп роста и значительно расширить свою относительную долю рынка.
Собаки - компании, имеющие незначительную долю рынка и находящиеся в медленно растущей отрасли. Они имеют слабый потенциал роста, отстающую позицию на рынке и полное отсутствие перспектив дальнейшего развития. «Слабеющие» собаки зачастую неспособны генерировать достаточные объемы потоков денежных средств даже для поддержания своей текущей деятельности. Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. Проблема в том, чтобы определить, есть ли у фирмы время и средства на то, чтобы перевести эти области в разряд звезд [2, с. 270]. Если такая возможность налицо, поглощение имеет смысл.
Вопросительные знаки - это корпорации, находящиеся в правом верхнем углу матрицы. Это наиболее рискованные объекты для инвестирования. Высокие темпы роста делают их привлекательными для инвестиций, но низкая относительная доля рынка заставляет задуматься о вложении средств в корпорацию из-за наличия более крупных компаний на рынке. Если эта корпорация не сможет найти достаточно ресурсов, то может быстро превратиться в собаку. Если трудному ребенку все же удастся привлечь достаточно инвестиций, то он имеет шанс стать звездой.
Дойная корова может попытать счастья и приобрести в свой производственный портфель кор-порацию-вопросительный знак, находящуюся на быстрорастущем сегменте рынка и имеющую все шансы (по мнению менеджмента дойной коровы) стать при должном финансировании звездой, а значит серьезно укрепить слабый портфель дойной коровы.
В рассматриваемой модели основное внимание уделяется потокам денежных средств корпорации, а вернее тому, насколько эффективно она их использует или могла бы использовать. Корпорация, обладающая высоким потенциалом, определяется как корпорация, имеющая возможности удержать за собой позиции лидера в быстрорастущей индустрии. Если подобная корпорация способна поддерживать или расширять свою долю рынка до момента начала спада в индустрии, то она будет в наилучшей позиции, когда придет время собирать «урожай» от инвестиций, проведенных в период быстрого роста индустрии.
Модель БКГ утверждает, что размеры рыночной доли подконтрольной корпорации тесно и положительно связаны с объемами потоков денежных средств, генерируемых ее операциями. Чем больше доля рынка подконтрольной корпорации, тем выше объемы генерируемых ею потоков денежных средств, а значит, и прибыли по инвестициям в эту корпорацию.
Главное достоинство матрицы БКГ в том, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса. Матрица БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Однако модель имеет и ряд существенных недостатков.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками. В большинстве случаев играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, яв-
ляется тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?
3. Матрица не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником. Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
5. Модель предполагает, что бизнес-области независимы, если же между ними возникает зависимость, модель перестает работать.
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы «рост/доля» БКГ, был предложен компанией General Electric (GE) (рис. 2). Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры; сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившуюся и перспективную прибыльности отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0 [3, с. 297]. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.
Долговременная Сильные стороны /Конкурентоспособность предприятия
привлекательность „ „ . „ -
Сильные Средние Слабые
отрасли
Высокая
Средняя
Низкая
- Низкий приоритет с точки зрения инвестирования
- Средний приоритет с точки зрения инвестирования
- Высокий приоритет с точки зрения инвестирования
Рис. 2. Матрица ОБ привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия [5, с. 298]
Н
С
В
В В С
В С Н
С Н Н
Отметим основные преимущества матрицы GE.
Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать [1, с. 153].
Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики). В данной матрице, по сравнению с матрицей GE, сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, - на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса. Новые виды бизнеса, основанные на последних научно-технических разработках, будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Слабыми сторонами матрицы направленной политики являются следующие: 1) выбор переменных для анализа очень условен; 2) трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; 3) переменные сильно привязаны к отрасли, поэтому трудно оценивать бизнес-области.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи. Ряд показателей с их помощью трудно измерить.
Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как организационные культура и климат, мораль сотрудников, порой оказывающие решающее влияние на успех или провал поглощения.
Далее, рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные бизнес-области как действующие независимо.
Тем не менее в комплексную оценку компании-цели необходимо включать и матричный анализ для определения направления поглощения и соответствия бизнес-областей компании-цели бизнесу компании-покупателя.
Анализ стратегического соответствия заключается в определении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую бизнес-картину компании, соответствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя углами зрения: 1) имеет ли хозяйственное подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется компания (или имеет возможность диверсифицироваться); 2) хорошо ли бизнес-единица вплетается в стратегию компании (тесно ли с ней связана) или является выгодным дополнением к
хозяйственному портфелю. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании.
Оценка инвестиционной привлекательности компании-цели является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии поглощения. При этом качественный и глубокий анализ инвестиционной привлекательности компании-цели служит важным аргументом в переговорах с банками и потенциальными инвесторами [4, с. 167].
Таким образом, при определении направления поглощения компания-покупатель должна учитывать потребности собственного производственного портфеля. При определении соответствия бизнес-областей компании-цели сфере деятельности компании-покупателя целесообразно использовать несколько матриц, что позволит оценить хозяйственный портфель компании-цели с разных сторон и выявить его сильные и слабые стороны.
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.
2. АнсоффИ. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 1999. 416 с.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Ш Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 412 с.
4. Шеин В.И. и др. Корпоративный менеджмент: опыт России и США. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ»», 2000. 280 с.
