CC BY
28
Е. П. Гарина, Е. В. Романовская, А. А. Севрюкова
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКТА В УСЛОВИЯХ ГИБКОГО ПРОИЗВОДСТВА ПУТЕМ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
Аннотация
В статье исследуется теория устойчивого развития производства в части структурно-качественных преобразований основных производственных процессов за счет внутренних резервов предприятия. Изучаются условия эффективной организации производственного процесса создания продукта на основе реализации многовариантных решений, выполняемых в обстоятельствах постоянных изменений в операционной деятельности. На основе систематизации научного опыта интерпретируются проектные практики встраивания отдельных операций в основную технологическую цепочку. Обосновывается, что условием реализации предлагаемых направлений развития систем выступает рациональная организация производства, как то: учет технолого-экономической специфики преобразований в конфигурациях производственных и технологический процессов.
Ключевые слова
Развитие промышленного производства, процессы, рационализация производственных и технологических процессов, эффективность реализации преобразований.
2017 № 1 (57) Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
E. P. Garina, E. V. Romanovskaya, A. A. Sevryukova
IMPROVING THE EFFICIENCY OF PRODUCTION OF PRODUCT IN TERMS OF FLEXIBLE PRODUCTION THROUGH THE RATIONALIZATION OF PRODUCTION AND TECHNOLOGICAL PROCESSES
Annotation
This article examines the theory of sustainable development proceedings of structural-qualitative changes of main production processes at expense of internal reserves of enterprise. We study the conditions for efficient organization of production process of product creation through the implementation of multiple solutions, performed in circumstances of constant changes in operating activities. On the basis of systematic scientific experience is interpreted design practice embedding individual operations in main process chain. It is proved that condition for implementation of proposed directions of development of system supports the rational organization of production, such as: accounting for technological-economic nature of transformations in configurations of production and technological processes.
Keywords
Development of industrial production processes, rationalization of production and technological processes, effectiveness of implementation of reforms.
Развитие российской промышленности в современной экономике реализуется в условиях постоянной адаптации к динамичным изменениям внешней среды. Вследствие этого остро встает вопрос о необходимости изменения модели организации производства, основанной на увеличении гибкости производства, повышении его эффективности и сокращении времени жизненного цикла продукта. Обеспечение устойчивой конкурентоспособности предприятия в этом случае осуществляется через сокращение совокупности производственных потерь из-за перепроизводства, внеплановых простоев, «лишних» перемещений по рабочему месту, относительно высокой доли брака, нереализованного потенциала сотрудников предприятия и др. Идея состоит во внедрении в производство современных технологий, позволяющих осуществлять структурно-качественные преобразования основных производственных процессов за счет внутренних резервов: собственных инвестиций и производственных ресурсов, то есть обеспечивать более целесообразную и эффектив-
ную организацию производства, что и определяет в конечном итоге актуальность темы исследования.
Исследование и обобщение проектных практик в теории устойчивого развития производства позволили определить, что сущность организации производства состоит в объединении и обеспечении взаимодействия личных и вещественных элементов производства, через установление необходимых связей и согласованных действий участников производственного процесса, создание условий для реализации единства экономических интересов общества, собственника средств производства, коллектива, каждого работника. При этом развитие производства — это конкретный процесс, представленный спектром технологических, экономических и других задач, осуществляемый с разной степенью радикальности преобразований и с привлечением определенной совокупности ресурсов. Например, в случае использования внутрифирменных ресурсов, возможна рационализация производственной системы, рациональная организация производственной дея-
тельности. Концепция развития включает в себя преобразование атрибутов системы в определенный технологический подход и, как правило, разрабатывается «до деталей» в статичной среде, после чего реализуется уже в динамических средах. При этом производители оказывают предпочтение стандартизации в области проектирования производственных систем, что сдерживает решения как по техническим характеристикам, так и по основным физическим параметрам конфигурации производственных процессов. Основными принципами развития производства выступают: понимание создаваемой ценности, выявление потока создания ценности, борьба с потерями, принцип «потока изделий», принцип постоянного совершенствования.
Перспективными темами исследования по выделенной тематике выступают работы: Wu [1] — автор фокусируется на разработке серии производственных процессов и характеристик элементов производства в рамках устойчивого развития производства; Roozenburg [2], который считает, что итеративный процесс разработки продукта должен реализовываться в системе непрерывного развития производства. Вопросы архитектуры инженерных систем также представлены в трудах Alexander и Simon [3]; организационного проектирования — у Sanchez и Mahoney [4]; развитие отдельных отраслей промышленности рассмотрено в работах Baldwin, Clark [5]. Все перечисленные авторы в качестве доказательной базы подчеркивают решающее влияние предлагаемых проектных шагов на стоимость продукции, время разработки и качество создаваемого промышленного продукта. При этом дискуссионными остаются вопросы, связанные со степенью радикальности преобразований в производственных системах, с формированием технолого-экономической системы в целом, условиями изменениями
технологических процессов, а также применения управленческого инструментария развития производства.
Целью статьи является исследование технолого-экономической специфики организации производства продукции классическим предприятием отрасли (на примере цеха контрактной сборки), осуществляемых преобразований в классических конфигурациях производственных и технологических процессов, а также получаемых эффектов и результатов. При этом под эффективностью производства понимаем оптимальную массу прибыли при минимальном использовании экономических ресурсов, а под результативностью — соотношение поставленных целей и достигнутых результатов.
Объект исследования — «Группа ГАЗ», объединяющая 13 предприятий, расположенных в 8 регионах России. Компания осуществляет непрерывную работу над внедрением в производство собственных передовых разработок и развивает проекты сотрудничества с лидерами мирового автопрома: Volkswagen, General Motors и Daimler по организации на мощностях автозавода производства легковых автомобилей Skoda Octavia, Skoda Yeti, Volkswagen Jetta, Chevrolet Aveo и коммерческих автомобилей Mercedes-Benz Sprinter. Также создает совместные предприятия с европейскими производителями автокомпонентов — компаниями Bosal и Bulten. Основу деятельности ГАЗ составляет производственная система, внедренная еще в 2003 г. и разработанная на основе принципов Toyota Product System. В рамках рационализации и повышения эффективности производства в 2012 г. на ГАЗе были созданы новые цеха сборки и сварки, модернизировано окрасочное производство, усовершенствована система логистики и контроля качества в полном соответствии со стандартами партнеров, созданы новые рабочие места [6]. Кроме того, сотрудничество ГАЗа с
международными партнерами позволило реализовать широкие возможности по локализации компонентов выпускаемого продукта. Например, в 2012 г. на мощностях Горьковского автозавода открыто производство выхлопных систем в рамках совместного предприятия «Группы ГАЗ» и международного производителя Bosal. Продукция предназначена как для автомобилей ГАЗ, так и для автомобилей иностранных брендов, собираемых в России. В 2013 г. начато производство рам для автомобилей Mitsubishi Pajero Sport, в 2014 г. — производство деталей крепежа в рамках совместного предприятия со шведским производителем Bulten, готовится к открытию совместного предприятия с итальянским производителем колесных дисков MW SpA.
В 2010 г. на предприятии организован выпуск автомобилей в режиме полного цикла, включая все основные технологические этапы: сварку, окраску, сборку. Концерн Daimler AG и российская «Группа ГАЗ» инвестировали более 190 млн евро в запуск локального производства Mercedes-Benz Sprinter Classic. Это один из крупнейших инвестиционных проектов за последние годы в российском автомобилестроении. Проект по контрактной сборке мало-
тоннажных автомобилей позволил создать новые рабочие места, повысить квалификацию сотрудников ГАЗа, наладить работу по локализации в России производства автокомпонентов. Благодаря проводимой работе по рационализации производственных процессов, производственная линия малотон-нажника Mercedes-Benz была легко интегрирована в инфраструктуру ГАЗа [7]. «Опыт «Группы ГАЗ» также позволил эффективно построить партнерские отношения с локальными поставщиками, а для выпуска автомобилей Sprinter Classic — модернизировать около 90 тыс. кв. м производственных и логистических объектов. В рамках старта производства автомобилей Sprinter Classic на ГАЗе состоялся запуск нового окрасочного комплекса производства немецкой компании Eisenmann, ведущего международного поставщика систем для автомобильной промышленности» [7]. В то же время, несмотря на достижение положительных результатов, анализ показателей эффективности производства на эталонных участках (на примере цеха контрактной сборки ОАО ГАЗ) показывает неоднозначную динамику (табл. 1).
Таблица 1 — Расчет себестоимости по контрактному производству Daimler за январь-июнь 2015 г. (тыс. руб.) [8]
Статьи затрат Январь Февраль Март Апрель Май Июнь
Итого переменных затрат 1026,9 2751,3 4239,1 5632,7 4761,1 4873,0
Итого постоянных затрат 11 325,6 12 687,6 14 431,5 16 437,9 15 019,8 14 654,5
Всего себестоимость 12 352,5 15 438,8 18 670,6 22 070,6 19 780,9 19 527,5
Количество автомобилей, шт. 87 323 427 835 753 790
Себестоимость на 1 а/м, тыс. руб. 142,0 47,8 43,7 26,4 26,3 24,7
Итого переменных затрат 4576,4 2767,4 3004,9 2875,5 2265,9 2125,8
Итого постоянных затрат 16 538,9 11 072,2 13 640,4 17 780,1 18 310,3 17 996,3
Всего себестоимость 21 115,3 13 839,6 16 645,3 20 655,5 20 576,2 20122,1
Количество автомобилей, шт. 665 273 339 375 302 302
Себестоимость на 1 а/м, 31,8 50,7 49,1 55,1 68,1 67,7
тыс. руб.
Из таблицы следует, что за период с июля по ноябрь 2015 г. себестоимость сборки одного автомобиля возросла (с 31,8 тыс. руб. в июле до 68,1 тыс. руб. в ноябре), что связано со снижением количества произведенных автомобилей во второй половине 2015 г. Кроме того, одной из основных проблем организации производства в цехе контрактной сборки стал высокий уровень потерь от брака, чаще всего превышающего установленный на производстве норматив, который в 2015 г. составил 40 000 руб. в месяц. Фактически же среднемесячные потери от брака в 2015 г. составили 77 443 руб., что превышает на 55,2 % уровень запланированных потерь.
Анализ показателей качества произведенной продукции также позволяет сделать вывод об их несоответствии установленным нормативным значениям. Для оценки уровня качества выпускаемой цехом продукции расчет ведется с использованием следующих показателей: 1) FTC — процент автомобилей, принятых с первого предъявления на станции MB-RUS; 2) DRL — среднее количество дефектов на 1 автомобиль; 3) DRR — процент автомобилей без захода в ремонтную зону, 4) CPA — балльность на 1 автомобиль [9].
Дополнительно важнейшими проблемами организации производства в цехе в сфере технологии производства и логистики стали: ручной режим управления продвижением ЭПД; недостаточное количество инструмента; отсутствие приспособлений для сборки узлов на рабочих стеллажах; неравномерная загрузка операторов (отсутствие выравнивания по номенклатуре изделий); загромождение рабочих мест тарой с крупногабаритными деталями; выполнение операторами работ по распаковке деталей и утилизации отходов; лишние перемещения операторов, ожидание, переделка брака и т. д.; отсутствие системной подачи материалов на рабочие места.
В соответствии с выявленными проблемами, на 2016-й год были сформулированы следующие цели развития производства: повышение выработки производственного персонала на 7,5 %; организация подачи деталей на рабочие места по системе «Канбан» с учетом штрихкодирования в объеме 90 %; повышение уровня внедрения и распространения производственной системы на 0,89 баллов; снижение затрат и повышение эффективности производства на 11 439,0 тыс. руб.; повышение качества выпускаемого автомобиля: DRL на 40,5 %, DRR на 175,2 %, CPA на 40 %.
Для достижения поставленных целей в рамках проекта была предложена следующая совокупность мероприятий.
1. Проведение стандартизации рабочих мест на участках 425-10, 425-20 ЦСАБ.
2. Внедрение тянущей системы подачи деталей с учётом штрихкодиро-вания на рабочие места сборочных участков.
3. Пересмотр норм расхода материальных ресурсов, замена материалов. Снижение брака. Снижение затрат на инструмент. Снижение затрат на энергоносители.
4. Снижение времени доработки на один автомобиль.
5. На производственных площадках ЦСАВ организовать и провести обучение (теоретическое, практическое) инструментам и методам ПС «ГАЗ» руководителей (лидеров) групп в 2014 г. в количестве 18 человек, в 2015 г. — в количестве 6 человек.
6. Проведение работы, направленной на исключение трудоемких процессов по устранению дефектов, таких как: утяжки на боковинах, некачественное нанесение ПШМ в фальшь-окнах, некачественные сварные швы на автобусах 20+1, вмятина на капоте в районе фирменной эмблемы, вмятина в проеме передних дверей, вмятина лючка топливного бака и т. д.
7. Встраивание в технологическую цепочку конвейера 425-10 операции по установке надставки крыши, организация новых рабочих мест.
8. Организация ячейки изготовления колёс на производственных площадях участка и встраивание процесса в технологическую цепочку сборочного конвейера.
Рассмотрим одно из мероприятий более подробно — мероприятие «Встраивание операции по установке надставки крыши в технологическую цепочку конвейера». Проведенный анализ возможностей производства позволил определить следующие проблемы: вероятность повреждения лакокрасочного покрытия кузова из-за недостаточной высоты подиумов и отсутствия контроля за процессом установки; большие финансовые затраты из-за «сбивания» цикла операторов, работающих в технологической цепочке. Длительные переходы возникали из-за того, что часть элементов можно было выполнить на сборочной линии участка, тогда как непосредственно сама вклейка надставки производилась на участке доработки автомобилей, расстояние до которой составляло 120 м. На установку одной надставки крыши было задействовано 3 оператора, установка в среднем занимала 1,5 часа сверхурочных работ. Если учесть, что среднее количество автобусной группы 250 автомобилей, то объем сверхурочных работ становился просто колоссальным. Поэтому возникла необходимость оптимизации процесса установки и встраивания операции в технологическую цепочку участка 425-10 цеха сборки автомобилей Daimler.
Первоначально силами руководителей группы участка 425-10 был проведен ряд мероприятий по организации рабочего места по установке надставки крыши без привлечения посторонней помощи. Но все они оказались неэффективными, так как имели ряд серьезных недостатков, связанных с нарушением
техники безопасности: при установке приходилось пользоваться дополнительными подиумами со слабой фиксацией на полу. Во избежание рисков получения травм возникала необходимость привлекать дополнительного оператора (если не пользоваться подиумами), что приводило к увеличению численности при выполнении операции. Также на каждом этапе процесса установки увеличивалась вероятность повреждения лакокрасочного покрытия кузова, что влияло на качество и влекло за собой дополнительную трудоемкость на исправление повреждения ЛКП. На основании проведенных ранее работ стало ясно, что организовать рабочее место по установке надставки крыши возможно только используя современные технологии в области сборки автомобилей.
Для решения выявленных недостатков в рамках проекта была разработана необходимая технологическая оснастка, выработаны критерии, соответствующие всем требованиям безопасности и качества, позволяющие организовать процесс установки надставки крыши: рабочее место должно было быть оборудовано двумя эстакадами, манипулятором, столом для нанесения клея на надставку крыши. Кроме того, производству было необходимо решить ряд организационных вопросов, связанных с определением производственных площадей, на которых должны были располагаться эстакады, а также с тем, кто будет выполнять данную операцию. Первый вопрос был решен с помощью перестановки рабочих мест на пластинчатом конвейере участка 425-10. В результате проведенных мероприятий удалось освободить восьмую (ближайшую к ЭПД) станцию. По второму вопросу было принято решение, что организация рабочего места «Установка надставки крыши» будет произведена без увеличения численности. Для этого необходимо было провести перераспределение элементов по всему технологи-
ческому потоку участка 425-10. В результате перебалансировки были расформированы два рабочих места операторов.
После монтажа всего необходимого оборудования на рабочем месте разместилось две эстакады по обе стороны пластинчатого конвейера «Трим 1», над эстакадами была установлена «кран-балка», по которой происходило перемещение манипулятора от сборочного стола к отверстию под надставку крыши. Установленное оборудование обеспечило экономию средств, повышение производительности труда, а также качество установки надставки крыши. Затраты на разработку, изготовление и установку
Условный экономический эффект от внедрения операции по установке надстав-
Срок окупаемости всего оборудования составил 4 месяца. Предполагаемый средний экономический эффект в 2016 г. при сохранении среднего количества выпускаемых в месяц автобусов составит 3 185 628 рублей. В целом же стандартизация рабочего места с помощью инструментов Производственной системы ГАЗ
всего необходимого оборудования составили 1 154 575 рублей. Условный экономический эффект от исключения сверхурочных работ в месяц составил 207 900 рублей. Расчет производился путем вычисления суммы оплаты сверхурочных работ трех операторов на установку одной надставки крыши, сумма составила 832 рубля. Затем эта сумма была умножена на среднее количество автомобилей автобусной группы, то есть 250 автомобилей.
Основные результаты проведения мероприятия «Встраивание операции по установке надставки крыши в технологическую цепочку конвейера» показаны в таблице 2.
ки крыши без добавления численности в месяц составил 52 927 рублей (табл. 3).
позволила изготавливать 30 комплектов колес в смену без увеличения численности персонала, увеличить объемы производства до 37 кузовов в смену, исключить переезды погрузчика, высвободить производственные площади.
Интерпретация полученных результатов/эффектов проекта показывает,
Таблица 2 — Основные результаты реализации мероприятия
Показатель Было Стало
Количество работников, задействованных на установку одной надставки 3 оператора 1 оператор
Время, затраченное на установку одной надставки 1,5 ч сверхурочно 0 ч сверхурочно
Оплата сверхурочных часов 832 руб. 0 руб.
Среднее количество автомобилей, изготавливаемых в месяц 250 автомобилей 250 автомобилей
Затраты на оплату сверхурочных работ в месяц 207 900 руб. 0 руб.
Таблица 3 — Расчет экономического эффекта от реализации проекта
Условия Про- Числен- ФРВ, Средняя Тариф Объем Премия Итого
фессия лен- час часовая нормиро- по положению ФЗП,
ность, ставка, ванной % сумма руб.
чел. руб. зарплаты
Было СМР 2 164,2 123,975 20 357 40 713 30 12 214 52 927
Стало СМР 0 164,2 123,975 20 357 0 30 0 0
разница 2 40 713 12 214 52 927
что в данный момент времени изменения в технологических процессах в организации производства осуществляются на фрагментарном уровне — через встраивание отдельных операций в основную технологическую цепочку. Системы управления предприятиями и применяемые в них методики рационализации организации производства на опытных эталонных участках производства хорошо апробированы и реализуются в условиях постоянных изменений в операционной деятельности и приводят к ожидаемой результативности и эффективности. Однако становится очевидным, что затрагиваются лишь некоторые аспекты развития производства, в то время как в условиях динамических изменений внешней среды внутренняя среда предприятия, считаем, также должна подлежать системным изменениям, а результативность процесса управления и обеспечения рациональных изменений подтверждаться проработанной моделью структурно-качественных преобразований. В перспективе требуется системный подход для формирования производственной структуры и комплексного механизма деятельности предприятий отрасли, учитывающий их технолого-экономическую специфику и обеспечивающих возможность диверсификации технологического процесса. Также необходима разработка системы количественных и качественных показателей эффективности с обоснованием состава их допустимых значений, позволяющей оценить уровень устойчивости развития отрасли.
Библиографический список
1. Wu, B., Kay, J. M., Looks, V., Bennett, M. Design of business processes within manufacturing systems management // International Journal of production research. — 2000. — № 17. — Vol. 38. — P. 4097-4111.
2. Roozenburg, N., Eckels, J. Product Design: Fundamentals and Methods // John Wiley & Sons. — 1995. — № 15. — Р.491-509.
3. Simon, H. A. Science of Artificial. — Cambridge, 1981. — 2nd ed.
4. Sanchez, R., Mahoney, J. T. Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design // Strategic Management. — 1996. — № 17. — Р. 63-76.
5. Baldwin, C. Y., Clark, K. B. Design Rules: Power of Modularity. — Cambridge, 1999.
6. Клюева, Ю. С., Гарина, Е. П. Формирование и развитие ключевых компетенций компаний в системе конкурент-менеджмента // Вестник НГИЭИ. — 2016. — № 3 (58). — С. 23-31.
7. Кузнецова, С. Н., Кузнецов, В. П., Егорова, А. О., Романовская, Е. В. Управление развитием бизнеса : учеб. пособие. — Н. Новгород, 2015.
8. Куликова, С. С. Рационализация организации производства цеха (контрактной сборки) (ООО «ГАЗ»). — Н. Новгород, 2016.
9. Винникова, И. С., Кузнецова, Е. А., Шпилевская, Е. В., Загор-ная, Т. О. Особенности финансирования инновационных проектов хозяйствующих субъектов в период спада экономики // Вестник Мининского университета. — 2016. — № 1-1 (13). — С. 2.
Bibliographic list
1. Wu, B., Kay, J. M., Looks, V.,
Bennett, M. Design of business processes within manufacturing systems management // International Journal of production research. — 2000. — № 17. — Vol. 38. — P. 4097-4111.
2. Roozenburg, N., Eckels, J. Product Design: Fundamentals and Methods // John Wiley & Sons. — 1995. — № 15. — Р.491-509.
3. Simon, H. A. Science of Artificial. — Cambridge, 1981. — 2nd ed.
4. Sanchez, R., Mahoney, J. T.
Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design // Strategic Management. — 1996. — № 17. — P. 63-76.
5 Baldwin, C. Y., Clark, K. B. Design Rules: Power of Modularity. — Cambridge, 1999.
6. Kljueva, Ju. S., Garina, E. P. Formation and development of key competences of companies in system of competitor management // Bulletin of NGIEI. — 2016. — №3 (58).—P. 23-31
7. Kuznetsova, S. N., Kuznetsov, V. P., Egorova, A. O., Romanovskaya, E. V.
Management of business development: a training manual. — N. Novgorod, 2015.
8. Kulikova, S. S. Rationalization of production organization of production (contract manufacturing) (OOO «GAZ»), — N. Novgorod, 2016.
9. Vinnikova, L S., Kuznetsova, E. A., Shpilevskaja, E. V., Zagornaja, T. O. Features of financing of innovative projects of economic entities in period of economic downturn // Vestnik of Minin University. — 2016. — № 1-1 (13). — P. 2.
