Портфельное моделирование в управлении финансами предприятия транспортного строительства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

170

Социально-экономические проблемы

Социально-экономические проблемы

УДК 338.48 П. А. Бобикова

Петербургский государственный университет путей сообщения

ПОРТФЕЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТРАНСПОРТНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА

На современном этапе для дорожно-строительных компаний особенно актуальной становится проблема управления дебиторской задолженностью, поскольку она часто «омертвляет» значительную долю оборотного капитала. В статье предлагается подход к анализу делового портфеля строительной фирмы, позволяющий выявить «пробелы» в договорной работе предприятия и определить пути совершенствования финансового менеджмента.

финансы, финансовый менеджмент, транспортное строительство, дебиторская задолженность, портфельный анализ, матрица.

Введение

Современные проблемы транспортного строительства во многом обусловлены состоянием финансовых отношений в отрасли. Вместе с тем очевидно, что рациональный финансовый менеджмент на уровне предприятия может повысить эффективность производства дорожно-строительных работ в целом.

Степень рациональности финансового менеджмента в транспортном строительстве в свою очередь во многом определяется организацией финансовых потоков, в частности дебиторской задолженности, то есть суммы долгов, причитающейся предприятию от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними [1]. Источником покрытия дебиторской задолженности являются отвлечённые из оборота собственные средства, использование которых в условиях недостаточности бюджетного финансирования подлежит максимальной рационализации.

Процесс управления дебиторской задолженностью предприятия (оптимизации его денежных потоков) предполагает две стадии. Первая из них представляет собой контроль и классификацию дебиторов с позиций способности и готовности к погашению долга. Вторая заключается в построе-

2011/4

Proceeding of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

171

нии на основе данной классификации системы мер воздействия на дебиторов, ведущей к рациональному обороту капитала предприятия.

Для решения задач первой стадии может быть привлечена общая методология матричного портфельного анализа [2]. Представляемая работа раскрывает порядок модификации классических портфельных моделей [3] в целях управления дебиторской задолженностью предприятия транспортного строительства.

1 Методология портфельного анализа

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность, целесообразность вложения средств в отдельные направления и проекты [2]. Процедурно он заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия. Считается, что эффективный деловой портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должен обеспечивать правильное сочетание видов бизнеса предприятия, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными элементами (продуктами, видами бизнеса) в стадии зрелости, т. е. генерирующими капитал. Такая установка позволяет сформулировать цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными зонами диверсифицированной компании.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц [3], [4], с помощью которых хозяйственные единицы (отдельные продукты) сопоставляются по таким критериям, как темпы роста, стадия жизненного цикла, доля рынка и т. д. Расчетные методики разнятся наборами переменных, но в любом случае предполагают построение двумерных матриц в декартовых координатах, которые отражают возможности фирмы и характеристики рынка.

Исследование организационной среды на портфельных матрицах с различными факторами позволяет строить рациональный деловой портфель и определять стратегию развития предприятия [3], [5]. Среди стратегий, которые предлагаются на основе портфельного анализа, самое широкое применение в практике получила модель, предложенная Boston Consulting Group (BCG). Исторически первая, эта модель предельно проста в понимании и построении, поскольку использует только два количественных показателя: темпы роста рынка и относительную доля компании на рынке. В последующие годы появились различные модификации этой матрицы, что и позволило говорить о формировании методологии портфельного анализа (ПА) в стратегическом планировании. Среди наиболее известных моделей ПА следует отметить General Electric (McKinsey&Co), Shell (DPM), ADL (LC), HOFFER (SCHENDEL) [4].

ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС

2011/4

172

Социально-экономические проблемы

Наряду с очевидными достоинствами (наглядность, кажущаяся простота применения) матрица BCG имеет и определенные недостатки. Прежде всего следует отметить трудность сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Обходят эту трудность, вводя качественные шкалы с градацией: «больше», «меньше», «равно» и т. п.

Второй недостаток заключается в том, что классическая матрица BCG статична, отражает уже сложившуюся картину для видов бизнеса компании и не позволяет получить прогнозные оценки, например установить, в каких квадрантах матрицы окажутся исследуемые стратегические хозяйственные единицы (продукты) спустя один год. Этот недостаток можно преодолеть, проводя повторные измерения через определенные интервалы и выявляя тенденции перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

Однако при прогнозировании бизнес-процессов нельзя полагаться только на сложившиеся тенденции (даже если таковые имеются) и таким образом выстраивать стратегию компании. В современных условиях высокодинамичной экономики необходимы новые методики портфельного анализа, в том числе адаптированные к специфическим параметрам компании и рынка.

2 Квантификация матрицы BCG

Благодаря ясности рекомендаций и простоте графического представления классической модели практически в каждом пособии по менеджменту, а тем более - по маркетингу, присутствует представление матрицы BCG и многостраничные рассуждения о характеристиках всего составляющего ее позиции «зоологического» ряда. Эволюция товара (бизнеса) от зарождения до прекращения существования рассматривается как процесс естественного жизненного цикла от «кошки» (в других интерпретациях -«трудного ребенка») до «собаки» через рост («звезда») и стадию зрелости («дойная корова») [3]. Данная идея может быть использована и в управлении финансовыми потоками предприятия транспортного строительства, если заказчиков компании по объёмам и срокам дебиторской задолженности интерпретировать как элементы модели BCG.

Изложим модификацию классической модели и порядок ее квантификации в целях управления дебиторской задолженностью предприятия. В качестве такового будем рассматривать организацию N, осуществляющую проектно-изыскательские работы в транспортном строительстве. Сразу отметим, что в силу проводимой модификации рекомендации предприятию будут касаться характера дальнейшего сотрудничества с контрагентами, а не состава его продуктового портфеля. При этом каждый элемент портфеля характеризуется не конкурентной позицией на рынке транспорт-

2011/4

Proceeding of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

173

ного строительства, а положением среди других заказов предприятия N по объемам и срокам задолженности.

Построение матрицы будем производить в системе координат относительный темп роста (ОТР) и относительная доля долга (ОДД) [2]. Относительность здесь означает, что показатель конкретного элемента портфеля (контракта предприятия) сопоставляется с таким же показателем для компании в целом.

Показатель «доля долга» выражает долю несвоевременных оплат по контрактам. Для j-го контрагента (j = 1,..., n) она рассчитывается как отношение суммы совокупной дебиторской задолженности, возникшей в течение анализируемого периода, к выручке по контракту:

ДЗ ■

ДД j = V., (1)

V

где ДД/ - долг заказчика;

ДЗ/ - совокупная дебиторская задолженность заказчика;

Vj - выручка (оплата по контрактам) заказчика.

Очевидно, что аналогичный показатель может быть построен и для компании в целом:

ДЗ

V

(2)

Следовательно, если доля долга по отдельному заказу выше, чем доля долга по предприятию в целом, то во взаимоотношениях с соответствующим контрагентом не все благополучно. Но у компании всегда будут контрагенты как с меньшей, так и с большей долей долга. Поэтому для дальнейшего анализа целесообразно ввести относительный показатель

ДД ■

ОДД ■ ==■. (3)

j ДД ()

Таким образом, если ОДД j отличается от единицы, то данный контрагент имеет уровень задолженности ниже или выше среднего уровня задолженности по компании в целом.

Учтем важность контрагента введением величины удельного веса его заказа в общей выручке предприятия:

V

а

■ _

V

XV V

(4)

Для квантификации оси ординат в строящейся матрице введем показатель относительного темпа роста (ОТР). Для этого темп роста по каждому заказчику (ТР/) вычисляем по формуле:

ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС

2011/4

174

Социально-экономические проблемы

TP. = „Js-.

7 x1y,

(5)

где Y - значение объема реализации соответственно за „-й (текущий) или первый (базовый) период (год).

Тогда темп роста объема заказов предприятия может быть рассчитан как средневзвешенная величина, т. е.

ТР

корп

=1“/р

7=1

(6)

Таким образом, квантификация осей модифицированной матрицы с учётом всех указанных выше допущений производится по следующим формулам:

ОДД.

TP .

OTP. =—.; TP

ДД. = ДЗ. х V ДД V ДЗ

д ДЗ. а. ДЗ

(7)

(8)

Очевидно, что границей между низкими и высокими темпами роста следует признать равенство темпов роста элемента портфеля и компании, т. е. ОТР = 1. Тот же вывод следует и для оси ОДД. В итоге квантифицированную матрицу можно представить в виде, отраженном на рисунке 1.

Отметим, что целью проводимого анализа заказчиков является изыскание путей совершенствования системы управления финансовыми потоками, выявление факторов, влияющих на длительность финансового цикла. Поэтому для отражения уровня дебиторской задолженности будем каждый элемент портфеля в модифицированной матрице представлять геометрическими фигурами, площади которых пропорциональны размерам оплат, произведённых не вовремя, т. е. величинам показателя ДД . Тогда площадь геометрической фигуры одновременно будет отражать и влияние соответствующего заказчика на длительность финансового цикла. Таким образом, модифицированная матрица может стать инструментом управления деловой активностью и финансовой эффективностью предприятия.

ОТР

0,75

- «Звезды» «Дойные коровы»

«Дикие кошки» i «Собаки»

0,5 1,0 1,5

Рис. 1. Модифицированная матрица BCG

ОДД

2011/4

Proceeding of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

175

3 Пример применения модифицированной матрицы BCG к анализу портфеля заказов проектного предприятия

Методика квантификации, представленная в разделе 2, позволяет построить матрицу для дорожно-проектного предприятия N, заказчики которого являются контрагентами компании более года и с которыми заключены новые договоры в текущем году. Все необходимые для построения матрицы данные, собранные по бухгалтерской и управленческой отчётности, сведём в одну аналитическую таблицу (табл. 1).

ТАБЛИЦА 1. Данные о динамике дебиторской задолженности предприятия N

Контрагент ДД, а, тр, ТР, * а ОТР, ДЗ, /ДЗ ОДД,

№ 1 0,61 18,42 % 1,21 0,2225 1,25 0,316 1,72

№ 2 0,25 16,74 % 1,04 0,1737 1,07 0,119 0,71

№ 3 0,08 15,14 % 1,17 0,1769 1,21 0,034 0,23

№ 4 0,37 3,98 % 1,43 0,0569 1,48 0,041 1,04

№ 5 0,54 3,81 % 1,62 0,0618 1,68 0,057 1,50

№ 6 0,03 2,87 % 2,87 0,0826 2,98 0,002 0,08

№ 7 0,64 2,83 % 1,18 0,0335 1,22 0,051 1,79

№ 8 0,48 1,95 % 3,35 0,0652 3,47 0,026 1,34

№9 1,00 1,36 % 2,56 0,0347 2,65 0,038 2,79

№ 10 0,22 1,23 % 1,43 0,0177 1,48 0,008 0,61

№ 11 0,76 1,11 % 1,88 0,0209 1,95 0,023 2,11

№ 12 0,17 1,08 % 1,02 0,0110 1,06 0,005 0,47

№ 13 0,83 0,34 % 0,82 0,0028 0,84 0,008 2,31

№ 14 0,59 0,20 % 1,60 0,0032 1,66 0,003 1,65

№ 15 0,83 0,12 % 1,00 0,0012 1,04 0,003 2,31

№ 16 1,18 0,09 % 0,64 0,0006 0,67 0,003 3,30

№ 17 1,18 0,08 % 0,54 0,0004 0,56 0,003 3,30

№ 18 1,18 0,04 % 0,12 0,0001 0,13 0,001 3,30

По заказчикам в целом 0,36 1,00 0,97 - - 1,00 -

Расчеты в соответствии с методикой, представленной в разделе 2, позволяют построить модифицированную матрицу для дорожно-проектного предприятия N (рис. 2).

Распределение заказчиков анализируемого дорожно-проектного предприятия можно соотнести с классической интерпретацией полей матрицы.

К элементам «звезды» (заказы, у которых доля долга ниже, чем в целом по предприятию, а темп роста суммы выплат по контрактам выше) нужно отнести следующих контрагентов (в порядке возрастания доли дол-

ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС

2011/4

176

Социально-экономические проблемы

га): № 3, 12, 10, 2. Эти заказчики являются наиболее перспективными клиентами исследуемого предприятия. Руководству рекомендуется всячески поддерживать и развивать отношения с этими компаниями как на высшем уровне, так и на уровне планово-экономических отделов.

ОДД

ЭКонтрагент 1 9 Контрагент 2 © Контрагент 3

® Контрагент 4 © Контрагент 5 • Контрагент 6

© Контрагент 7 © Контрагент 8 © Контрагент 10

©Контрагент 11 ©Контрагент 12 ©Контрагент 13

• Контрагент^ еКонтрагент 15 ©Контрагент 9

Рис. 2. Модифицированная матрица BCG для дорожно-строительного предприятия N

В группу «дойные коровы», где темп роста объёма выручаемых по договорам сумм выше среднего, однако доля долга превышает долю задолженности по компании в целом, попадают контрагенты № 4, 8, 5, 14, 11, 1, 7, 15, 9. Эти клиенты являются для анализируемой фирмы основным источником дохода и роста оборотов компании. Они «позволяют» себе задерживать платежи, поскольку предоставляют контракты на весьма крупные суммы. Поэтому сотрудничество с такими заказчиками рекомендуется документально регламентировать, составляя дополнительные соглашения о выплате неустойки, возрастающей адекватно срокам задержки платежей. Эта мера направлена на предотвращение возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности. Следует также разработать юридическую процедуру ликвидации дебиторской задолженности.

Элементом портфеля с классической позицией «собака» (темп роста ниже темпа общего роста заказов компании, а доля долга гораздо выше среднего) оказался лишь контрагент № 13. Руководству N рекомендуется сократить объёмы сотрудничества с данным заказчиком до минимума, поскольку его долги оказывают негативное влияние на длительность финан-

2011/4

Proceeding of Petersburg Transport University

Социально-экономические проблемы

177

сового цикла и деловую активность анализируемого предприятия. В частности, если конкурсные условия по новым заказам контрагента № 13 представляются привлекательными, целесообразно оценить как их рентабельность, так и вероятность задержки платежей.

Что касается позиции «дикие кошки», то в этот квадрант попадают заказчики-новички, поскольку темп роста выручки по их заказам пока не определен, а доля задолженности, естественно, пока ниже срединного уровня. В отношении таких клиентов необходим строгий учёт дебиторской задолженности, анализ её в динамике и развитие двусторонних отношений на уровне планово-экономических отделов.

Индивидуализация подхода к заказчику не ограничивается данными рекомендациями. Разработка новых способов преодоления проблемы дебиторской задолженности должна вестись постоянно. Наиболее эффективным средством остаётся система учёта, которую целесообразно регламентировать по каждому из четырёх выделенных типов контрагентов.

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что разработанная схема анализа дебиторов применима не только для предприятий транспортного строительства и может быть распространена на другие отрасли. Кроме того, простота предложенных алгоритмов и их адекватность современной практике бухгалтерского учета позволяют автоматизировать все процедуры анализа в рамках традиционного программного обеспечения.

Библиографический список

1. Финансовый словарь / А. Благодатны, Л. Лозовский, Б. Райзберг. - М. : Инфра-М, 2008. - 378 с.

2. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг ; пер. с англ.; ред. В. Б. Колчанов. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - 720 с.

3. Модели построения делового портфеля в рамках корпоративной стратегии / О. А. Гуляева, Д. А. Мардас // Известия Петербургского университета путей сообщения. - 2007. - № 1 (10). - С. 140-153.

4. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон-мл., Дж. III Стрикленд. - М. : Изд. дом «Вильямс», 2009. - 928 с.

5. Некоторые аспекты методологии портфельного анализа / С. Н. Яшин, Д. А. Корнилов // Финансы и кредит. - 2006. - № 2 (206). - С. 64-73.

ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС

2011/4