CC BY
226УДК 664.92/94
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА
Т. Л. ХРОМЕНКОВА, кандидат экономических наук, доцент Т. В. БОРИСЕНКО, кандидат сельскохозяйственных наук УО «Белорусская государственная сельскохозяйственная академия» А. А. КОЧАН, экономист Филиал «Лошница» ОАО «Борисовский мясокомбинат»
FORMATION OF STRATEGY OF MEAT PROCESSING ENTERPRISES BASED ON THE MODEL OF M. PORTER
T.L. KHROMENKOVA, Candidate of Economics, associate professor
T.V. BORYSENKO, Candidate of Agricultural Sciences The Education Establishment «Belarusian State Agricultural Academy» AA KACHAN, economist Branch "Loshnitsa" of "Borisov Meat Factory"
Стратегический подход к управлению предприятием получает все более широкое распространение и становится важным фактором создания высокой долгосрочной эффективности и конкурентоспособности предприятий. Методические подходы к разработке стратегии развития предприятий на основе их адаптации к интенсивно изменяющейся внешней среде и условиям жесткой конкуренции с учетом специфики белорусской экономической практики являются весьма актуальными.
A strategic approach to the management of the enterprise is becoming more widespread and is becoming an important factor in the creation of high long-term effectiveness and competitiveness of enterprises. Methodological approaches to the development of enterprise development strategy based on their adaptation to the rapidly changing environment and a competitive environment, taking into account the specifics of the Bela-rusian economic practices are highly relevant.
Введение. Стратегическое планирование, как логический аналитический процесс определения направления развития и будущего положения предприятия, разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. Стратегическое планирование является последователем, пришедшим на смену долгосрочному планированию. В отличие от долгосрочного стратегическое планирование является бо-
140
лее сложным процессом, влияющим на предприятие в настоящем и будущем [1, 3].
Алгоритм разработки стратегии включает следующие этапы стратегического планирования:
• оценка внешней и внутренней среды;
• установление ориентиров организации;
• проведение стратегического анализа;
• формирование стратегических альтернатив;
• выбор стратегии и разработка окончательного стратегического плана [2, 5].
Грамотное применение методов стратегического планирования сулит немало выгод: усиливает конкурентные возможности предприятия и позволяет рационально распределять ресурсы; увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления, способствует формированию единой команды менеджеров и сосредоточению усилий сотрудников на достижение единой цели, повышая уровень корпоративной культуры на предприятии; улучшает адаптацию и ориентацию предприятия во внешней среде [4, 6].
Следует отметить, что наиболее сложные этапы стратегического планирования - проведение стратегического анализа и формирование альтернатив, являющихся основой для стратегического выбора. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, портфельный анализ (матрица БСв, SWOT-анализ, матрица оценки возможностей, Модель ADL/LC и др.) [5, 7].
Цель настоящей статьи - стратегический анализ и разработка стратегии развития ОАО «Борисовский мясокомбинат» на основе модели пяти сил Портера.
Основная часть. Стратегическая модель анализа пяти сил конкуренции была описана профессором Майклом Портером более тридцати лет назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день. Данная модель характеризует пять основных движущих сил, свойственных каждой отрасли и определяющих динамику конкурентной борьбы в ней: опасность появления товаров - заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция, угроза вторжения новых участников, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможность получения высокой прибыли в отрасли имеет организация. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна организация не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от инвестиций. Средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами [2].
Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов:
• оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);
• выбор стратегии реакции (политика уступок, сохранение нейтралитета, «ответный удар» и др.).
Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для ОАО «Борисовский мясокомбинат». Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблицы и предоставляется расшифровка их значений [8].
Оценку уровня внутриотраслевой конкуренции целесообразно проводилась по следующим параметрам: количество «игроков», темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.
Т а б л и ц а 1. Оценка уровня влияния товаров-заменителей
Параметр оценки Комментарии Оценка параметра
3 2 1
Товары-заменители «цена-качество» способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют
3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 3
низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
1 балл
2 балла заменителей
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла
Т а б л и ц а 2. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр Комментарии Оценка параметра
оценки 3 2 1
Чем больше «игроков» на рынке, тем выше уровень конкуренции и Высокий уровень Средний уро- Небольшое количество «игроков» (1 -3 компаний)
Количество игроков насыщения рынка (более 10 компаний) вень насыщения рынка (310 компаний)
риск потери доли рынка 3
Чем ниже
Темп роста рынка темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рын- Стагнация или снижение объема рынка Замедляющийся, но растущий Высокий
ка 2
Чем ниже
дифференциа-
ция продукта, Товар на рынке
Уровень диф- чем выше стандартиза- Компании продают стандартизированный товар стандартизирован по ключе- Продукты компаний
ференциации ция продукта вым свойствам, значимо
продукта на рынке - тем выше риск переклю- но отличается по дополни- отличаются между
чения потре- тельным пре- собой
бителя на другие органи- имуществам
зации
2
Всегда
Ограничение в повышении цен Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
3
ИТОГОВЫМ БАЛЛ 10
4 балла Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции свидетельствует о высоком уровне насыщения рынка, наличии жесткой ценовой конкуренция. Данный рынок характеризуется как растущий, но с замедляющимися темпами роста.
Следующим этапом является оценка угроз входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров.
Т а б л и ц а 3. Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр оценки Комментарии Оценка параметра
3 2 1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции Отсутствует существует только у нескольких игроков рынка значимая
1
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым «игрокам» в нее вступить. отсутствуют крупные игроки 2-3 крупных игрока держат около 50 % рынка 2-3 крупных игрока держат более 80 % рынка
2
Дифференциация продукта Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым «игрокам» вступить на рынок и занять свободную нишу низкий уровень разнообразия товара существуют микро-ниши все возможные ниши заняты игроками
2
Уровень инвали-цийизатратдля входа в отрасль Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль,, тем сложнее войти в отрасль новым «игрокам». низкий(скупае1ся за 1-3 месяца работы) средний (окупа- екяза6-12 месяцев ¡работы) высокий (окупа-екя более чемза 1 год р>аботы)
1
Окончание таблицы 3
Чем сложнее доступ к
добраться до доступ к кана- каналам рас- доступ к
Доступ к кана- целевой аудито- лам распреде- пределения каналам рас-
лам распреде- рии на рынке, ления полно- требует уме- пределения
ления тем ниже привлекательность стью открыт ренных инвестиций ограничен
отрасли 1
Правительство
может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам государство государство
Политика правительства нет ограничивающих актов со стороны государства вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
сырья и другим
важным ресур-
сам, регламен- 2
тирования уров-
ня цен
при любой
Готовность существующих игроков к снижению цен Если «игроки» могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых «игроков» игроки не пойдут на снижение цен крупные «игроки» не пойдут на снижение цен попытке ввода более дешевого предложения существующие «игроки» снижают цены
2
Чем выше темп высокий и замедляю- стагнация
роста отрасли, растущий щийся или падение
Темп роста тем охотнее
отрасли новые «игроки» 2
желают войти
на рынок
ИТОГОВЫМ БАЛЛ 13
8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых «игроков»
9-16 баллов Средний уровень угрозы входа новых «игроков»
17-24 балла Высокий уровень угрозы входа новых «игроков»
Особую роль в изменении ситуации на рынке играет власть покупателей. Изменение уровня доходов населения, действие рекламы, появление новых видов и производителей продукции и другие факто-
ры оказывают влияние на состояние рынка. Поэтому следующим этапом является оценка рыночной власти покупателей на рынке.
Т а б л и ц а 4. Оценка рыночной власти покупателей
Параметр оценки Комментарии Оценка параметра
3 2 1
Доля покупателей с большим объемом продаж Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки более 80 % продаж приходится на нескольких клиентов незначительная часть клиентов держит около 50 % продаж объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
2
Склонность к переключению на товары субституты Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков товар компании не уникален, существуют полные аналоги товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов товар компании полностью уникален, аналогов нет
3
Чувствительность к цене Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене покупатель абсолютно не чувствителен к цене
3
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара полная удовлетворен-ность качеством
2
ИТОГОВЫМ БАЛЛ 10
4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов Высокий уровень угрозы потери клиентов
Данный шаг показывает, насколько потребители привязаны к товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы. Для оценки угрозы потери потребителей, использовались следующие показатели: доля покупателей с большим объемом продаж; склонность к переключению на товары субституты; чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса); удовлетворенность качеством товара.
Таким образом, имеет место средний уровень угрозы ухода покупателей с рынка.
На деятельность мясоперерабатывающих предприятий серьезное влияние оказывают поставщики сырья. Оценка поставщиков проводилась с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен (табл. 5).
Т а б л и ц а 5. Оценка угрозы со стороны поставщиков
Параметр оценки Комментарии Оценка параметра
2 1
Количество поставщиков Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен Незначительное количество поставщиков или монополия Широкий выбор поставщиков
1
Ограниченность ресурсов поставщиков Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен ограниченность в объемах неограниченность в объемах (регулирование цен)
1
Издержки переключения Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен высокие издержки к переключению на других поставщиков низкие издержки к переключению на других поставщиков
2
Приоритетность направления для поставщика Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы низкая приоритетность отрасли для поставщика высокая приоритетность отрасли для поставщика
2
ИТОГОВЫМ БАЛЛ 6
4 балла низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов высокий уровень влияния поставщиков
Заключительным этапом анализа является обобщение результатов, позволяющее отметить основные угрозы и разработать конкурентоспособную стратегию деятельности ОАО «Борисовский мясокомбинат».
Имея высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей, появляющихся на рынке и обладающих определенными преимуществами, ОАО «Борисовский мясокомбинат» целесообразно сосредоточить внимание на качестве продукции. Это в свою очередь позволит сконцентрироваться на рынке, требовательном к качественным характеристикам, в том числе и за пределами Республики Беларусь.
Для рынка мясной продукции характерны рост и высокий уровень конкуренции. Это требует от предприятия усиления роли службы маркетинга для постоянного мониторинга ситуации на рынке с целью изучения новых предложений конкурентов и динамики продаж продукции ОАО в соответствии с жизненным циклом товара.
Состав и структура потребителей мясной продукции, уровень их доходов свидетельствуют о том, что при выборе продукции многие в качестве приоритета выбирают цену. В этой связи должны быть предусмотрены определенные направления для работы с потребителями, чувствительными к цене.
По рассмотренным выше параметрам предлагаемые направления работ представлены в табл. 6.
Таким образом, на основе анализа основных конкурентных сил, предложены направления и конкретные мероприятия, позволяющие ОАО «Борисовский мясокомбинат» сохранить и усилить его позицию на рынке.
Т а б л и ц а 6. Результаты анализа «5 сил Портера»
Параметр
Значение
Описание
Направления работ
Угроза со стороны товаров-заменителей
Высокий
Компания не обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует_
Угрозы внутриотраслевой конкуренции
Высокий
Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Есть ограничения в повышении цен.
Угроза со стороны новых «игроков»
Средний
Высок риск входа новых «игроков». Новые производители появляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций.
Угроза потери текущих клиентов
Высокий
Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе ключевых клиентов -значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям.
Угроза нестабильности поставщиков
Средний
Стабильность со стороны поставщиков
1.Рекомендуется придерживаться стратегии укрепления качества товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны качественные характеристики.
2. Основные усилия ОАО должно сосредоточить на построении высокого уровня знания товара.
3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых «игроков».
4. Снижать влияние ценовой конкуренции на продажи ОАО.
5. Аукционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем.
6. Требуются специальные программы для VIP - клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.
7. Сосредоточиться на устранении всех недостатков то-
Заключение. Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:
1. Переход от традиционного планирования к стратегическому позволяет придать планированию динамический характер, учитывающий изменения внешней и внутренней среды организации.
2. Стратегический анализ на основе пяти сил Портера: опасность появления товаров - заменителей, уровень внутриотраслевой конкуренция, угроза появления на рынке новых участников, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, позволяет оценить степень давления со стороны выделенных факторов, уменьшающих возможность роста прибыли организации. Изменив стратегию, организация может воздействовать на эти силы в свою пользу.
3. Выполненные этапы стратегического анализа дают основания рекомендовать ОАО «Борисовский мясокомбинат» придерживаться стратегии укрепления качества товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны качественные характеристики; основные усилия сосредоточить на построении высокого уровня знания товара; для сохранения конкурентоспособности постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых участников рынка; снижать влияние ценовой конкуренции; аукционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем;
4. разработать специальные программы для VIP - клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.
Список литературы
1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М., Экономика, 2006. -201 с.
2. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер.- Минск.: Альпина Бизнес - Букс, 2005. - 356 с.
3. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления / А. Р. Стерлин [и др.]; - М.: Наука, 2006. - 412 с.
4. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмента: пер с анг. / Ф. Котлер. - СПб.:Питер, 2000. -256 с.
5. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб: Питер. 2005. -496 с.
6. Федин, М. Вы готовы планировать стратегически? [Электронный ресурс] // - Режим доступа: http://www.profes.biz.ru // - Дата доступа: 07.04.2014.
7. Юданов, Ю. А. Типы конкурентной стратегии: биологический подход к классификации компаний. /Ю. А. Юданов.- 2001. - №10. - С.51-65
8. Анализ пяти конкурентных сил модели Майкла Портера [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://powerbranding.ru. - Дата доступа: 07.10.2014.
Информация об авторе
Хроменкова Татьяна Леонидовна - кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой организации производства в АПК УО «Белорусская государственная
сельскохозяйственная академия». Информация для контактов: тел. (моб.) 8 (044) 72-35411.
Борисенко Тамара Владимировна - кандидат сельскохозяйственных наук УО «Белорусская государственная сельскохозяйственная академия». Информация для контактов: тел. (моб.) 8 (033) 240888.
Кочан Ангелина Александровна - экономист филиал «Лошница» ОАО «Борисовский мясокомбинат». Информация для контактов: тел. (моб.) 8 (025) 68-50-665.
Материал поступил в редакцию 11.10.2014 г.
