CC BY
76
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ И МАРКЕТИНГОВОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 1. С. 134-138. © С.Н. Апенько, 2010
УДК 338.462.658.5
ПОТРЕБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ В КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГАХ ПРИ ВНЕДРЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ
CONSULTATIVE SERVICE NEED IN BUSINESS-PROCESS MANAGEMENT
С.Н. Апенько
S.N. Apenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
На основе результатов проведенного при участии автора прикладного исследования, анализируются потребности предприятий в использовании внешних консультационных услуг при разработке и внедрении менеджмента бизнес-процессов. Описаны противоречия, возникающие в связи с нереализованными ожиданиями предприятий и внешних консультантов при их сотрудничестве.
The author analyses company needs in consulting services while the business-processes management is being designed, based on the results of the applied research implemented. The article also describes some antagonisms occurring due to not quite successful collaboration of companies and their outsource consultants.
Ключевые слова: процессный подход, менеджмент бизнес-процессов, консультационные услуги, консалтинг.
Keywords: process approach, business-process management, consultation facilities, consulting.
Многие российские предприятия в рамках использования системы менеджмента качества обратились к процессному управлению. Данная концепция управления предполагает рассмотрение структуры организации в качестве совокупности процессов, т. е. последовательных и взаимосвязанных действий, направленных на решение стоящих перед компанией целей и задач. При использовании процессного подхода управленцы разрабатывают, контролируют и улучшают процессы.
Вместе с первыми шагами на пути внедрения процессного управления стали очевидны и серьезные проблемы, которые сводятся к недостаточной готовности, а порой и отсутствию, квалификационного, методического, административно-организационного, мотивационного ресурсного обеспечения проекта по управления бизнес-процессами. С целью частичного преодоления данных проблем и препятствий многие компании обращаются к услугам внешних консультантов, специализирующихся на обучении и оказании помощи в разработке системы бизнес-процессов. Частично внешнее консультирование помогло снять ряд проблем, в частности, на первых этапах сориентировать в сущности процессного подхода и обучить представителей предприятий основным универсальным действиям по разработке и исполь-
зованию процессного управления. Однако наряду с положительным опытом проявились взаимные претензии и неподтвержденные конкретными результатами ожидания со стороны как предприятий, так и консультирующих специалистов консалтинговых фирм.
В этой связи возникает вопрос о том, существует ли на данный момент потребность предприятий в консалтинговых услугах по вопросам менеджмента процессов, насколько выражена данная потребность. Для ответа на поставленный вопрос обратимся к материалам исследования, проведенного при участии автора на предприятиях и организациях Омска. В исследовании приняли участие, во-первых, 143 предприятия, предпринимающие попытку внедрить в свою деятельность процессное управление, во-вторых, 10 предприятий, которые имеют авторитетный опыт в области менеджмента бизнес-процессов и чье мнение может быть признано экспертным. Выборку составили предприятия разных форм собственности и отраслевой принадлежности, различные по размеру, периоду своего существования, срокам и результатам использования процессного подхода.
Большая часть предприятий показала положительное отношение к системе менеджмента качества и управлению бизнес-процессами
(примерно 59 %). У остальных респондентов не сложилось однозначное мнение по поводу эффективности процессного управления. Часть из них считают, что на каких-то предприятиях это дает эффект, а на других нет (примерно 23 %). Другая часть участников исследования пока не имеет определенного мнения из-за слабого понимания всех аспектов процессного управ-
ления (примерно 18 %). Примечательно, что ответ, связанный с отрицательным отношением - «это трудоемко и не дает нужного эффекта», отсутствует. При этом многие предприятия осознают, что полномасштабный эффект от внедрения процессного управления проявляется не сразу, а в длительной перспективе (рис. 1).
да
пока рано говорить
Варианты ответов
Рис. 1. Распределение ответов на вопрос «Дало ли положительный эффект предприятию внедрение управления бизнес-процессами?» (в % от числа опрошенных предприятий)
Рассмотрим более подробно опыт сотрудничества с внешними консультантами предприятий, выступивших в исследовании в качестве экспертов. Каждое пятое предприятие при разработке и внедрении процессного управления обращалось за помощью к внешним консультантам (таблица 1). Вместе с тем основными субъектами проекта внедрения менеджмента процессов чаще выступают специали-
сты по качеству, а также топ-менеджеры и линейные руководители. Осознавая трудоемкость работы по формированию менеджмента процессов, многие предприятия создают на постоянной основе специализированные под эти задачи подразделения или временные рабочие группы. Нередко предприятия вынужденно возлагают эту работу на службу управления персоналом.
нет
Таблица 1
Распределение ответов на вопрос «Кто на предприятии занимается (или занимался) разработкой и внедрением процессного управления?» (в % от числа опрошенных предприятий)
Вариант ответа Процент респондентов, выбравших варианты ответов
Топ-менеджеры 33
Линейные руководители 33
Временно набранная группа 33
Специальное подразделение 20
Специалист по качеству 67
Служба управления персоналом 27
Внешние консультанты 20
К услугам внешних консультантов в подавляющем большинстве обращались крупные предприятия промышленного комплекса и торговли, что можно объяснить, во-первых, нали-
чием у них средств для оплаты этих услуг, во-вторых, их большей ориентацией на рынок консалтинговых услуг по разным управленческим аспектам, большей готовностью прини-
мать из внешней среды инновации. Как правило, это предприятия, давно функционирующие на рынке (более десяти лет), у которых была возможность многократно убедиться в пользе сотрудничества с внешними консультантами. Чаще обращались к консультантам предприятия, начавшие внедрять процессное управление в 2000-2005 гг.
Приобретенный опыт и возникшие при внедрении процессного управления проблемы заставили предприятия пересмотреть свое отношение к вопросу о том, кто должен заниматься разработкой и реализацией проекта по менеджменту процессов (рис. 2). Произошло понимание того, что данная деятельность требует большей вовлеченности всех заинтересо-
ванных сторон. По мнению предприятий, должна возрасти роль топ-менеджеров. Глобальность и трудоемкость стоящих задач в рамках процессного управления обусловливает решение
о закреплении их не просто за отдельным специалистом по качеству, а за целым профильным подразделением. То есть многие предприятия, прошедшие первые этапы проектной деятельности по внедрению бизнес-процессов, понимают необходимость формирования специализированных подразделений. В этой связи роль службы управления персоналом должна, на взгляд представителей предприятий, ослабевать и сводиться к менеджменту только лишь процесса управления человеческими ресурсами организации.
%
6
50
40
30
20
10
0
60,0
47,0
33,0 33,0
47,0
27,0
13,0
□ топ-менеджмент
□ линейные руководители
□ временно набранная группа
□ специальное подразделение
□ специалист по качеству
□ служба управления
□ внешние консультанты
1
Варианты ответов
Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Кто должен заниматься разработкой и внедрением процессного управления?» (в % от числа опрошенных предприятий)
Исследование также показало, что у предприятий имеется потенциальная потребность во внешнем консультировании по проблемам управления процессами. Так, на вопрос «Кто, на ваш взгляд, должен заниматься разработкой и внедрением процессного управления?» назвали в качестве субъектов внешних консультантов:
- 44 % промышленных предприятий;
- 55 % предприятий торговли;
- 100 % предприятий строительной индустрии и сферы услуг.
Целевую группу потенциальных клиентов внешних консультантов составляют крупные предприятия и организации с численностью персонала более 400 человек. Предприятия сферы услуг и строительства считают, что внешние консультанты должны взаимодействовать со специалистом по качеству, внутренним подразделением по управлению качеством и менеджменту процессов, а также в тесном сотруд-
ничестве с топ-менеджерами. Представители сферы производства и торговли называют, наряду с внешними консультантами, более широкий круг субъектов-участников проекта по разработке и внедрению управления процессами.
Обнаружились определенные взаимосвязи, с одной стороны, периода начала разработки процессного управления на предприятии и, с другой стороны, потребности во внешнем консультировании. Как видно из данных таблицы 2, в консалтинговых услугах нуждаются, во-первых, предприятия, которые только начинают проявлять свой интерес к данной концепции менеджмента и находятся на первоначальном этапе, когда требуется внешнее обучение, экспертиза состояния предприятия и выработка общей схемы внедрения процессного управления. Во-вторых, это предприятия, которые уже прошли период моделирования и описания бизнес-процессов, их контроля и столкнулись с задачей системного менеджмента.
Данная задача относится к разряду наиболее необходим «свежий взгляд со стороны» кон-
сложных и проблемных, для её решения часто сультантов-экспертов.
Таблица 2
Распределение ответов на вопрос «Кто, на ваш взгляд, должен заниматься разработкой и внедрением процессного управления?» в зависимости от периода начала внедрения процессного управления на предприятии (в % от числа опрошенных предприятий)
Субъект Период начала внедрения процессного управления на предприятии (год)
1998 2000 2005 2006 2008 2009
Топ-менеджеры 100 50 50 50 33 0
Линейные руководители 100 100 25 25 0 100
Временно набранная группа 0 50 50 25 33 0
Специальное подразделение 100 50 75 50 33 100
Специалист по качеству 0 50 50 0 33 0
Служба управления персоналом 0 100 0 0 0 0
Внешние консультанты 100 50 75 0 33 100
То есть исследование позволяет сделать вывод о том, что, с одной стороны, предприятия делают основную ставку на собственные ресурсы и усилия при разработке и внедрении процессного управления, с другой стороны, они осознают важность периодической поддержки высококвалифицированными внешними консультантами. Однако потребность во внешних консультационных услугах, вероятно, имеет в большей степени латентный, слабо осознаваемый и невыраженный характер. Многие предприятия в последние годы не обращаются за помощью к внешним консультантам. Это связано как с недостаточным качеством предлагаемых консалтинговых услуг по проектированию менеджмента процессов, так и с отсутствием необходимых ресурсов и условий у самих предприятий.
К типичным претензиям со стороны предприятий по поводу внешнего консультирования относятся:
1. Дефицит высококвалифицированных консультантов. В Омске в качестве внешних консультантов по вопросам процессного управления выступают, как правило, одиночные консультанты, к которым относятся специалисты, ранее получившие небольшой опыт разработки и внедрения менеджмента процессов на каких-либо фирмах, работающие в настоящий момент в области управления качеством и оказывающие консультационную поддержку партнерам по бизнесу.
2. Неглубокое понимание внешними консультантами особенностей предприятия, специфики его бизнес-процессов.
3. Инертность реагирования на меняющиеся интересы и потребности предприятия в связи с динамикой факторов внутренней и внешней среды.
4. Недостаточность проработки рекомендаций по механизмам совмещения действующего функционального подхода с разрабатываемым процессным управлением.
5. Доминирование во внешнем консалтинге технократического подхода, при котором консультант акцентирует внимание на технологиях разработки процессов, программных продуктах их моделирования, как следствие, проявляется слабый учет корпоративной культуры предприятия, недостаточная проработка системы видоизменения социокультурной внутренней среды компании. Как показывает опыт российских предприятий, неготовность персонала, отсутствие процессного мышления и соответствующих ценностей, традиций у руководителей и специалистов относятся к группе наиболее значимых факторов, препятствующих успешному внедрению процессного управления.
6. Слабая окупаемость больших затрат на внешний консалтинг.
Неудовлетворенность внешних консультантов по поводу сотрудничества с предприятиями-клиентами чаще сводится к следующим проблемам.
Во-первых, отсутствует четкое понимание предприятиями, для чего им необходимо процессное управление. Можно выделить две типичные группы предприятий:
- предприятия, основным мотивом которых является внедрение процессного управления как обязательного элемента менеджмента качества. Управление качеством рассматривается как формальное требование для сертификации. В эту группу входят также предприятия, чья цель - «выгодно продать бизнес» с соответствующей подготовкой документов, включающих описание бизнес-процессов. То есть у руководителей преобладает внешняя мотива-
ция, они действуют по принципу «надо». С этим типом предприятий работать, с одной стороны, легко, так как их заказ прост и конкретен - разработать систему требуемой документации. С другой стороны, данные предприятия в силу своего формального подхода не получают должного эффекта, поэтому затраченные средства на консалтинг не окупаются с точки зрения возможных улучшений в деятельности компании;
- предприятия, основным мотивом которых является улучшение бизнес-процессов, регламентация деятельности, оптимизация организационной структуры. Руководители имеют внутреннюю мотивацию и действуют по принципу «хочу». Группа этих предприятий не многочисленна, работать с ними сложнее. Ожидания таких предприятий часто превосходят объективные возможности внешних консультантов, их потребности могут выходить за границы целей проекта по внедрению процессного управления. Но если удается согласовать потребности предприятия и возможности консультанта, то результатом может стать реальное улучшение функционирования системы бизнес-процессов компании.
Во-вторых, наблюдается открыто демонстрируемое и скрытое сопротивление персонала при реализации предлагаемых внешними консультантами мероприятий. Причем, латентное, часто неосознаваемое сопротивление рекомендациям оказывают даже сами руководители-заказчики консалтингового проекта. Это сопротивление выражается в частой смене приоритетов в целях и задачах проекта, неопределенности критериев оценки проекта, сомнениях и нерешительности действий по реализации проекта, отсутствии активной позиции в вопросах формирования позитивного настроя персонала на происходящие инновации.
В-третьих, со стороны предприятий нередко демонстрируются чрезмерные ожидания экономической эффективности консалтингового проекта. С одной стороны, такие ожидания оправданы, при заключении договора на консалтинг должны согласовываться размер и сроки появления экономического эффекта. Вместе с тем вопрос об экономической эффективности консультационных услуг по разработке и сопровождению процессного управления сложен и неоднозначен. Эффект проявляется не сразу, на него влияют многие факторы, включая не зависящие от консультанта и т. д.
То есть существуют определенные недостатки внешнего консультирования по вопросам процессного управления. При этом предприятия, имеющие положительные примеры обращения к внешнему консалтингу, не отрицают следующих его преимуществ: возможность использовать опыт других предприятий, получать новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании, наличие у внешних консультантов методологической базы, обеспечивающей комплексный подход к проведению аналитических работ. Часто привлечение внешних консультантов стимулирует создание на предприятиях собственных служб или рабочих групп по менеджменту процессов.
Таким образом, опираясь на результаты проведенного исследования, дано описание выраженности потребностей предприятий во внешнем консультировании. Главный вывод заключается в том, что предприятия не могут в полной мере успешно реализовать проект по внедрению менеджмента процессов без квалифицированной поддержки со стороны внешних и внутренних консультантов. Вместе с тем негативный опыт взаимодействия руководства предприятий и консультантов заставляет искать новые формы сотрудничества.
