CC BY
121
ПОДХОДЫ К ВЫБОРУ КОМПАНИИ-АУТСОРСЕРА ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Пименов С.В., Кубанский Государственный Университет
В статье рассматриваются проблемы использования аутсорсинга в деятельности компаний. Разработан методический подход и алгоритм принятия решения об использовании аутсорсинга в деятельности промышленного предприятия. Разработана методика выбора компании-аутсорсера для осуществления бизнес-процесса НИОКР на предприятии.
Ключевые слова: аутсорсинг, бизнес-процесс управления инновациями, методика принятия решения.
APPROACHES TO SELECTION COMPANY-OUYSOURCING WHEN IMPLEMENTING BUSINESS PROCESSES
Pimenov S., Kuban State University
This article discusses the problem of outsourcing in the company. A methodical approach and an algorithm for deciding on the use of outsourcing in the industrial enterprise. The method of choice for companies outsourcing of business process NIOKR enterprise.
Keywords: outsourcing, business process innovation management, decision-making technique.
Разработка, анализ и применение новых, эффективных методов управления играет решающую роль в развитии предпринимательской деятельности компаний. В условиях современного рынка преимущество остается за компаниями, открытыми для инноваций, позволяющих им существенно повысить эффективность управления бизнесом. Одной из таких управленческих инноваций, обеспечивающей конкурентное преимущество, является аутсорсинг.
Практика применения аутсорсинга получает в современном бизнесе все большее распространение. О возрастающем научном и практическом значении аутсорсинга в управлении на промышленном предприятии говорит тот факт, что сегодня уже более половины современных зарубежных предприятий используют данных подход для реализации хотя бы одного бизнес-процесса. При этом в России на сегодняшний день аутсорсинг находится на начальной стадии своего развития и, аналогично мировому опыту, затрагивает в основном процессы развития рынка информационных технологий и реструктуризации деятельности хозяйствующих субъектов. Отбор других бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг является важной проблемой, от решения которой зависит конкурентоспособность и эффективность развития российских компаний [1].
Ключевым критерием при принятии решения о передачи той или иной бизнес-функции в аутсорсинг выступает оценка эффективности использования данного инструмента. Такая оценка должна проводиться с учетом индивидуальных особенностей каждого предприятия и включать в себя не только учет явной экономии (за счет сокращения потребления ресурсов), но и учет скрытой экономии, связанной, прежде всего с сокращением числа объектов управления и контроля. Блок-схема принятия решения об использовании аутсорсинга в деятельности предприятия описана на рисунке 1.
Положительный эффект может выражаться как в виде непосредственной экономии ресурсов на выполнение той или иной функции, так и в повышении качества их выполнения.
Процесс принятия решения о полной или частичной передачи функций исследовательского отдела на научно-технический аутсорсинг предлагаем осуществлять на основании сравнительного анализа выгод для предприятия от различных вариантов организации бизнес-процесса.
Выполнение научно-технического процесса может быть осуществлено двумя способами:
• самостоятельная реализация процесса;
• передача на исполнение в научно-технический аутсорсинг.
Выполнение части бизнес-функций инновационного отдела
сторонними организациями приводит к упрощению внутренних процессов планирования и управления. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля уменьшаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным затратам, тоже уменьшается. Однако при этом возрастают издержки от дополнительных процессов, таких как изучение рынка поставщиков аутсорсинговых услуг, выбор аутсорсера, его оценка, контроль и др. Таким образом, невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций без точной информации.
Кроме того, выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера основывается не только на данных о возможных затратах и доходах от сотрудничества, но и на других критериях. Необходимо принять во внимание и те причины, которые побудили принять решение об использовании научнотехнического аутсорсинга. Предоставление услуг научно-технического аутсорсинга предполагает для предприятия не только доступ к более дешевым и качественным продуктам/услугам. Главное, что составляет привлекательность научно-технического аутсорсинга — это возможность использования новых технологий.
Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к научно-техническому аутсорсингу.
Проверка потенциала аутсорсинга бизнес-функции должна охватывать пять ключевых элементов:
• стратегическое влияние (будет ли создано стратегическое и конкурентное преимущество);
• финансовое влияние (есть ли возможность снизить затраты);
• бизнес-влияние (есть ли возможности улучшения качества, получения доступа к новым навыкам и технологиям);
• бизнес-риски (какие существуют риски при использовании аутсорсинга: стратегические, страновые, репутационные, операционные);
• осуществимость (каковы доступность необходимых услуг, стабильность рынка аутсорсинга, наличие юридических ограничений).
Для оценки возможностей компании-аутсорсера необходимо:
• составить список предприятий, оказывающих необходимые услуги;
• исключить те компании, которые не способны освоить требуемый объем работ;
• запросить у компаний-аутсорсеров коммерческие предложения по цене и объему услуг;
• проанализировать качество услуг. Такой анализ можно провести путем пробного приобретения услуг/товаров или опроса клиентов.
Методический подход к определению возможности передачи бизнес-процесса управления технологическими инновациями на предприятии в научно-технический аутсорсинг предполагает дать оценку каждого варианта организации инновационного бизнес-процесса по нескольким стоимостным и качественным параметрам и выявить альтернативные выгоды, сравнив значения интегральных показателей. Причем оценка выбора параметров затрат, которые используются при сравнении выгод, осуществляется исходя из того, что всех этих затрат можно будет избежать при успешно проведенном аутсорсинге [2].
При поиске и отборе аутсорсинговых компаний предприятием должна быть проведена их тщательная оценка. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе аутсорсера (табл.1):
Рис 1. Блок-схема принятия решения об использовании аутсорсинга на промышленном предприятии
Таблица 1. Критерии для выбора аутсорсера
№ п/п Обозн крите- рия Название критерия Содержание критерия Оценка критерия , балл
1 Ьэ Г ибкость и быстрота принятия решения Оценка способности аутсорсера реагировать на изменения потребностей заказчика 8
2 с!э Надежность Оценка соответствия аутсорсера требованиям своих заказчиков 10
3 еэ Обслуживание Анализ и сравнение уровня обслуживания аутсорсера с другими аутсорсерами 7
4 и Доверие Оценка опытности аутсорсера -количество обслуживаемых им клиентов 9
5 9э Кадровая политика Анализ кадровой политики аутсорсера и возможности ее влияния на сотрудников заказчика 4
6 тэ Содержание контракта Выявление требований аутсорсера к контракту 4
7 Гэ База навыков Анализ навыков аутсорсера в других областях 6
Для каждого аутсорсера кортеж параметров, позволяющих реализовать его бизнес-процесс (P), имеет следующий вид:
P,= {C,, T , T П,} (1)
1 1 1" max’ Р Р 4 '
где / - номер аутсорсера, Cl - стоимость услуг /-ого аутсорсера по выполнению выявленного им набора бизнес-процессов в общей бизнес-цепочке деятельности предприятия, T - максимальное время, которое необходимо затратить для реализации самого продолжительного из бизнес-процессов в бизнес-цепочке предприятия, П{ - прибыль, которая может быть получена предприятием от реализации l-ым аутсорсером набора бизнес-процессов в общей бизнес-цепочке деятельности предприятия.
В случае если сумма бизнес-процессов, реализуемых отобранными аутсорсерами превышает бизнес-цепочку предприятия и если среди отобранных аутсорсеров имеется ряд компаний, которые могут реализовать одинаковые бизнес-процессы, но по разной цене, то возникает задача отбора такой группы аутсорсеров, выполнение бизнес-цепочки предприятия которыми приведет к минимальным затратам.
Задача минимизации затрат предприятия от реализации полного набора бизнес-процессов в бизнес-цепочке деятельности предприятия имеет вид:
z = Х(C -П *(T„„ -T)) ^ min ,2,
1=1
Задача решается в 3 этапа. На первом этапе отсекается группа аутсорсеров, не удовлетворяющих условиям из табл. 1:
b, > b (3)
d > d, (4)
ei > Є, (5)
f, > f (6)
g, > g, (7)
ml > m, (8)
ri > (9)
На втором этапе для отобранных по критериям (3-9) аутсорсеров решается задачи отбора таких аутсорсеров, которые дадут возможность выполнить полный бизнес-процесс предприятия. Для каждого подобранного таким образом набора аутсорсеров считается критерий (2): Z1, Z2,.
На третьем этапе после полного перебора всех возможных сочетаний аутсорсеров выбирается такое сочетание, которое дает возможность получить Zm.n < Zl < Z2 ....
Построенная модель представляет собой классическую комбинаторную задачу и решается стандартными методами дискретного линейного программирования.
Литература:
1. Хейвуд Дж.Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ/Пер. с англ. - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004. - 176 с. - ISBN 5-8459-0398-Х (рус).
2. Дёмчева Е.А., Люкманов В.Б., Панова С.А. Научно-технический аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности компании // Предпринимательство. - 2008. - №6.
3. Дёмчева Е.А., Люкманов В.Б., Панова С.А. Проблемы развития научно-технического аутсорсинга в России // Предпринимательство. - 2008. - №7.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕВЕЛОПЕРСКОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Андреева М.М., аспирант ГОУ ВПО РЭА им. Г.В.Плеханова
В статье рассмотрены вопросы повышения эффективности девелоперской компании в условиях риска и неопределенности, раскрыты основные ошибки, совершаемые при определении рекламных бюджетов девелоперских компаний, предложена модель повышения эффективности рекламной деятельности девелоперской компании в условиях риска и неопределенности.
Ключевые слова: рекламная деятельность, девелоперская компания, риски.
EVALUATING THE EFFECTIVENESS OF ADVERTISING REAL ESTATE DEVELOPMENT COMPANY IN TERMS OF RISK AND UNCERTAINTY
Andreeva M., The post-graduate student, GOU VPO Plekhanov Russian Academy of Economics
The paper deals with improving the efficiency of real estate development company at risk and uncertainties disclosed major errors made in determining advertising budgets of real estate companies, a model of efficiency of advertising real estate development company in terms of risk and uncertainty.
Keywords: advertising, development company risks.
Благоприятное рыночное окружение девелоперской компании является залогом того, что средства на рекламу будут потрачены эффективно. Рассмотрим два главных фактора развития рынка коммерческой недвижимости в современных условиях риска и неопределенности: темпы роста рынка и уровень конкуренции. Темпы роста рынка отражают состояние спроса на объекты коммерческой недвижимости, а уровень конкуренции характеризует взаимодействие девелоперских компаний, предлагающих объекты коммерческой недвижимости потребителям. По мере развития рынка конкуренция может принимать различные формы. Для принятия решения о расходах на рекламу важно оценить уровень конкуренции за счет дифференциации объектов коммерческой недвижимости. По мере развития рынка дифференциация усиливается и складывается рыночная структура монополистической конкуренции. Реклама, которая является инструментом дифференциации объектов коммерческой недвижимости, может быть особенно эффективной именно на этапе формирования структуры монополистической конкуренции.
Низкие темпы роста и низкий уровень конкуренции (рис. 1, квадрант 1) говорят о том, что рынок коммерческой недвижимости
находится на стадии зарождения. На данном этапе структура рынка еще не сложилась, а объекты коммерческой недвижимости чаще всего характеризуются низкой степенью дифференциации. Девелоперская компания может делать ставку на быстрые темпы развития рынка в будущем и попытаться «создать» рынок с помощью значительных рекламных расходов. Не нужно доказывать, что следование такой стратегии управления рекламной деятельностью девелоперской компании сопровождается высоким риском, который может не быть оправдан будущими доходами.
Высокие темпы роста и низкий уровень конкуренции (рис. 1, квадрант 2) характеризуют растущий рынок, на котором у девелоперских компаний есть много возможностей поднять уровень своих продаж. Структура рынка еще не сложилась, степень дифференциации объектов коммерческой недвижимости низкая. Даже небольшие вложения девелоперских компаний в рекламу могут стать эффективным катализатором роста количества покупок.
Высокие темпы роста и высокий уровень конкуренции (рис. 1, квадрант 3) присущи зрелым рынкам, на которых девелоперским компаниям приходится расходовать на рекламу все больше и боль-
