CC BY
15DOI 10.47576/2712-7516_2021_2_4_89 УДК 338
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ ИНДУСТРИИ МОДЫ ПОД ВОЗДЕЙСТВИЕМ
ЦИФРОВОЙ РЕВОЛЮЦИИ
Долженко Игорь Борисович,
генеральный директор, ООО «ДЕЛЬТА КОНСАЛТИНГ», Россия, г. Москва, e-mail: primestyle@mail.ru
В статье рассматривается преобразование операций транснациональных корпораций индустрии моды под воздействием цифровой революции. Проанализированы основные параметры преобразования операций ведущих транснациональных корпораций индустрии моды в цифровую эпоху. Исследовано значение цифровых операций для развития данных корпораций. Делается вывод о том, что преобразование операций транснациональных корпораций индустрии моды определяется цифровыми переменами как потребителей так и действиями конкурентов.
Ключевые слова: транснациональные корпорации; ТНК; индустрия моды; трансформация; цифровые технологии; онлайн-торговля; изменение потребительского поведения.
UDC 338
TRANSFORMING THE OPERATIONS OF MULTINATIONALS IN THE FASHION INDUSTRY DRIVEN BY THE DIGITAL REVOLUTION
Dolzhenko Igor Borisovich,
General Director, DELTA CONSULTING LLC, Russia, Moscow, e-mail: primestyle@ mail.ru
The article examines the transformation of the operations of transnational corporations in the fashion industry under the influence of the digital revolution. The main parameters of the transformation of the operations of the leading transnational corporations of the fashion industry in the digital era are analyzed. The importance of digital operations for the development of these corporations has been investigated. It is concluded that the transformation of the operations of transnational corporations in the fashion industry is determined by digital changes of both consumers and the actions of competitors.
Keywords: multinational corporations; TNC; fashion industry; transformation; digital technologies; online commerce; changing consumer behavior.
Введение
За последние 20 лет в мировой экономике произошли значительные перемены под воздействием глобализации и цифровой революции [5]. Одним из проявлений перемен в мировом хозяйстве стало формирование глобальной индустрии моды, охватывающей специализированную розничную торговлю, текстильную и швейную промышленность. Ведущие позиции на глобальном рынке заняли сверхкрупные международные компании - транснациональные корпорации индустрии моды, такие как испанская ^Кех,
шведская H&M, японская Fast Retailing, американские Nike и Gap.
Деятельность транснациональных корпораций значительно меняется под влиянием кардинальных изменений клиентов и конкуренции в условиях цифровой революции [4]. Важнейшим ресурсом становится информация [6].
Метод
Объектом настоящего исследования является происходящая трансформация деятельности транснациональных корпораций индустрии моды. Предмет исследования -
определение возможного направления трансформации деятельности транснациональных корпораций индустрии моды под влиянием цифровых технологий. В качестве информационной базы были использованы отраслевые данные, статистика деятельности ведущих корпораций. Метод исследования - системный анализ.
Результаты исследования
Задачей преобразования операций транснациональных корпораций являются развитие и повышение возможностей и конкурентных преимуществ фирмы в условиях предельно динамичной и нестабильной внешней среды ^иСА - среды), во многом порожденной ускорением всех явлений и процессов под влиянием цифровых технологий [1].
Преобразование операций транснациональных корпораций обусловлено рыночными сбоями в сложившихся операциях компании по созданию стоимости, которые связаны с появлением прорывных инноваций на цифровой основе, новых конкурентов и изменениями в желаниях и поведении потребителей [3].
Во многих отраслях цифровая трансформация привела фирмы к выходу за рамки одной категории товаров к более широкому системному предложению, когда различные типы товаров от одного производителя логически связаны и могут взаимодействовать, чтобы доставить большую ценность клиенту [11].
Многие модные бренды используют фраг-ментированный подход к цифровой трансформации, уделяя особое внимание процессам оцифровки изолированных функций. Цифровая трансформация часто ограничивается отдельными программами или проектами, затрагивающими лишь небольшое количество отделов, либо может даже сосредоточиться только на одной области, такой как маркетинг или продажи, с ограниченной или очень медленной отдачей [7].
По мере развития цифровых технологий нарастает потребность в преобразовании всех операций фирмы в силу системного глубинного характера изменений, что несет цифровизация, поскольку фирмам надо переосмыслить и изменить свой бизнес сообразно новым реалиям [2].
За последние 20-25 лет на мировом рын-
ке быстрой моды сложилась модель монополистической конкуренции, где основные параметры предложения на рынке определяли три ведущие транснациональные корпорации индустрии моды - испанская Inditex с брендом Zara, шведская H&M и японская Fast Retailing с брендом UNIQLO. При этом явным лидером с устойчивым положением был бренд Zara испанской ТНК Inditex.
События последних лет показывают, что предложение модных линий по доступным ценам, будучи стратегическим преимуществом для Zara, уже не обладает столь устойчивым характером. На всех глобальных рынках, в том числе и в Европе, конкуренция на рынке модной одежды обостряется, все совершенствуют свои бизнес-модели, все больше внимания и сил тратится на изучение предпочтений покупателей, снижаются цены и активно применяются цифровые технологии, чтобы сократить конкурентное преимущество Zara [10].
Шведский ритейлер быстрой моды H&M, который занимает 30-е место сразу после Zara в списке Interbrand , в 2014 г. запустил интернет-магазин в Испании [8]. Опять же на своем внутреннем рынке Inditex сталкивается с растущей конкуренцией со стороны таких брендов, как Mango, которые снизили цены и сосредоточились на сегментах моды, в которых Zara пользовалась популярностью. Помимо H&M и Mango, другие конкуренты, такие как Gap и Topshop, борются за долю на рынке розничной торговли быстрой модой. Также с развитием электронной и мобильной коммерции число косвенных конкурентов резко возросло [12]. Теперь есть онлайн-агрега-торы моды, которые объединяют несколько брендов на одной онлайн-платформе и преодолевают границы и ценовые сегменты. Не -которые примеры таких агрегаторов, которые преуспевают, включают Lyst , Farfetch, Spring и Yoox Net-a-Porter.
Для того чтобы ведущие транснациональные корпорации индустрии моды, такие как Inditex, H&M, Fast Retailing, могли эффективно конкурировать и сохранять свое стратегическое преимущество, им необходимо сместить акцент с цены на цифровую трансформацию всей деятельности, подчеркивая омниканальность и высокое качество.
Нагляден пример признания необходимости трансформации своей деятельности под
влиянием цифровой революции крупнейшей корпорации быстрой моды испанской Inditex. Международная экспансия и расширение Inditex были связаны с приобретением потенциально растущих брендов и максимально быстрой интернационализации деятельности путем открытия новых магазинов в наиболее быстро растущих местах продаж. Онлайн торговля занимала в планах Inditex менее значимое место. Так, в 2019 г. на он-лайн-торговлю приходилось 14 % всех продаж компании. Пандемия и изменения потребительских предпочтений, а также большие успехи в период пандемии у конкурента японской ТНК Fast Retailing привели к пересмотру стратегии развития Inditex, усилению ориентации на цифровые технологии и планам к 2022 г. увеличить долю интернет-продаж до 25 %. Всего за ближайшие несколько лет компания вложит 2,7 млрд евро в различные цифровые технологии [13].
Испанский ритейлер быстрого модного бизнеса, которому также принадлежат бренды Stradivarius, Massimo Dutti и Bershka, планирует инвестировать один млрд евро в поддержку своих онлайн-платформ и 1,7 млрд евро в интеграцию магазинов в цифровую систему в течение следующих двух лет. Ожидается, что на долю электронной коммерции в 2022 г. придется более четверти общего объема продаж, по сравнению с 14 % в прошлом году [9].
Цифровые продажи помогли H&M компенсировать закрытие магазинов и ограничения в течение года, хотя магазины остаются клю -чевым элементом многоканальной стратегии. Ритейлер заявляет, что он все больше интегрирует онлайн в свои физические магазины. Планирует открыть около ста новых магазинов в следующем году, но закрыть около 350 магазинов в основном на уже существующих рынках. Предыдущий стратегический план группы по сосредоточению внимания на Интернете, повышении эффективности своей цепочки поставок и тонкой настройке физической сети был правильной стратегией, но если бы он был реализован раньше, то мог бы лучше смягчить воздействие Covid-19. Оптимизация торговой площади станет ключевым моментом в 2020-2021 финансовом году: ожидается, что будет закрыто 250 магазинов, тогда как в 2019-2020 финансовом году закрыто всего 58 магазинов [14]. Необ-
ходимо сосредоточить внимание на увеличении числа оставшихся магазинов, а также на их более тесной связи с одним из других приоритетов H&M - устойчивым развитием.
При этом следует отметить, что бренды быстрой моды Zara, H&M, UNIQLO пользуются большой популярностью, о чем свидетельствуют очереди в магазинах. В целом им необходимо активнее внедрять и использовать социальные сети и цифровые платформы в своих рекламных и коммуникационных стратегиях и в дальнейшем [15].
Еще одной крупнейшей ТНК индустрии моды, которая вынуждена проводить болезненные преобразования под влиянием цифровой революции, является американская Gap, крупнейшая компания по производству одежды в США. Gap Inc. действует как компания по розничной продаже одежды по всему миру. Компания предлагает одежду, аксессуары и средства личной гигиены для мужчин, женщин и детей под брендами Old Navy, Gap, Banana Republic, Athleta, Intermix, Janie and Jack и Hill City. Продукция включает джинсовые изделия, футболки, флис, хаки и другие товары; товары для фитнеса и образа жизни для использования женщинами и девушками в йоге, тренировках, спорте, путешествиях и повседневной деятельности. Компания предлагает свою продукцию через фирменные магазины, франчайзинговые магазины, веб-сайты, сторонние соглашения и каталоги. У нее есть франчайзинговые соглашения с независимыми франчайзи для управления магазинами Old Navy, Gap и Banana Republic в Азии, Европе, Латинской Америке, на Ближнем Востоке и в Африке. По состоянию на 1 марта 2021 г. у компании было 3100 фирменных магазинов и 615 франчайзинговых, а также активно велась онлайн-торговля (Form 10-K Gap Inc. Annual report 2020. URL: https:// sec.report/Document/0000039911-20-000019). Компания Gap Inc. была основана в 1969 г., ее штаб-квартира находится в Сан-Франциско. В январе 2021 г. рыночная капитализация компании составила 8,472 млрд долларов. В 2019 г. объем продаж Gap составил 16 млрд долларов, при этом адресный рынок составил почти 200 млрд долларов (URL: https:// finance.yahoo.com/quote/GPS/profile?p=GPS).
В конце 2020 г. Gap Inc. объявила о своей стратегии изменений, которая в значительной степени предполагает сокращение и ча-
стичное закрытие магазинов Gap и Banana Republic, усиление онлайн торговли и развитие бренда Athleta .
Компания заявляет, что закроет 350 магазинов Gap и Banana Republic в Северной Америке в период с 2019 по 2023 финансовый год, причем 75 % из них будут закрыты в следующем году. К концу 2023 финансового года останется 870 магазинов, что на 30 % меньше, чем год назад. Многие из них будут закрыты по истечении срока аренды, и компания будет использовать закрытие, чтобы уйти от торговых центров, многие из которых страдали от недостаточного посещения еще до пандемии коронавируса. Gap ожидает, что к 2023 г. 80 % магазинов будут располагаться за пределами торговых центров. Компания рассчитывает платить за аренду магазинов на 45 млн долларов в год меньше [16].
Gap также расширяет онлайн-продажи для своего одноименного бренда в Европе, а также переходит на омниканальное обслуживание для клиентов 120 магазинов Gap в Великобритании, Франции, Ирландии и Италии. Наряду с этим американская транснациональная корпорация рассматривает возможность перехода к модели партнерства и франшизы до конца второго квартала 2021 г. [17]
Стратегия, которую Gap называет «Power Plan 2023», также включает инвестиции и планы по развитию бренда Athleta. Бренд Athleta в настоящее время стоит один млрд долларов. Цель Gap - довести его стоимость до 2 млрд долларов к 2023 г. К 2023 г. компания ожидает, что Old Navy и Athleta обеспечат 70 % чистых продаж по сравнению с 55 % сегодня. Количество магазинов этих двух брендов увеличится, при этом бренд Old Navy будет нацелен на города с населением менее 200 000 чел. (https://www.forbes.com/sites/ retailwire/2020/05/11/gaps-smart-reinvention-may-be-poorly-timed/?sh=55ba5c746e28).
Вероятно, компания Gap движется в правильном направлении, но все еще обременена Gap и Banana Republic, брендами, которые, как ожидается, принесут около 6 млрд долларов выручки с меньшим количеством магазинов к 2023 г. по сравнению с выручкой в 7 млрд в 2019 г.
В свете недавнего повышения производительности, обусловленного усиленным вниманием к ключевым категориям, агрес-
сивным закрытием магазинов и сокращением запасов, есть некоторые свидетельства преобразования деятельности Gap Inc в требуемую сторону. Сокращение штата (и уход от торговых центров), таким образом, является лучшим ответом и позволит корпорации сохранить масштабные преимущества, которыми она пользуется в своем портфеле, особенно в сфере недвижимости и цепочки поставок.
Испытания в Gap Inc начались задолго до пандемии. Компания страдала от своей неспособности идти в ногу с новыми покупательскими привычками, продиктованными игроками быстрой моды, такими как H&M и Inditex. Несмотря на значительный успех 10-летнего партнерства Gap с Yeezy, позиции компании Gap, в течение 1980-90-х гг. лидировавшей среди ТНК индустрии моды, не столь хороши. Задержка с цифровой трансформацией и нечеткость формулировки стоимостного предложения для современных потребителей дают повод для сомнений, что Gap Inc сможет достичь своих финансовых целей в силу системного кризиса, с которым столкнулись крупные компании, производящие специализированную одежду.
Обсуждение
Ряд крупнейших транснациональных корпораций потребительского сектора, в том числе Inditex , Nike и Unilever, запустили собственные платформы по мере развития бизнес-моделей, хотя вероятность того, что они пойдут по этому пути примерно вдвое меньше, чем у цифровых фирм.
Однако существует мало историй успеха традиционных аналоговых компаний, которые становятся достаточно зрелыми в цифровом формате, чтобы конкурировать с игроками, ориентированными на цифровые технологии. Преобразование операций транснациональных корпораций индустрии моды расширяет существующую основу возможностей компании посредством создания новых конкурентоспособных областей и компетенций, глубоких изменений как в построении бизнес-модели фирмы, так и источников развития.
Заключение
Динамичные изменения на рынке модной одежды привели к необходимости преобразований деятельности транснациональных корпораций индустрии моды. Главным в этом
преобразовании является минимизация затрат и максимально широкое применение цифровых технологий. Преобразование операций ведущих корпораций индустрии моды
Список литература _
в дальнейшем будет связано с более широким использованием онлайн-торговли и ом-никанальным общением с потребителями.
1. Владимирова, И. Г Транснационализация международных компаний: особенности и тенденции / И. Г Владимирова, Н. Ю. Конина, В. С. Ефремов // Управленец. - 2020. - Т. 11. - № 4. - С. 70-81.
2. Конина, Н. Ю. Коммуникации и информационные технологии в менеджменте. Менеджмент: теория, практика и международный аспект / Н. Ю. Конина. - Москва, 2018. - С. 370-393.
3. Конина, Н. Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации. автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук / Н. Ю. Конина, Московский государственный институт Международных отношений. - Москва, 2009.
4. Конина, Н. Ю. Особенности менеджмента международных промышленных компаний в условиях глобальных рынков / Н. Ю. Конина // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 4. - С. 230-238.
5. Мировая экономика и международные экономические отношения: полный курс. - Москва, 2017.
6. Современные международные экономические отношения в эпоху постбиполярности. - Москва, 2020.
7. Digital Strategies in a Global Market. Navigating the Fourth Industrial Revolution. Editors: Konina, Natalia (Ed.) Palgrave Macmillan; 1st ed. 2021 edition (January 3, 2021,) D0I-10.1007/978-3-030-58267-8; 306 p.
8. Chloe Rigby. H&M says previous investment in digital helped it turn a profit during the Covid-19 pandemic. URL: https://internetretailing.net/strategy-and-innovation/strategy-and-innovation/hm-says-previous-investment-in-digital-helped-it-turn-a-profit-during-the-covid-19-pandemic-22632 (дата обращения: 01.05.2021).
9. Maria TeresaGarcia-Alvarez Analysis of the effects of ICTs in knowledge management and innovation: The case of Zara Group. Computers in Human Behavior.Volume 51, Part B, October 2015, Pages 994-1002
10. Russell C. The Formula Driving Success For Inditex. Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/ callyrussell/2019/03/15/the-formula-driving-success-for-inditex/#3c37d0136934 (дата обращения: 01.05.2021).
11. Stonehouse, G. H., & Konina, N. Y. (2020). Management Challenges in the Age of Digital Disruption. Conference Paper. Conference: Proceedings of the 1st International Conference on Emerging Trends and Challenges in the Management Theory and Practice (ETCMTP 2019). https://doi.org/10.2991/aebmrk.200201.001.
12. Tokatli, N. "Global Sourcing: Insights from the Global Clothing Industry—the Case of Zara, a Fast Fashion retailer." Journal of Economic Geography, vol. 8, no. 1, 2007, pp. 21-38. http://dx.doi.org/10.1093/jeg/lbm035.
13. Waldersee V. Inditex looks post-lockdown with 'optimistic' spring range.Reuters March 10, 2021. URL: https:// www.reuters.com/world/europe/inditex-looks-post-lockdown-with-optimistic-spring-range-2021-03-10/ (дата обращения: 01.05.2021).
14. H&M to close hundreds of stores as online shift accelerates.Reuters.01-10-2020. URL: https://www.reuters.com/ article/us-h-m-results-idUSKBN26M4RS (дата обращения: 01.05.2021).
15. Syed Tariq Anwar. (2017) Zara vs. Uniqlo: Leadership strategies in the competitive textile and apparel industry. Global Business and Organizational Excellence 36:5, pages 26-35.
16. Sarah Halzack .America Doesn't Need So Many Gap Stores. Gap Agrees. Bloomberg.20-10-2020. URL: https:// www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-10-22/gap-plan-to-scale-back-stores-is-overdue-but-positive (дата обращения: 01.05.2021).
17. Kumar U. S. Reuters. Gap pulls plug on Old Navy spinoff to focus on turning around sales. URL: https://www.reuters. com/article/uk-gap-divestiture/gap-pulls-plug-on-old-navy-spinoff-to-focus-on-turning-around-sales-idUKKBN1ZF2UX (дата обращения: 01.05.2021).
References_
1. Vladimirova I.G., Konina N.Yu., Efremov V.S. Transnacionalizaciya mezhdunarodny'x kompanij: osobennosti i tendencii, Upravlenecz, 2020, vol. 11, no. 4, pp. 70-81.
2. Konina N.Yu. Kommunikacii i informacionny'e texnologii v menedzhmente. Menedzhment: teoriya, praktika i mezhdunarodny'j aspekt. Moskva, 2018, pp. 370-393.
3. Konina N.Yu. Konkurentosposobnost' transnacional'ny'x korporacij v usloviyax globalizacii. avtoreferat dissertacii na soiskanie uchenoj stepeni doktora e'konomicheskix nauk / Moskovskij gosudarstvenny'j institut Mezhdunarodny'x otnoshenij. Moskva, 2009.
4. Konina N.Yu. Osobennosti menedzhmenta mezhdunarodny'x promy'shlenny'x kompanij v usloviyax global'ny'x ry'nkov, Menedzhment segodnya, 2009, no. 4, pp. 230-238.
5. Mirovaya e'konomika i mezhdunarodnye e'konomicheskie otnosheniya: polnyj kurs. Moskva, 2017.
6. Sovremennye mezhdunarodnye e'konomicheskie otnosheniya v e'poxu postbipolyarnosti. Moskva, 2020.
7. Digital Strategies in a Global Market. Navigating the Fourth Industrial Revolution. Editors: Konina, Natalia (Ed.) Palgrave Macmillan; 1st ed. 2021 edition (January 3, 2021) DOI-10.1007/978-3-030-58267-8; 306 p.
8. Chloe Rigby. H&M says previous investment in digital helped it turn a profit during the Covid-19 pandemic. URL: https://internetretailing.net/strategy-and-innovation/strategy-and-innovation/hm-says-previous-investment-in-digital-helped-it-turn-a-profit-during-the-covid-19-pandemic-22632 (data obrashheniya: 01.05.2021).
9. Maria Teresa Garcia-Alvarez Analysis of the effects of ICTs in knowledge management and innovation: The case of Zara Group. Computers in Human Behavior. Volume 51, Part B, October 2015, pp. 994-1002.
10. Russell C. The Formula Driving Success For Inditex. Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/ callyrussell/2019/03/15/the-formula-driving-success-for-inditex/#3c37d0136934 (data obrashheniya: 01.05.2021).
11. Stonehouse, G. H., & Konina, N. Y. (2020). Management Challenges in the Age of Digital Disruption. Conference Paper. Conference: Proceedings of the 1st International Conference on Emerging Trends and Challenges in the Management Theory and Practice (ETCMTP 2019). https://doi.org/10.2991/aebmrk.200201.001.
12. Tokatli, N. "Global Sourcing: Insights from the Global Clothing Industry - the Case of Zara, a Fast Fashion retailer." Journal of Economic Geography, vol. 8, no. 1, 2007, pp. 21-38. http://dx.doi.org/10.1093/jeg/lbm035.
13. Waldersee V. Inditex looks post-lockdown with 'optimistic' spring range. Reuters March 10, 2021. URL: https://www. reuters.com/world/europe/inditex-looks-post-lockdown-with-optimistic-spring-range-2021-03-10/ (data obrashheniya: 01.05.2021).
14. H&M to close hundreds of stores as online shift accelerates.Reuters.01-10-2020. URL: https://www.reuters.com/ article/us-h-m-results-idUSKBN26M4RS (data obrashheniya: 01.05.2021).
15. Syed Tariq Anwar. (2017) Zara vs. Uniqlo: Leadership strategies in the competitive textile and apparel industry. Global Business and Organizational Excellence 36:5, pp. 26-35.
16. Sarah Halzack .America Doesn't Need So Many Gap Stores. Gap Agrees. Bloomberg. 20-10-2020. URL: https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-10-22/gap-plan-to-scale-back-stores-is-overdue-but-positive (data obrashheniya: 01.05.2021).
17. Kumar U. S. Reuters. Gap pulls plug on Old Navy spinoff to focus on turning around sales. URL: https://www.reuters. com/article/uk-gap-divestiture/gap-pulls-plug-on-old-navy-spinoff-to-focus-on-turning-around-sales-idUKKBN1ZF2UX (data obrashheniya: 01.05.2021).
