CC BY
87
© К.В. Благодаров, 2009
УДК 338.45 ББК 65.301
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
К.В. Благодаров
В статье на основе анализа статистических данных сделан вывод о снижении темпов промышленного производства в России и необходимости усиления роли стратегического планирования в деятельности промышленных предприятий, разработки альтернативных вариантов их развития.
Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическое управление, анализ внешней и внутренней среды предприятия.
В современных рыночных условиях управление предприятием невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов, обеспечивающих производство конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов [1].
Стратегическое планирование в организациях эволюционировало из долгосрочного планирования. Главное отличие между долгосрочным и стратегическим планированием, как считают специалисты, заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выявлению тех тенденций, опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившуюся ситуацию; анализу позиций в конкурентной борьбе и методу выбора стратегии путем сравнения перспектив фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии [2, с. 50-51; 3, с. 185]. Таким образом, стратегическое планирование строится на непредсказуемости долгосрочных тенденций и ресурс-
ном обеспечении (финансовыми, материально-техническими, информационными и интеллектуальными ресурсами) процесса адаптации к изменениям внешней среды.
Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Исследователи выделяют следующие основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение. Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Внутренняя координация означает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Это дает возможность повысить профессионализм в области стратегического управления [4, с. 256-257].
Стратегическое планирование становится необходимым условием самореализации потенциала организации. Наиболее комплексный подход к проблеме стратегического планирования обеспечивает стратегическое управление [2, с. 263] как новая технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Для перехода стратегического планирования в стратегическое управление необходимы: привлечение сотрудников к разработке стратегии развития и доведение ее до каждого сотрудника; формирование корпоративной культуры, в которой миссию предприятия разделяют его сотрудники и ее реализацию воспринимают как достижение собственных целей; усиление роли видения, доминирование стратегических аспектов в планировании, поскольку реализация текущих целей является элементом выполнения стратегии развития.
Стратегическое планирование становится важным фактором развития отечественного машиностроения как одной из наиболее динамичных отраслей современной экономики, состояние и тенденции развития которой во многом определяют перспективы других отраслей и экономики страны в целом.
Российское машиностроение в настоящее время функционирует в крайне сложных условиях. Спад, обусловленный экономическим кризисом и структурной перестройкой
экономики, заметно ослабил позиции российских машиностроительных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Индекс промышленного производства России в 2008 г. составил 102,1 %; причем распределение по кварталам (соответственно, 106,2; 105,5; 104,7 и 93,9 %) свидетельствует о снижении темпов роста к концу года; та же тенденция сохранилась и в первых двух кварталах 2009 г. (85,7 и 84,6 %) [6]. Индекс промышленного производства Приволжского федерального округа по видам экономической деятельности «Добыча полезных ископаемых», «Обрабатывающие производства», «Производство и распределение электроэнергии, газа и воды» в 2009 г. по сравнению с I полугодием 2008 г. составил 81,3 %. По Саратовской области индекс промышленного производства за первое полугодие 2009 г. достиг 82,7 %.
Индекс промышленного производства в январе - августе 2009 г. по сравнению с январем - августом 2008 г. составил 86,0 %, в августе 2009 г. по сравнению с августом 2008 г. -87,4 %, по сравнению с июлем 2009 г. - 97,0 %. Динамика индексов промышленного производства в % к среднемесячному значению 2006 г. представлена на рисунке 1 [5].
Динамика индекса производства по виду экономической деятельности «Обрабатывающие производства» по Саратовской области в январе - июле 2009 г. отражена на рисунке 2.
Рис. 1. Индексы промышленного производства в % к среднемесячному значению 2006 г.*
* См.: О промышленном производстве в январе - августе 2009 года. - Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/free/ B04_03/IssWWW.exe/Stg/d03/200.htm.
Рис. 2. Индекс производства по виду экономической деятельности «Обрабатывающие производства»
по Саратовской области за I полугодие 2009 г.*
Приведенные данные свидетельствуют о существенном снижении темпов роста промышленного производства в рассматриваемый период в России, в том числе в Саратовской области. В этих условиях повышается значимость стратегического планирования в деятельности субъектов хозяйствования, разработки альтернативных вариантов их развития, включающих оптимистические и пессимистические варианты. Их предварительная разработка и обоснование могли бы значительно смягчить влияние кризисных явлений в российской экономике и стабилизировать деятельность предприятий.
В рамках исследования организации стратегического планирования в ряде машиностроительных корпораций г. Саратова и Саратовской области и проведенного анкетирования было выявлено, что высшее руководство большинства исследованных корпораций уделяет существенное внимание вопросам стратегического планирования и осознает его значимость в современных условиях хозяйствования.
Рассмотрим некоторые аспекты организации системы стратегического планирования на обследованных предприятиях.
Руководство ряда предприятий уделяет особое внимание формулированию миссии пред-
приятия. Так, например, в ООО «СЭПО-ЗЭМ» миссия организации - «Быть крупнейшим предприятием на локальном рынке, одним из лидеров на национальном, обладать маркой, ассоциируемой с высоким качеством, заботой о потребителе и окружающей среде». Также определена одна из главных целей предприятия -«Получение максимальной прибыли, как оценки качественной работы предприятия, направленной на удовлетворение растущих потребностей собственников, потребителей и работников». Миссия и цели компании размещены на сайте предприятия.
Не все предприятия сформулировали миссию в явном виде, хотя осознают ее значение. Например, в ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ» (г. Петровск) видение миссии и стратегию определяет высшее руководство - директор, главный бухгалтер, заместители директора. В анкете отмечено, что «миссия - взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги». Однако на предприятии нет четкой формулировки его миссии, с чем, на наш взгляд, связан ряд неудач в деятельности компании. На предприятии также определены рыночные, производственные, финансово-экономические и организационные цели.
* Составлено по: О промышленном производстве в январе - августе 2009 года.
На обоих предприятиях можно выделить три иерархических уровня (руководство, планово-экономический отдел, функциональные службы), взаимодействующих в процессе разработки, корректировки и детализации стратегических планов.
Система стратегического планирования ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ» включает три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный; деловой или конкурентный; функциональный.
Руководство предприятия занимается формулировкой корпоративной стратегии и целей завода; обеспечением функционирования системы планирования; генерированием идей относительно перспективного развития для их дальнейшего рассмотрения акционерами; распространением в организации плановой информации; контролем выполнения планов и др.
Большое значение руководство предприятия придает анализу внешней и внутренней среды организации. Исследование среды непосредственного окружения осуществляется в рамках отраслевого и конкурентного анализа, объектами которого являются: структура и динамика отрасли и отдельных рыночных сегментов, позиция на рынке среди конкурентов и т. д.
Отрасль, в которой работает ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ», - автомобилестроение. Предприятие является дочерним предприятием АМО «Завод им. Лихачева». Кроме того, его филиалами являются: Рязанский агрегатный завод, Рославльский автомобильный завод, Пензенский автомобильный завод, Смоленский автомобильный завод и Каширский литейный завод. Эти филиалы не конкурируют между собой, поскольку за каждым из них закреплена определенная номенклатура изготавливаемых изделий.
Для того чтобы успешно конкурировать на рынке, руководство завода пришло к выводу о необходимости анализа ситуации в отрасли, выявлению своих конкурентов.
Конкурентами ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ» по производству запасных частей являются четыре предприятия - МАЗ (Белоруссия), КАМАЗ, ГАЗ, завод в Нижнем Новгороде. Основные конкуренты - МАЗ и ГАЗ, причем их финансово-экономическое положение более
благоприятное и устойчивое. Предприятию необходимо оценить свой потенциал, выявить основные конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха. Для этого используется метод SWOT-анализа. Важнейшим преимуществом предприятия является наличие высококвалифицированных кадров; сформированный на рынке имидж предприятия, как благонадежного партнера; сертифицированная система менеджмента качества. Кроме того, завод является монополистом по производству запчастей для автомобилей в Саратовской области. Особое место на предприятии занимает система контроля, обеспечивающая информацией о реализации стратегических планов и необходимости их корректировки.
В ООО «СЭПО-ЗЭМ» используется система гибкого адаптивного трехуровневого планирования: выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия; согласно выбранной стратегии формируются годовые бюджеты; исходя из годовых бюджетов формируются оперативные планы на месяц.
Годовой бюджет нуждается в корректировке в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих оперативных планов. Стратегические цели могут быть пересмотрены тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.
Совет директоров ООО «СЭПО-ЗЭМ» в 2008 г. уделял особое внимание разработке и корректировке стратегии компании, корпоративному управлению, корпоративному контролю и т. д. Необходимо отметить роль руководства ООО «СЭПО-ЗЭМ» в процессе корректировки стратегии предприятия в конце 2008 г. при появлении кризисной ситуации в мировой экономике и экономике России. Был проведен дополнительный PEST-анализ макроокружения и выявлена необходимость срочного учета изменений и адаптации к новым условиям.
Руководители предприятий отмечали следующие трудности разработки стратеги-
ческих планов: отсутствие методических пособий, рекомендаций, разработанных отечественными учеными (29 %), неподготовленность ряда работников предприятий к процессу разработки и реализации стратегии (23 %), сложность и невозможность освободиться от каждодневной текучки из-за трудностей в делегировании полномочий (20 %).
Рассмотренные ответы опрошенных по отношению к процессу разработки стратегии можно разделить на две группы: 54 % опрошенных считают, что разработчиками стратегии должны быть руководители вышестоящих и средних звеньев управления; 2 % высказывали мнение о том, что целесообразно также привлекать консультантов извне (заметим, что у 25 % из них уже был подобный опыт, результатом которого они остались не удовлетворены). Для более 50 % опрошенных руководителей такими консультантами в решении стратегических проблем оказались учебники, монографии по стратегическому менеджменту. Вместе с тем около 15 % руководителей отметили, что вообще не обращались к литературе в подобных ситуациях.
Один из вопросов анкеты касался необходимости разработки альтернативных вариантов стратегий. В связи с проявлением кризисных явлений в экономике и сложностями в реализации разработанных ранее стратегий отмечалась необходимость более тщательного анализа макросреды и необходимость разработки оптимистических и пессимистических вариантов развития предприятий, усиле-
ния антикризисной составляющей планов предприятий, повышения значимости маркетинговых исследований рынков машиностроительной продукции.
Таким образом, основной функцией стратегического планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, которая обусловливает устойчивость их развития в современных условиях проявления мирового экономического кризиса и нарастания приобретающей глобальный характер конкуренции.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Агапцов, С. А. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвин-цев, П. А. Фомин, Л. С. Шаховская. - М. : Высш. шк., 2002.- 289 с.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.
3. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 237 с.
4. Мескон, М. Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М. : Дело, 2002. - 704 с.
5. О промышленном производстве в январе -августе 2009 года. - Режим доступа: http: //www.gks.ru/bgd/free/B04_03/IssWWW.exe/Stg /d03/200.htm.
6. Федеральная служба государственной статистики. - Режим доступа: http://www.gks.ru.
STRATEGIC PLANNING SYSTEM DEVELOPMENT AT INDUSTRIAL
ENTERPRISES
K. V. Blagodarov
Based on the statistic data analyses the author has drawn a conclusion on the decreasing rates of industrial output in Russia, the necessity to strengthen the strategic management role in the industrial enterprises functioning, and to search for alternative ways of their development.
Key words: strategic planning, strategic management, analysis of external and internal environment of an enterprise.
