Повышение экономической эффективности предприятий России на основе внедрения концепции бережливого производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

-т

SCIENCE TIME

ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Королева Наталья Александровна, Национальный исследовательский Томский политехнический университет, г. Томск

E-mail: [email protected]

Аннотация. В условиях мирового финансового кризиса большую актуальность приобретает внедрение концепции бережливого производства, потому как, в настоящее время основная задача предприятий состоит не только в том, чтобы выстоять в столь сложных условиях, но и сохранить положительную динамику развития. Для этого необходимо повышать эффективность предприятия по всем направлениям деятельности. В первую очередь, это будет происходить за счет повышения производительности имеющихся ресурсов, оптимизации затрат, а также улучшения качества выпускаемой продукции.

Статья посвящена вопросу адаптации бережливого производства на предприятиях в Российской Федерации. Целью исследования является выявление экономической эффективности, которую получит предприятие, действующее на основе принципов и методов бережливого производства, за которыми последует рациональное распределение средств и времени в производственной деятельности путем снижения потерь, связанных с простоями и ожиданиями, избытком запасов, перепроизводством, излишними этапами обработки, брака и переделки, транспортировки, непродуктивными действиями производственных кадров. Проанализированы причины и сдерживающие факторы внедрения бережливого производства на российских предприятиях, а также представлены пути решения основных проблем.

Ключевые слова: бережливое производство, оптимизация бизнес-процессов, повышение конкурентоспособности, затраты, кризис.

Повышение эффективности деятельности организаций, развитие конкурентоспособности территории и усиление позиций региона на интеллектуальной карте России, в том числе связано с разработкой стратегии и внедрением инструментов и методов бережливого производства. Это можно

подтвердить методикой расчета индекса глобальной конкурентоспособности, где важное значение имеют такие показатели, как, качество деятельности компании, развитость бизнеса, а также уровень инновационной активности.

Согласно рейтингу, качество деятельности компании и ее стратегии в Российской Федерации, по состоянию на 2014-2015гг., занимает 53 место среди всех стран мира, что означает наличие значительных резервов по активизации бизнеса [1].

Посредством внедрения на предприятиях инструментов и принципов бережливого производства может быть обеспечен качественно новый уровень эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Бережливое производство способно организовать производство так, что производительность труда в течение года в организации, применившей ее, вырастает на 20-40 %, кроме этого улучшаются и другие показатели [2]. Поэтому актуальность развития стратегии бережливого производства, несомненно, является современной и насущной в настоящее время.

Бережливое производство представляет собой широкую управленческую концепцию, направленную на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами.

Суть бережливого производства состоит не в сокращении расходов, что впоследствии могло бы привести к снижению качества продукции, а, наоборот, к сокращению потерь, которые есть на каждом рабочем месте.

Существуют множество видов потерь. Вот несколько примеров непроизводительных потерь из-за:

- перепроизводства - выпуск товаров в большем количестве, чем это требуется потребителю. Это ставит под вопрос западный принцип оптимального размера заказа, основанного на фиксированных затратах на заказ, фиксированных сроках переналадки, и, соответственно, на необходимости распределения этих фиксированных затрат на большие партии товаров;

- запасов - любые материалы (сырье, нематериальное производство, готовые изделия). Все, что хранится как запас, может скрывать проблемы;

- ожидания - задержки и простои по вине машин или людей. Неэффективное использование времени влечет за собой затраты на заработную плату и все фиксированные накладные расходы и т. п.

Особо следует отметить инструменты и методы бережливого производства, которые оно включает в себя:

- картирование потока создания ценности;

- вытягивающее поточное производство;

- непрерывное совершенствование;

- система 5С;

- система SMED;

- система TPM;

- система JIT;

- визуализация;

- u-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - наиболее распространенный метод выявления потерь в потоке изготовления определенного продукта.

Поток создания ценности описывает все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), которые нужны для того, чтобы произвести продукт. Основной идеей является визуализация работ, которые преобразуют продукт так, что потребители готовы платить за это (время добавления ценности). Все, что не входит в это время, является источником потерь. Карта потока создания ценности (КПСЦ) увязывает методы и концепции бережливого производства и, поэтому построение и оптимизация такой карты являются неотъемлемым шагом к внедрению бережливых технологий. Существуют два вида КПСЦ - карты текущего состояния и будущего состояния. Карта текущего состояния описывает производственный процесс, имеющийся в настоящее время. Карта будущего состояния - это модификация карты текущего состояния, описывающая оптимальный производственный процесс [3].

Вытягивающее поточное производство - это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям. Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:

- выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции;

- если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.

Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Ключевая концепция подхода кайдзен - все должно подвергаться постоянному пересмотру. Ничто не является статичным, равновесие отсутствует. Изменения сводятся к небольшим модификациям, но постоянно. Именно это позволяет гарантировать постоянный прогресс.

Главная цель 5С - создание ясной, понятной организации окружающей среды - среды, где определено место для каждой вещи, и все они находятся на своем месте.

5C состоит из пяти взаимосвязанных шагов:

- 1 шаг - сортировка;

- 2 шаг - соблюдение порядка (рациональное расположение);

- 3 шаг - содержание в чистоте;

- 4 шаг - стандартизация;

- 5 шаг - совершенствование.

SMED (Single Minute Exchange of Dies) - это набор теоретических и практических методов, которые во время переналадки станка позволяют сократить длительность остановки его работы. Цель системы SMED: состоит в сокращении времени простоя оборудования и повышении его производительности, а также в сокращении объема производственного брака.

Методология ТРМ (Total Productive Maintenance) это обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. Иными словами, TPM помогает выявить на ранней стадии дефекты оборудования, которые могли бы привести к серьезным проблемам в дальнейшем.

Система Just-in-time («точно в срок») - это логистическая концепция, где синхронизация процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции осуществляется в необходимых количествах точно к тому времени, когда последующие звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, сделанного потребителем.

Визуализация представляет собой любое средство, которое информирует о том, как должна выполняться работа. Это метод представления информации в виде оптического изображения (например, в виде рисунков и фотографий, графиков, диаграмм, структурных схем, таблиц, карт и т.д.).

«U-образные ячейки» - суть данного метода состоит в объединении нескольких производственных участков в одну "ячейку" в форме латинской буквы «U», при этом максимально сокращается лишняя транспортировка между участками, а также требуемые для работы производственные площади. При организации ячейки производства операции по обработке располагаются в непосредственной близости друг к другу, позволяя организовать практически непрерывный процесс обработки деталей, документов и т.п., либо по одному, либо небольшими партиями, объем которых сохраняется на всех стадиях процесса.

Применив на предприятии все эти инструменты, произойдет повышение качества производимой продукции и услуг, будет рост производительности труда, а также уровень мотивации персонала, в свою очередь это приведет к росту конкурентоспособности предприятия.

В России на предприятиях только начинает проявляться интерес к возможностям повышения конкурентоспособности и модернизации производства на основе бережливого производства. Наибольшую активность проявляют крупные предприятия машиностроения, а также черной и цветной металлургии, расположенные в Приволжском или Уральском федеральных округах. Это связано с присутствием данных предприятий на мировом рынке (повышение конкурентоспособности среди иностранных производителей за счет соответствия мировым стандартам качества продукции), а также с большей доступностью информации об опыте внедрения инструментов бережливого производства.

Однако не на всех предприятиях в России, где начали применять бережливое производство, результаты были отличными. Выделим возможные причины и сдерживающие факторы при реализации концепции бережливого производства на российских предприятиях:

- нехватка информационной базы (семинаров, конференций, книг);

- отсутствие российских специалистов, знающих изнутри особенности этой системы и способных возглавить процессы модернизации производственных систем в компаниях;

- нежелание руководителя вместе с работниками участвовать во внедрении;

- отсутствие предварительной оценки целесообразного внедрения;

- отсутствие понимания прохождения обязательных этапов внедрения.

С проблемой внедрения бережливого производства столкнулось и ОАО «Манотомь» - ведущая приборостроительная компания по выпуску манометров. Данные, представленные в табл.1, были подвергнуты оценке, с точки зрения их наличия, для того, чтобы охарактеризовать реальную ситуацию на предприятии. Результаты оценки представлены на рис.1.

Таким образом, на основе анализа полученных данных, было выявлено три основных области, которые требуют изменений. Эти области показаны на рис.2.

Таблица 1

Основные проблемы внедрения концепции «Бережливое производство»

Мотивация персонала Управление запасами Работа с поставщика- Обслуживание

ми оборудования

• Низкий уровень исполни- • Рост незавершенного произ- • Срывы сроков поста- • Износ

тельской дисциплины водства по причине срыва вок материалов и ком- • Технологиче-

• Отсутствие заинтересо- сроков производства работ плектующих ское

ванности в улучшениях • Отсутствие современного • Отсутствует система устаревание обо-

среди рабочих логистического транспорта в оценки и выбора по- рудования

• Отсутствие понимания необходимом количестве ставщика

рабочими производственно- • Восприятие запасов как • Длительные закупоч-

го процесса необходимости ные процедуры

• Слабость мотивационной • Отсутствует объективная • Имеют место случаи

системы или же ее отсут- система нормирования несвоевременного

ствие • Непрозрачная и предоставления исход-

• Низкие темпы обучения и несбалансированная система ных данных для проек-

вовлечение работников планирования и учета в про- тирования

• Нежелание изменений и изводстве • Слабая дисциплина

сопротивление им • Выпуск заготовок больши- поставок

ми • Несогласованное

партиями понижение цен

Примечание: составлено автором

SCIENCE TIME

Рис. 1 Результаты оценки основных проблем внедрения бережливого производства на ОАО «Манотомь»

Рис. 2 Основные области предприятия ОАО «Манотомь», требующие изменений

Во-первых, особое внимание следует уделить проблемам мотивации персонала, - они занимают наибольший удельный вес - 63%. Так как на предприятии присутствует недостаточность средств для мотивации, то решить эту проблему предлагается с помощью нефинансовых инструментов, в качестве которых в том числе могут быть: почетная грамота, знак отличия; совместные коллективные мероприятия (спорт, отдых); оплата проезда и др. Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение, - у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

- участие в принятии решений;

- делегирование полномочий;

- участие в новом проекте компании;

- передача важного (ключевого) клиента.

Как вариант, решение данных проблем может быть обеспечено применением системы стимулирующих выплат.

Рассмотрим основные аспекты стимулирования, которые также представлены на рис.3:

- работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы ^ тариф "+" выплата соответствия;

- отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации ^ доплата (бонус).

- отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации:

а) нарушение норм без существенного ущерба организации ^ тариф;

б) нарушения норм с нанесением ущерба организации ^ тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия;

- выработка рационального предложения работником ^ прогресс-бонус [4].

Рис. 3 Схема стимулирующих выплат [4]

Во-вторых, существуют проблемы, связанные с управлением запасами, а именно:

- восприятие запасов как необходимости;

- отсутствует объективная система нормирования.

Проблема, связанная с оптимизацией запасов, возникает практически в любой организации. Даже небольшое снижение уровня избыточных запасов и повышение оборачиваемости позволяют добиться существенного увеличения рентабельно сти.

SCIENCE TIME

Потому, система, оптимизирующая закупки, должна удовлетворять следующим требованиям:

- размер запасов должен быть минимальным, чтобы снизить финансовые затраты, а также расходы на хранение, потребность в складских площадях, кадрах;

- объема запасов должно хватать на обеспечение непрерывности продаж и непрерывности производственного процесса.

Данная проблема может быть решена при соблюдении принципа вытягивающего поточного производства (метод «точно-в-срок»).

И, наконец, в-третьих, на предприятии присутствует износ и технологическое устаревание оборудования - более 50 процентов от общего количества. Ее предлагается решить посредством модернизации и закупки нового оборудования. То есть, здесь необходимо соблюдать еще один принцип -кайдзен (непрерывное совершенствование), а также внедрить систему ТРМ -система всеобщего ухода за оборудованием

Итак, подводя итоги, выделим основные действия и направления способные решить проблемы внедрения бережливого производства на

- в процессе внедрения создавать небольшие отделы из высококлассных специалистов по развитию производственной системы;

- внедрение начинать с применения 5Б на всей территории предприятия, а не в отдельных отделах или кабинетах;

- должен быть обязательный сбор всех необходимых данных для анализа и проведения мероприятий по улучшениям по всем направлениям на предприятии;

- ввести постоянную систему обучения персонала, как вновь поступивших на работу сотрудников, так и тех, кто работает давно;

- руководители должны не просто делать вид о том, что они вовлечены и заинтересованы, а действительно самим выполнять все этапы внедрения на своем предприятии, тем самым показывая пример своим подчиненным, а так же глубже вникая в специфику данного метода;

- необходимо создание обязательной системы мотивации персонала, например, применять систему денежных выплат за выполнение определенных задач и этапов внедрения, и систему включения персонала в процесс улучшений, стимулируя сотрудников, как материально, так и морально, например, награждая грамотой при всем коллективе предприятия.

Применение на российских предприятиях принципов и методов бережливого производства, правильное использование его инструментов приведет к повышению конкурентоспособности предприятия в любой сфере деятельности, а также позволит предприятиям в целом выйти на новый уровень.

российских предприятиях:

SCIENCE TIME

Литература:

1. The Global Competitiveness Index 2014 - 2015 / World Economic Forum. Switzerland. 2015 [Electronic resource]. - URL: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2014-2015/rankings/ (date of attendance: 01.05.2015).

2. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 480 с.

3. В. Н. Тарасов, М. В. Ушакова, Ю. А. Ушаков. Анализ и оптимизация карты потока создания ценностей с помощью программной системы EVSM// вестн. самар. гос. техн. ун-та. сер. технические науки 2012. №2 (34).

4. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала. // Бизнес Академия. 2012. №5 (15) и №7 (17)С. 22-29.

5. Джордж М. Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 464 с.