CC BY
51Таблица 5 - Изменение доходов от экспорта растительного масла Алтайского края под влиянием
различных факторов, тыс. долл. США
Показатели Индекс Изменение товарооборота, тыс. долл. США
Доходы от экспорта (товарооборота) 0,771 -10 413,1
Физический объем экспорта 1,374 16 976,8
Структурные сдвиги в экспорте масла 0,993 -451,9
Цены на растительное масло 0,565 -26 938,0
При этом объем экспортируемой продукции существенно увеличился, но снизилась рентабельность продаж. Так, в 2019 г. объем экспорта растительных масел составил 35 655,6 т., а в 2020 г. -48 985,8 т. При таком изменении объема (при прежней структуре и ценах) доходы от экспорта должны были бы увеличиться на 16 976,8 тыс. долл. США). Если бы изменилась только структура экспорта (при прежнем объеме продаж и прежних ценах), то доходы от экспорта снизились бы на 451,9 тыс. долл. США (отрицательное влияние структуры свидетельствует о том, что увеличилась доля тех растительных масел, которые имели меньшую цену). Если бы изменились только цены экспортируемой продукции (при прежних объемах и прежней структуре экспорта), то доходы от экспорта снизились бы на 26 938,0 тыс. долл. США.
Спрос растет на растительные масла, качество продукции имеет высокие стандарты. Многие эксперты придерживаются мнения, что растительное масло, произведенное в Алтайском крае, соответствует мировым стандартам качества. Несмотря на это, существуют проблемы, в том числе из-за нехватки мощностей регион не может перерабатывать весь объем выращенных культур. В связи с санкциями не лучшая ситуация создалась для производителей вследствие волатильности цен на внешнем и внутреннем рынках.
Библиографический список
1. Единая межведомственная информационно-статистическая система (ЕМИСС) [Электронный ресурс]. -URL: https://fedstat.ru/organizations/
2. Социально-экономическое положение Алтайского края // Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. - URL: https://gks.ru/region/docl1101/Main.htm
3. Таможенная статистика внешней торговли РФ [Электронный ресурс]. - URL: http://stat.customs.gov.ru/analysis.
4. Мазлоев В.З., Хайруллина О. И. Аграрный экспорт России и Китая: аспекты взаимной торговли и регулирования // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2021. - № 1. - С. 8-15.
5. Потапов А.П. Оценка экспортного потенциала агропродовольственной сферы регионов России // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2021. - № 8. - С. 14-20.
УДК 338.984
Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия
Лукина Елена Викторовна, Князева Ольга Михайловна, Огнев Иван Владимирович
Рассмотрено содержание этапов стратегического управления предприятием. Уделено особое внимание оценке эффективности выбранной стратегии развития, рассмотрены существующие основные подходы к оценке.
Ключевые слова: стратегия развития предприятия, подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия.
Наличие стратегии развития на предприятиях дает основания полагать, что топ-менеджмент предприятия и его собственники достаточно четко представляют, каким будет предприятие в будущем,
какова будет целевая аудитория и, соответственно, номенклатура продукции, какие будут выбраны каналы продвижения. Для минимизации рисков, исключения или снижения влияния негативных факторов, извлечения выгоды из сложившейся ситуации необходимо использовать научно обоснованный выбор стратегии развития [1, 2].
При разработке стратегии развития необходимо помнить, что она представляет собой, как отмечает И. Ансофф, «.. .четкую структуру стратегий и планов, которую можно представить в виде стратегической пирамиды. Пирамида стратегического управления представляет собой иерархическое разделение стратегий компании по видам согласно уровням управления». Иначе говоря, стратегия развития декомпозируется на функциональные стратегии [3].
Разработка стратегии развития предприятия начинается с определения ее цели. Цель может быть сразу сформулирована в разрезе функциональных стратегий предприятия: цель маркетинговой стратегии; цель производственной стратегии; цель финансовой стратегии; цель кадровой стратегии (возможны и другие цели). Далее, в разрезе функциональных стратегий определяется набор применяемых инструментальных стратегий.
Многие авторы сходятся во мнении [4], выделяя следующие этапы стратегического управления предприятием:
- первый этап: определение цели;
- второй этап: анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон (потенциала предприятия), определение отличительных конкурентных преимуществ;
- третий этап: разработка/выбор функциональных стратегий, выбор критерия(ев) достижения цели функциональных стратегий, разработка согласованных между собой планов;
- четвертый этап: реализация стратегии (посредством реализации функциональных стратегий, оценка эффективности ее реализации).
Рассмотрим каждый из этапов подробнее.
На первом этапе необходимо сформулировать экономическую (прибыль, рыночная стоимость предприятия, рентабельность производства и продаж и т.п.) и социальную (миссия, имидж предприятия, защита окружающей среды и т.п.) цели, определить промежуточные этапы достижения конечной цели стратегического горизонта планирования. Важно определить также ресурсы для достижения поставленных целей.
На втором этапе формируется первоначальное представление о выпускаемой продукции, которая позволит достичь стратегической цели, ее особенностях; какие ресурсы необходимо будет привлечь для производства этой продукции. После анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон стратегическая цель может быть скорректирована.
На третьем этапе разрабатываются функциональные стратегии, начиная с маркетинговой. Составляются программы, в процессе их составления, может потребоваться перестройка существующих бизнес-процессов. Далее, разрабатываются стратегические, тактические и оперативные планы, основываясь на принципе единства (системности). Тактические и оперативные планы доводятся до подразделений предприятия.
До передачи планов структурным подразделениям и до перехода к четвертому этапу должно сформироваться понимание «эффективности выбранной стратегии развития» [5]. Необходимо определиться не только с укрупненными показателями эффективности выбранной стратегии развития, но и декомпозирование их и отражение в тактических и оперативных планах. Это необходимо для понимания влияния результатов работы каждого работника и структурного подразделения на эффективность стратегии всего предприятия.
Многочисленный опыт российских предприятий позволил выделить три основных подхода к оценке эффективности стратегии развития предприятия:
1) эффективность стратегии как эффективность экономической деятельности предприятия;
2) эффективность стратегии через критерии оценки стратегии;
3) эффективность стратегии как степень достижения цели или соотношение результата и затрат.
Наиболее распространенными инструментами, которые используются в первом подходе, являются система сбалансированных показателей (ССП) и показатели, характеризующие отдачу вложенного капитала. Использование системы сбалансированных показателей позволяет количественно измерить четыре аспекта деятельности предприятия (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал). И расчет показателей в режиме мониторинга по четырем аспектам деятельности предприятия позволяет производить оценку эффективности реализуемой стратегии и принимать корректирующие
управленческие решения. Вторым, часто используемым инструментом для оценки эффективности стратегии развития, является подход, рассчитывающий показатели, характеризующие отдачу вложенного капитала. И в этом случае рассчитывают такие показатели, как рентабельность инвестиций, рентабельность вложенного капитала, рентабельность активов.
Авторов Д. Кэмбелла, Дж. Стоунхауса [6], А.Т. Зуба [7] с предложенными ими системами критериев относят ко второму направлению оценки эффективности стратегии развития предприятия. Существуют и другие системы критериев оценки, которые зачастую включают схожие наборы критериев, описывающие важнейшие направления развития предприятия. Отличие используемых систем критериев заключается в количестве критериев оценки, что отражает детализацию характеристик того или иного направления развития. Преимуществом систем критериев оценки является то, что критерии возможно применять для предприятий разных отраслей и масштабов. Но это и является «слабой» сторон этих подходов - без учета специфики деятельности предприятия, состояния в отрасли, этапа жизненного цикла предприятия невозможно получить оценку эффективности с высоким уровнем доверия к полученному результату. И, очень важно отметить, что используемые системы критериев данного направления позволяют получить только качественную оценку эффективности стратегии развития предприятия, а количественную оценку с их помощью получить нельзя. Выход из данной ситуации есть - разработать собственную систему критериев, но для этого потребуется привлечение специалистов-аналитиков, что могут себе позволить только крупные компании.
Суть третьего подхода заключается в оценке степени достижения поставленных целей стратегии развития и основывается на оценке соответствия целевых показателей стратегии развития с фактически достигнутым ими уровнем. Данный подход, по мнению ученых и практиков [8], является наиболее простым в использовании и подходит как для крупных, так и для средних и малых предприятий. В данном случае, на наш взгляд, является важным определение промежуточных целей и уровней возможного отклонения фактических значений от плановых, чтобы понимать степень и скорость принятия корректирующих управленческих воздействий.
Таким образом, при разработке стратегии развития предприятия и ее составляющих функциональных стратегий важно выбрать критерии оценки эффективности стратегий с учетом масштабов предприятия, специфики его выпускаемой продукции, степени конкурентного напряжения в отрасли, внешней и внутренней конкуренции. После выбора критериев нужно определиться с пороговыми значениями в контрольных точках для возможности сверки правильности следования выбранным курсом и возможности корректировки утвержденных программ действий.
Библиографический список
1. Воронин Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия // Вестник науки и образования. - 2019. -№ 12-2. - С. 17-20.
2. Лукина Е.В., Торгашова Н.А. О выборе стратегии развития компании (на примере транспортной компании) // Ученые записки Алтайского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. - 2021. - № 18. - С. 52-58.
3. Лукина Е.В. Методический подход к разработке стратегии маркетинга // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. - 2018. - Т.7 , № 1. - С. 26-36.
4. Подъезжих Р.В., Лукина Е.В. Алгоритм формирования стратегии развития организации // Современный специалист-профессионал: теория и практика: материалы 12-ой междунар. научн. конф. студентов и магистрантов, посвященной 55-летию Алтайского филиала Финуниверситета, Барнаул, 21-22 мая 2020 года / под общ. ред. В.А. Ивановой, Т.Е. Фасенко. - Барнаул: ИП Колмогоров И.А., 2020. - С. 150-152.
5. Бондарь Ю.А. Особенности оценки стратегии развития компании // Известия ДВФУ Экономика и управление. - 2014. - № 1. - С. 35-43.
6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Business Strategy: An Introduction. - Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999. - 333 p.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.
