CC BY
44
Ссылка на статью_
Воронкова А.Э. Принципы построения модели Balanced Scorecard/ А.Э. Воронкова, Р. Вечерковски, Ю.В. Шевченко // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iM. В.Даля, 2003. - № 4(8).- C.112-116._
УДК 339.137.22.001.8
А.Э. Воронкова, Р. Вечерковски, Ю.В. Шевченко
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ BALANCED SCORECARD
Рассмотрены основные вопросы построения и функционирования Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как инновационного инструмента анализа эффективности реализации стратегии предприятия. Рис. 1., ист. 5.
Ключевые слова: стратегия, эффективность, сбалансированная система показателей, конкурентоспособный потенциал.
А.Е. Воронкова, Р. Вечерковсьм, Ю.В.Шевченко ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ МОДЕЛ1 BALANCED SCORECARD
Розглянуто головы питання побудови i функцюнування ЗбалансованоТ системи показнигав (Balanced Scorecard) як Ыновацмного Ыструменту аналiзу ефективност реалiзацiТ стратеги пщприемства. Рис. 1, дж. 5.
A.Y. Voronkova, R. Vecherkovski, Y.V. Shevchenko PRINCIPLES OF BALANCED SCORECARD MODEL FORMING
The main issues of forming and functioning of Balanced Scorecard model as an innovation instrument allowing to analyze the effectiveness of enterprise strategy realization are examined.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими заданиями. Активизировавшийся интерес отечественных научных и деловых кругов к проблеме разработки и внедрения инструментов стратегического управления на предприятиях позволяет сделать вывод о постепенном переходе этой отрасли экономической науки из области ортодоксии в сферу практической деятельности. Стереотип о малой пригодности адаптированных англоязычных методов стратегического управления находил благодатную почву для своего прогресса на фоне деструктивной "деятельности" иностранных консультантов в период анархичной приватизации на Украине.
Относительная стабилизация внутреннего рынка и экспансия иностранных производителей, а также экспортная ориентация ряда украинских предприятий способствовали возрождению стратегических инициатив на макро- и микроуровне.
Анализ последних исследований и публикаций, с которых начинается решение данной проблемы и на которые ссылается автор.
Важнейшей проблемой на этой стадии является тотальный скептицизм по отношению к стратегическому организационному мышлению со стороны многих топ-менеджеров (кстати, весьма распространенный и активно культивируемый и
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
1
на западе). В этой связи приведем отрывок из интервью видных представителей современного менеджмента Роберта Каплана и Девида Нортона, опубликованного в ноябре 2003 года в CIO Magazine. На вопрос: "Некоторые читатели относятся скептично к стратегии вообще. Приведите пример компании, стратегия которой не сводилась бы к лозунгу "Мы станем номером первым на рынке", Роберт Каплан ответил: "Это не стратегия; это молитва. Стратегия имеет целью позиционирование и дифференциацию - то, что способно сделать вас привлекательней конкурентов. Одно неконкретное заявление не является стратегией. Оно не поясняет, какое стратегическое предложение ценности Вы готовы донести до потребителя". Девид Нортон считает, что быть номером первым или вторым - это цель, но не стратегия. Стратегия объясняет, как Вы пытаетесь этого достичь... Скептики утверждают: "У нас нет стратегии". На смом деле это означает: "Мы не понимаем стратегии. Ее не представили нам так, чтобы мы могли ее оценить" [1].
Упомянутые ученые являются авторами методики Balanced Scorecard (BSc) - универсального инструмента диагностики эффективности функционирования бизнеса на основе реализации стратегических направлений развития организации.
Эволюция методов моделирования результативности предприятий начинается со знаменитой модели Дюпона и развивается в двух направлениях:
1. Описание эффективности организационных процессов с использованием исключительно системы финансовых показателей.
2. Дополнение хорошо отработанных методик финансового ананлиза системой наиболее релевантных для организации нефинансовых индикаторов.
Хронология развития первого направления представлена такими концепциями [2]:
- модель Дюпона (Du Pont Model);
- рентабельность инвестиций (ROI);
- чистая прибыль на одну акцию (EPS);
- коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E);
- коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);
- рентабельность акционерного капитала (ROE);
- рентабельность чистых активов (RONA);
- денежный поток (Cash Flow);
- прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA);
- рыночная добавленная стоимость (MVA);
- показатель совокупной акционерной доходности (TSR);
- денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI);
- экономическая добавленная стоимость (EVA).
Выделение нерешенных ранее частей общей проблемы, которым посвящена данная статья. Радикальное изменение в последние два-три десятилетия представлений о создании предприятием прибавочной стоимости, связанное с появлением концепции управления стоимостью организации и концепции интеллектуального капитала, повлекло перенос центра внимания в стратегическом менеджменте на:
- отслеживание динамики интеллектуального капитала и нематериальных активов;
- определение влияния нематериальных носителей стоимости на повышение эффективности бизнес-процессов.
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
Практическое столкновение с разрешением поставленных задач оказалось сопряженным с рядом методологических проблем:
- отсутствием в современной экономической науке общепринятого нормативного мнения относительно адекватности использования той или иной группы финансовых и нефинансовых показателей при оценке нефинансового капитала;
- сложностью перевода нефинансовых показателей в стоимостное выражение;
- узкой практической направленностью разрабатываемых моделей оценки интеллектуального капитала;
- ограниченным доступом к результатам исследований, что приводило к движению рассматриваемой проблемы внутри ограниченного круга специалистов.
Определение цели статьи. Общей отличительной особенностью методик-представителей второго подхода к определению эффективности функционирования предприятия явилось признание необходимости введения группы нефинансовых показателей, логически взаимосвязанных с показателями финансовыми. Наибольшее влияние на развитие представлений о стратегическом управлении, на наш взгляд, оказали такие научно-практические концепции, как:
- управление по целям Питера Друкера (Management by Objectives);
- панель управления (Tableu du bord);
- сбалансированная система показателей Нортона и Каплана (Balanced Scorecard).
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Модель сбалансированной системы показателей явилась по сути дела уникальным сплавом принципов управления, описанных Питером Друкером и подхода к ситуационному проектированию системы финансовых и нефинансовых показателей, заложенных во французской Tableu du bord.
Не изобретая ничего революционно нового, авторы BSc смогли добиться четкой структуризации своей системы показателей путем установления исходных принципов построения:
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
3
Минимально необходимая детерминация проекций (стратегических карт) ББо: финансы, клиенты, внутренние процессы, развитие и обучение (рис.1).
Рис. 1. Классическая структура ББо [2].
Объединение в проекциях (стратегических картах) причинно-следственных взаимосвязей четырех видов между группами показателей:
- между стратегическими показателями и показателями операционной деятельности;
- между итоговыми показателями деятельности предприятия и показателями его структурных подразделений;
- между фактически достигнутыми показателями и запланированными;
- между показателями эффективности труда и вознаграждения.
Правила разработки концепции ББо были обусловлены постановкой общих целей, которые предполагалось достичь благодаря ее внедрению на предприятиях, независимо от их отраслевой принадлежности [3]:
- эффективное руководство организационными изменениями, осуществляемое топ-менеджментом;
- выражение стратегии в операциональных терминах;
- реорганизация предприятия в соответствии со стратегией;
- вменение реализации стратегии в обязанности каждому сотруднику;
- превращение стратегии в непрерывный процесс.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
Таким образом, введением двух основополагающих правил, обусловленных желаемыми целями, авторы BSc смогли добиться более впечатляющих результатов, чем их предшественники:
Была решена проблема детерминации структуры модели, что позволило:
- во-первых, универсализировать предлагаемые инструменты исследования (в отличие от узко специализированной Tableu du bord);
- во-вторых, избежать громоздкости построения при аморфной структуре (как в случае с Management by Objectives), что не применуло положительно сказаться на оперативности и относительной эффективности работы модели;
- в-третьих, разработать рекомендуемые стандарты BSc - своеобразный скелет общих требований ко всем методикам и програмным продуктам, разрабатываемым на основе принципов сбалансированной системы показателей.
В 1998 году Каплан и Нортон создают компанию профессионального сервиса Balanced Scorecard Collaborative (BSCol, http://www.bscol.com/), которая и разработала функциональные стандарты для BSc-приложений. По словам директора BSCol Дилана Мияке: ".Цель программы стандартов состояла в том, чтобы обеспечить дальнейший переход разработчиков ПО сбалансированных систем показателей от простой «панели индикаторов» менеджера к инструментальным средствам, которые можно применять для внедрения и управления стратегией. На настоящий момент BSCol сертифицировала программные продукты 16 компаний: Oros Scorecard (ABC Technologies, недавно приобретена SAS); CorManage (CorVu); Crystal Decisions Balanced Scorecard (Crystal Decisions); FlexBI (FlexBI Technology); Open Ratings Balanced Scorecard (Open Ratings, ранее Gentia); Hyperion Performance Scorecard (Hyperion Solutions Corp.); Performance Plus (InPhase Software); Oracle Balanced Scorecard (Oracle); Pbviews (Panorama Business Views); PeopleSoft Balanced Scorecard (PeopleSoft); Strat&Go (Procos); Balanced Scorecard Manager (ProDacapo); QPR Scorecard (QPR); SAP SEM (SAP AG); SAS Solution for Balanced Scorecard (SAS Institute); Strategos (Vision Grupo Consultores)" [3].
Выводы по данному исследованию и перспекивы дальнейшего развития данного направления. Обращает на себя внимание тот факт, что в приведенном списке отсутсвуют програмные продукты, разработанные российскими или украинскими компаниями. Объясняется это скорее не технологическими трудностями при их создании (обычно параметры BSc-приложений не выходят за рамки MS Exel), а невысокой активностью отечественной бизнес-элиты на поприще внедрения систем стратегического анализа, и, следовательно, невысоким спросом на них.
Как и любая другой товар, который преподносится потребителю в качестве чудотворной вещи, способной решить все проблемы, сбалансированная система показателей обладает рядом недостатков, негативное влияние которых только усугубляется при ее эксплуатации в небазовой "среде обитания":
- методологические трудности идентификации нематериальных носителей стоимости и их эквивалентное представление;
- необходимость в дефицитной информации о внешней среде, недостаток которой искажает картину проекций (стратегических карт) BSc;
- отсутствие итогового показателя результативности реализации стратегии.
Количество, качество и взаимосвязь финансовых и нефинансовых
показателей - едва ли не основной камень преткновения между классической BSc и попытками ее внедрения. Оптимальная величина показателей по рекомендации Каплана и Нортона составляет до 25 ключевых индикаторв,
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
5
разделенных по проекциям (стратегическим картам) "финансы - клиенты -внутренние процессы - развитие и обучение" в пропорции 22% /22% /34% /22% [4]. В то же время, например, шведской страховой компанией Sœndia при составлении годовых отчетов об интеллектуальном капитале для характеристики пяти зон внимания менеджеров предприятия (финансы, сотрудники, процессы, клиенты, обновление и развитие) были применены 164 показателя [5].
Также остается неопределенной ситуация с ограниченностью релевантных показателей о внешнем окружении организации. Попытка найти адекватную по содержанию, но менее значимую, замену необходимому показателю (или их группе) может привести к разрушению причинно-следственных связей в структуре BSc и ее трансформации из детерминированной модели в набор неструктурированных данных. Отсутствие четко выраженного итога при построении BSc препятствует однозначной трактовке полученных результатов.
Опыт использования BSc на Западе свидетельствует о том, что для ее успешной адаптации к специфическим условиям конкретного предприятия, необходимо наличие как минимум двух предпосылок: Внутренняя готовность к принятию BSc. Длительная возможность сохранения первой предпосылки. В более развернутом виде это означает, что предприятие должно обладать рядом свойств, присущих очень высокому уровню организационного развития:
- конкурентоспособным потенциалом, достаточным для обеспечения достижения цели отраслевого лидирования;
- способностью к обучению, предполагающей наличие и эффективное функционирование системы управления корпоративными знаниями;
- культурой организации с наличием устоявшихся традиций, представляющих собой установленные правила поведения и внутриорганизационного взаимодействия, необходимые для трансфера стратегических инициатив от топ-менеджмента предприятия к зависимым уровням пирамиды менеджмента.
ЛИТЕРАТУРА
1. "Q&A Robert Kaplan And David Norton. Strategy in Action". By Christopher Koch // CIO Magazine.- 2003.- Nov. 1.
2. Редченко К. EVAпюция сбалансированной системы показателей// http://cfin.ru.
3. Дилан Мияке. По ту сторону чисел// Intelligent enterprise. - 2003.- № 22.
4. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization, - 2001, P. 375.
5. Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual Capital. Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower.- New York: Harper Business, 1997. - 240 p.
Стаття надмшла до редакцп 25.11.2003 р.
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)
