Построение системы управления бизнес-процессам и в крупных компаниях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Мы считаем необходимым совмещать финансовое управление с управлением производством. Фирма может сократить часть затрат на сокращении персонала при реорганизации производства. Освободившиеся в ходе такой реорганизации цеха можно сдавать в аренду, чтобы они не являлись источником постоянных убытков.

В этой связи на государство возлагается задача регулирования занятости. На наш взгляд, необходимо разработать удобный механизм финансового оздоровления, а не заниматься спасением обреченных фирм, даже в ущерб занятости.

Таким образом, проблемы финансового оздоровления можно условно разделить на несколько видов, и, в зависимости от вида принимать конкретные меры в сфере управления финансами, персоналом, товарной политикой. Необходимо заметить, что очень редко причины финансового кризиса будут однородны, поэтому следует выделить основные и сосредоточить на них усилия. Хотя существующее законодательство не вполне совершенно, оно позволяет оптимизировать долги фирмы и дает возможность для выхода из кризиса.

П

л ЛИТЕРАТУРА

-р 1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учеб.-практ. пособие /

Под ред. Г.А. Александрова. М.: БЕК, 2002. ? 2. БалдинК.В. Антикризисное управление: микро- и макроуровень: Учеб. пособие. М.: Даш-2 ков и К, 2005.

Ш 3. Коллегия ФСФО России. Об итогах работы ФСФО России за 2001 год и основных задачах на | 2002 год Банкротство в России // http://www.bankr.ru/doc/1003

I- 4. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 № 127 // Парламентская газета. 2.11.2002. □ 5. Общие сведения о состоянии преступности // http://mvd.ru/files/3JqchlBZpImtiLN.pdf ^ 6. Официальный сайт Министерства экономического развития и торговли Ставропольского края // http://www.stavinvest.ru/rus/min-june2005.html

о_

I—-

ф

I—

Ц БАРАНОВ В.Д., МАТОСОВ Э.С.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В КРУПНЫХ

КОМПАНИЯХ

ф

со ^

I

>

0

1_

0 _

1

I ф

™ Система управления воздействует на производственно-коммерческую структуру пред-£1 приятия через организационный механизм управления. Поэтому выбор стратегии функцио-< нирования производства и стратегии управления, адаптированных к условиям развитой ры-о ночной экономики, в свою очередь, вызывает необходимость изменения организационного ф механизма путем замены одних составляющих на другие или введения новых ее элементов. о Организационный механизм системы управления представляет собой совокупность о структурных подразделений менеджмента, их взаимосвязи и подчиненность персонала по ¡2 иерархическим ступеням. Организационный механизм выражается через организационную

0 структуру, которая является ее основным элементом.

^ Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность | устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие ор-^ ганизации как единого целого. Организационная структура управления компании представляет собой определенную форму разделения и кооперации управленческой деятельности,

1 в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, на-ф правленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

| С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального расо пределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимо-9 действия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. ^ От того, насколько рационально построена организационная структура, как определена под-

чиненность менеджеров по уровням управления, как выполняется норма управляемости, как осуществляются отношения и взаимосвязи межу подразделениями и службами, в конечном итоге зависит эффективность функционирования предприятия.

Ключевыми составляющими организационных структур управления являются элементы, связи, взаимоотношения, уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, менеджеры), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество работников, выполняющих специализированные функциональные обязанности. Выделяются два направления специализации элементов структуры:

- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья производства, связанные с развитием научно-технического процесса и т.п.;

- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются структурные подразделения, занимающиеся планированием, организацией производства и труда, контролирующие процессы в организации. ^

Взаимосвязи в крупных компаниях находятся в центре внимания многих исследовате- ц лей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание назначе- ц ния структурных подразделений и функциональных единиц. Организация работы и стиль ее выполнения во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели и задачи организации, ориентированные на их достижение. Вот почему необходимо исследовать научные подходы, которые применяются в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности Ш и взаимосвязей между ними. ^

Особенности организационной структуры зависят непосредственно от совокупности видов де- I-

ятельности, форм разделения и кооперации труда, выбора номенклатуры выпускаемой продукции.

N

Организационные процессы, в свою очередь, обусловливают необходимость выбора стра- □ тегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, ана- О

лиза, то есть всех функций управления.

Организационная структура управления это единство устойчивых взаимосвязей между

Ш

О

отдельными ее элементами, осуществляющими производственно-хозяйственную, коммерчес- о кую и социальную деятельность. При разработке организационной структуры управления

ш

необходимо обеспечить рациональное распределение функций по структурным подразделе- о

ниям и выполнение следующих условий: ®

- использование научных принципов, установление взаимосвязей и подчиненности; ^

- соблюдение принятых в теории управления норм управляемости; д

- создание структурных подразделений в зависимости от трудоемкости выполняемой о функции или нескольких однородных функций; ^

- изменение в зависимости от роста масштабов производства, номенклатуры выпускаемой продукции, внедрения инноваций, требований внешней среды, появления новых а законодательных актов, целей и стратегии развития организации. с

Между менеджерами различных уровней управления и руководителями структурных о

подразделений устанавливаются вертикальные, горизонтальные и вертикально-горизон- ^

тальные связи. о

Вертикальные связи означают взаимодействие и соотношение между высшим менедже- о ром и его подчиненными. Например, между генеральным директором и главным инженером,

начальником цеха и сменным инженером, когда руководитель отдает приказы, дает указание о

подчиненному, который, в свою очередь, отчитывается о ходе выполнения работ. ^

Горизонтальные связи характерны для руководителей равноправных структурных под- |

разделений или ответственных работников, выполняющих определенные функции. Напри- ^ мер, между начальником планово-экономического отдела и главным бухгалтером, между

главным механиком и главным энергетиком. §

Вертикально-горизонтальные связи наблюдаются, с одной стороны, между равноправны- ф

ми работниками, а с другой, между руководителем, которому наряду с основными обязан- |

ности поручены отдельные функции, позволяющие ему иметь в своем распоряжении других о

работников. Например, между главным технологом, которому подчиняется главный механик, 9

в части обеспечения по его указанию своевременного ремонта и накладки оборудования. ^

Выбранной стратегии развития предприятия и его системе управления должна соответствовать организационная структура, ориентированная на достижение поставленных целей. Как следует из результатов изучения, в теории и практике управления используются различные виды организационных структур. В одних случаях они определяются одинаково, в других - по-разному. Проведем анализ основных видов. До рыночных реформ в экономике признавались в основном три вида организационных структур - линейная, многолинейная или функциональная, линейно-функциональная.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится начальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках контроль всех функций управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руково-Р) дителя, через которого по единому каналу проходят все команды управления. В этом случае л управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых о объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполня-® ет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке »сверху ? вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высо-^ кого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной Ш организации. В этом случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, | что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. I- Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, ^ минуя их непосредственного начальника. В линейной структуре управления каждый подчи-□ ненный имеет одного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая ^ структура характерна для небольших организаций из низшего уровня управления (отдел, смена, бригада).

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии о с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в | отделы. Для большинства средних и крупных организаций основным подходом к формиро-

0 ванию таких подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае по-ф нимаются главные направления деятельности, например, бухгалтерский учет, планирование,

1 маркетинг, финансы, сбыт и.т.п.

о Области применения функциональной структуры управления: однопродуктовые предел приятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупке ные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструктор-

ские организации; узкоспециализированные предприятия. £1 Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления < являются: сложность коммуникаций; тщательный подбор специалистов и руководителей в о функциональных подразделениях; выравнивание загрузки персонала подразделений; обес-ф печение координации функциональных подразделений; разработка специальных мотивацией онных механизмов; предотвращение сепаратистского развития функциональных подразде-о лений; приоритет специалистов над линейными руководителями.

¡2 Линейно-функциональная структура - структура, в которой сочетается линейная и фун-

0 кциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразде-^ лениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их | подчиненным подразделениям. При такой структуре управления всю полноту власти берет ^ на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов по-

1 могает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, ф отделов, бюро и т.п.).

| В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении о главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного 9 руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствую-^ щих руководителей служб.

Таким образом, функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые организуют выполнение задач организации.

В условиях рыночной экономики произошел интервенционный взрыв в системе менеджмента и стали использовать программно - целевые, матричные, проектные, дивизионные и другие виды организационных структур управления. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой по вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИИОКР, маркетинг, сбыт, снабжение и.т.д. В рамках программно - целевой структуры по горизонтали организуется управление программами и проектами. ^ В установившуюся линейную структуру вводятся специальные органы, которые коорди- ц нируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, со- ® храняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух ? руководителей по разным вопросам. ^

Управление программами осуществляется специально назначенными менеджерами, ко- Ш торые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное ^ достижение их целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходи- Ь

П

мости принимать решения по текущим вопросам. В результате на среднем и нижнем уровнях

N

повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкрет- □ ных операций и процедур, то есть повышается роль руководителей специализированных О

подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для

Ш

О

каждого осуществляемого на предприятии проекта создается временная рабочая группа, во о

главе которой стоит его руководитель. Члены этой группы подчиняются как руководителю |

проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают пос- о

тоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены ш

возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в ^

авиационной промышленности, автомобилестроении и др. о

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается о

целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из- ^

делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на к

конъюнктурные колебания рынка. Применяются матричные структуры в многопрофильных ^

предприятиях со значительным объемом НИОКР а также холдинговых компаниях. <

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структу- о

ру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных про- о

граммно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы 9

руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эф- т

фективности производства. £

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управлении являются: £

- точное исполнение обязанностей по выполнению проекта; 5=

- обеспечение единой инновационной политики во всех подразделениях; Е

- выделение состава самостоятельных функциональных служб и подразделений; ш

- подбор квалифицированных кадров; >|

- тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

- жесткий контроль реализации проекта в срок;

- разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифир | менную кооперацию и разделение труда; |

О

о ш

т

обеспечение централизованного управления по объектам.

Под проектом обычно понимают детально разработанный алгоритм, в соответствии с которым будет осуществляться решение важнейшей задачи. В управлении проект вызывает необходимость создания временного подразделения, ликвидируемого после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском, неудачами и финансовыми потерями. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает их себестоимость. Поэтому использование проектных структур приемлемо далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный подход весьма эффективен. Р) Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проект-л ной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необхо-0 димого для реализации заданий проекта. В этом имеется схожесть данного вида с матричной ® структурой. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

? Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охваты-^ вающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, Ш расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. | В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать кон-I- цепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить ^ приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта □ структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или ^ возвращаются на свою постоянную должность.

Областью применения проектной структуры является создание нового предприятия, нового инновационного предприятия, нового инновационного продукта, нового учреждения,

0 дочерних фирм или филиалов, а также проведение масштабных НИИОКР.

| Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления признаем ны: обоснование критериев, выделение целевых проектов, специфические требования к ф подбору руководителей проекта, обеспечение единой инновационной политики, предотвра-

1 щение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников, разработка специальных о инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

о Для разработки организационной структуры важную роль играет определение ее сущности, ^ которое в литературе имеет значительные расхождения как по составу, так и взаимосвязям.

На основе изучения различных точек зрения можно дать авторское определение этой £1 научной категории - организационная структура управления - это объединение менедже-< ров различного уровня и структурных подразделений, установление их взаимоотношений о и подчиненности, определение единой стратегии ведения бизнеса, на реализации которой ф сконцентрированы усилия коллектива работников, ориентированных на достижение постав-о ленных целей по развитию компании.

о Как показало выполненное исследование, организационная структура управления каж-¡2 дого вида предприятия имеет свои особенности, которые определяются рядом субъективных

0 и объективных факторов. Например, организационная структура управления булочно-кон-^ дитерским комбинатом Московской области является функциональной. Организация состо-| ит из подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную цель, конкретную ^ задачу и обязанности. Организация имеет в своем составе такие службы - маркетинговая,

финансовая, производственная, бухгалтерская, управления персоналом, кадровая, техничес-

1 кая. Их возглавляют заместители генерального директора и главный инженер предприятия. ф Организационная структура одного из хлебозаводов показывает, что в ведении финан-| сового директора находится планово-экономический отдел и бухгалтерия. Коммерческому о директору подчинены отделы снабжения и сбыта, а также магазины. У главного инженера в 9 подчинении находятся все технические службы. Производственный директор осуществляет ^ руководство управляющими цехом хлебобулочных изделий и двумя кондитерскими цехами.

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что построение организационных структур управления различными предприятиями должно осуществляться в зависимости от:

- масштаба производства и ассортимента выпускаемой продукции;

- разветвленности производственной структуры и числа основных технологических цехов;

- инфраструктуры предприятия и видов деятельности;

- приближенности рынка сырья и сбыта продукции;

- методов реализации продукции и наличия каналов товародвижения собственными силами или через дистрибьюторскую или дилерскую сеть;

- сложившихся стереотипов мышления при построении организационной структуры, подчиненности и установления взаимоотношений.

Совет директоров

Правление

Аппарат управления

Генеральный директор

Г

Департамент по снабжению и реализации продукции

Служба по снабжению

Служба по реализации

Служба по логистике

Финансово-экономический департамент

Служба по планированию

Бухгалтерия

Служба по контроллингу

Финансовая служба

Служба по разработке стратегий

Служба учета и контроля ресурсов

Служба по маркетингу

Служба по снижению рисков

Департамент по общим вопросам управления

Служба по хозяйственному обеспечению

Служба по распределению ресурсов

Хозяйственная служба

Служба по стимулированию

Служба по улучшению условий труда и экологии

Департамент по организации производства продукции

Главный технолог

Служба главного механика

Служба главного энергетика

Департамент по эффективному использованию труда

Служба по организации труда и заработной платы

Служба по повышению квалификации

Служба по нормированию труда

Департамент по инновациям и инвестициям

Служба по инновациям и НТП

Служба по инвестициям

Служба развития инфраструктуры

Служба по управлению изменениями

Служба по информационным технологиям

Служба по внешним связям

Служба по контактам с поставщиками и потребителями

Департамент экономической безопасности и юриспруденции

Служба по обеспечению безопасности

Служба по технике безопасности

Юридическая служба

рис. 1. Предлагаемая (организационная структура управления бизнес-процессами на предприятиях.

0

1

о О

Учитывая это, принят подход построения организационной структуры, имеющей отличительную направленность связей и уровней управления от традиционных, которым свойственна вертикальность подчиненности. В отличие от структур, когда директору подчинен весь аппарат, в данной работе предложен подход построения системы управления по горизонтали.

В основу предлагаемой организационной структуры управления принята концептуальная модель диверсифицированной компании, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

- создавать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения внешней среды;

- реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

- освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

Р) - повысить оперативность принимаемых решений;

.о - вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организа-

0 ции, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость произ-

-р водства и, тем самым, повысить уровень конкурентоспособности фирмы.

Предлагаемая научно обоснованная организационная структура управления крупной ? организации построена на основе создания 7 департаментов, занятых финансово-экономи-^ ческими, инновационно-инвестиционными проблемами, организацией производства про-Ш дукции, снабжением и реализацией произведенного товара, эффективным использованием | труда, экономической безопасностью и юриспруденцией и общими вопросами управления I- и приведена на рисунке 1. Каждый из департаментов содержит ряд служб, которые могут ^ образовываться в отделы, бюро или выполняться 1-2 специалистами в зависимости от трудо-□ емкости функций.

^ Для организации среднего масштаба производства может быть принята рекомендация по объединению нескольких департаментов в один, однако все функции управления должны выполняться полностью. о Таким образом, на основе результатов исследования разработана организационная струк-| тура управления бизнес-процессами для крупного предприятия в зависимости от условий

0 внешней среды и внутренних возможностей.

ф Подводя некоторые итоги результатов исследования по данному исследованию можно сде-

1 лать заключение, что для каждого хозяйствующего субъекта должна быть разработана индиви-о дуальная структура управления. В то же время в условиях несовершенной конкуренции и эко-

0 номической нестабильности необходимо сделать акцент на реструктуризацию действующей

1

ф

твовали: по выполнению функций контроллинга, управлению изменениями, развитию внешних £1 связей, контактам с поставщиками и потребителями, логистике, обеспечению безопасности, сни-< жению рисков, распределению ресурсов, улучшению условий труда и его стимулированию.

о

0

1_

0 -

1_

о

§ БЕКМУРЗАЕВ И.Д.

0

8 ФОРМИРОВАНИЕ РЫНКА ДОСТУПНОГО ЖИЛЬЯ В РОССИИ КАК СЕГМЕНТА * РЫНКА НЕДВИЖИМОСТИ

1

I—

0

ф-

со

1 Жильё, обеспечивающее достойное существование человека, способствует его развитию ф как личности, дает ему возможность воспользоваться результатами достижений цивилиза-| ции в культурной и образовательной сферах, а также является одним из основных мотивов о экономической активности населения. В связи с особой значимостью жилья как социально-

9 экономического блага жилищная сфера является той областью распределения экономичес-^ ких благ, в которой социальные критерии доминируют над экономическими. В силу этого

организационной структуры управления и введение в нее таких служб, которые ранее отсутс-