CC BY
29
УДК: 65; 331
DOI: 10.51965/2076-7919_2021_2_3_75
Немцев А.Д., Даньшина В.В., Куликова Н.Р.
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ТРАЕКТОРИИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Nemtsev A.D., Danshina V.V., Kulikova N.R. PERSPECTIVE DEVELOPMENT TRAJECTORIES OF HUMAN CAPITAL IN THE INNOVATIVE ACTIVITY OF THE PERSONNEL SERVICE
OF THE ENTERPRISE
Ключевые слова: кадровая служба предприятия, модель компетенций менеджера кадровой службы, человеческий капитал, траектория развития человеческого капитала, инновационная деятельность.
Key words: personnel service of an enterprise, competency model of a personnel service manager, human capital, human capital development trajectory, innovative activity.
Аннотация: В последнее время появилось много интересных подходов к оценке человеческого капитала с экономической точки зрения. Разные авторы исследуют структурное содержание понятия человеческого капитала и многие сходятся во мнении, что его надо формировать, накапливать, актуализировать и применять для адаптации к запросам внешней среды, характеризующейся инновациями и новаторскими инструментами научно-технического и технологического потенциалов. Стимулом к подобным изысканиям послужила Программа Правительста "Цифровая экономика РФ", в которой сделан акцент на подготовку кадров для инновационной экономики.
Главной целью статьи является обзор некоторых особенностей становления человеческого капитала в современных условиях нестабильности и быстрой динамичности происходящих изменений. Представлен статистический материал, позволяющий выявить базовые направления деятельности кадровой службы для формирования человеческого капитала внутри организации. Определены перспективные траектории развития человеческого капитала и сформирована компетентностная модель менеджера кадровой службы в разрезе "работа с людьми". Методами исследования являются методы системного, комплексного и компетентностного подходов. Практическая значимость полученных выводов состоит в определении новых задач, которые предстоит решать кадровой службе предприятия для повышения эффективности применения человеческого капитала для более быстрой адаптации к новым условиям хозяйствования.
Abstract: Recently many interesting approaches to the estimation of human capital from the economic point of view have appeared. Different authors explore the structural content of the concept of human capital and many agree in the opinion that it should be formed, accumulated, updated and applied to adapt to the demands of the external environment, characterized by innovation and innovative tools of scientific, technical and technological potential. The stimulus for such research was the Government Program "Digital Economy of the Russian Federation", which emphasizes the training of personnel for the innovation economy.
The main purpose of the article is to review some specific features of human capital formation in modern conditions of instability and rapid dynamism of the ongoing changes. Statistical material is presented, which allows identifying the basic directions of personnel service activity for the formation of human capital within the organization. Perspective trajectories of human capital development were determined and the competence model of a personnel service manager in the context of "work with people" was formed. The methods of research were the methods of systemic, comprehensive and competence-based approaches. The practical significance of the obtained conclusions consists in the definition of new tasks to be solved by the personnel service of the enterprise in or-
der to increase the efficiency of human capital application for faster adaptation to new economic conditions.
Введение
В Оксфордском толковом словаре по бизнесу человеческий капитал определяется как «умение и мастерство, общее или специфическое, приобретенное человеком в ходе профессиональной подготовки и производственного опыта» [1, с. 296]. Здесь особенно подчеркивается релевантность данного понятия в постиндустриальном обществе, или обществе знаний, акцентируется внимание на необходимость накопления определенного профессионального задела, который характеризует ценность личности на рынке труда, его капитал. Констатируя, что под человеческим капиталом понимается запас знаний, навыков и способностей, имеющихся у каждого человека и которые могут использоваться им в производственных или в потребительских целях, отметим, что этот запас сегодня, как никогда ранее, требует постоянного обновления [2]. Формирование человеческого капитала - это процесс развития производительных способностей человека с помощью инвестиций в его деятельность. Поэтому инвестициями в человеческий капитал являются любые вложения в человека, которые влияют на рост его доходов и производительности труда [3]. Соглашаясь с выводами Р.И. Капелюшни-кова [4] о необходимой трансформации человеческого капитала в российском обществе и выводами Е.В. Филатовой, что "человеческий капитал состоит из приобретенных знаний, навыков, опыта" [5], мы также отмечаем собственную позицию, в которой считаем приобретенные с опытом професииональные навыки активами, реализация которых в повседневном труде формирует и развивает новые активы, составляющие суть человеческого капитала.
Понятие "человеческий капитал" как экономическая категория начало применяться во второй половине XX века. При этом подразумевали исчисляемый трудовой ресурс, ориентированный на поддержку деятельности экономических систем. Обоснованием такого толкования послужило марксистское представление личности
человека как "определяющей производительной силы общества". По мнению авторов [6] в условиях развития экономики знаний, информатизации и цифровизации общества, повышения статуса интеллектуального труда, следует учитывать в данном толковании производственный эффект инвестиций в человеческий капитал. То есть рассматривать аспекты "выгодности" для развития индивида как экономического актора, способного конкурировать на международном рынке труда. Под актором в современном мире понимается действующий субъект (коллектив субъектов), совершающий действия, направленные на других (hse.ru.), то есть это активный участник нововведений, руководствующийся собственными мотивами и имеющимся опытом. Например, в рамках отдельно взятого предприятия это может быть кадровая служба, руководит которой специалист, активно поддерживающий современную политику развития экономического потенциала и человеческого капитала на предприятии.
Подсчитать экономическую выгоду от профессиональной подготовки в отрыве от других факторов жизнедеятельности человека невозможно. так как в современном обществе меняются многие приоритеты, и знания с трудом поддаются процедуре исчисления, так как в результате творческого процесса, основанного на имеющихся знаниях появляется новое знание, которое может учитываться как источник экономического роста. С 80-х годов XX века стала активно разрабатываться концепция «человеческого ресурса», "человеческого капитала" и "человеческого потенциала", в соответствии с которой человек с его способностями и умениями рассматривался как ключевой фактор новой информационной, знаниевой, интеллектуальной экономики. Эти концептуальные подходы широко рассмотрены в монографии Л.В. Глуховой [3], где акцентируется внимание на такой обязательной составляющей человеческого капитала как инновационная деятельность.
В исследовании Т.В. Морозовой, Г.Б. Козыревой, Р.В. Белой [7] рассмотрены принципы измерения человеческого капитала в современном аспекте и проанализированы существующие современные подходы и методы.
Методология оценки индекса человеческого капитала
Анализ современных подходов к измерению индекса человеческого капитала широко представлен сегодня в работах различных статистических агентств. Например, Всемирный банк регулярно публикует сведения об изменениях в индексах человеческого капитала (ИЧК). Отметим, что в целом под понятием индекса человеческого капитала понимается комплексный показатель, отражающий не только знания, умения, опыт, профессиональные навыки, но и состояние здоровья, то есть те показатели, которые определяют способность человека к труду и повышению производительности труда на благо страны, в которой он проживает. В частности, по данным 2020 года Россия находится на 41 месте в рейтинге Всемирного банка по показателю "индекс человеческого капитала". Он составляет всего 68% [8].
Внесем некоторое пояснение. Организация "всемирный банк" представляет собой интеграцию деятельности группы из 5 учреждений, которые трудятся над повышением уровня качества жизни в разных странах. Она включает: Международный банк реконструкции и развития; Международную ассоциацию развития; Международную финансовую корпорацию; Многостороннее агентство по инвестиционным гарантиям; Международный центр по урегулированию инвестиционных споров. Оосновная цель этой коллаборации состоит в сокращении существующих масштабов бедности и создания условий для благоденствия государств. Условия для процветания проявляются в том, что всемирный банк оказывает техническую помощь
правительствам, предоставляют финансирование и оказывает содействуют развитию человеческого капитала. Например, в настоящий момент времени они помогают
борьбе с пандемией (организации стараются сдерживать распространение вируса, смягчать его последствия, повышать эффективность антикризисных мероприятий); выдают гранты и льготные кредиты для поддержания системы здравоохранения, экономики, социальной сферы
пострадавших стран; оказывают помощь в получении жизненно важных товаров медицинского назначения (имеется в виду и финансовая, и налаживание контактов с поставщиками) [9].
Таким образом, индекс человеческого капитала есть экономическая категория, которая напрямую влияет на производительность труда и, как следствие, на доходность компании [9]. Поэтому и повышение этого показателя определена ключевой задачей для всех государств. Для этого они инвестируют средства в систему здра-во-охранения, систему образования и т.д.
Анализ роли процессов формирования и развития человеческого капитала в организация промышленности
При подборке материала в рассматриваемом аспекте были широко использованы материалы Deloitte («Делойт»). Это международная сеть компаний, оказывающих услуги в области консалтинга и аудита (www.deloitte. com/about.). В частности, ею были сделаны выводы о том, что в будущем неизбежна гибридная работа. Специальный отчет "Делойта" под названием "Международные тенденции в управлении персоналом 2021" (https://ms-worklab.azure-edge.net/files/reports/hybridWork/pdf/2021_M icrosoft_WTI_Report_March.pdf) представил убедительные доказательства того, что в ближайшем будущем могут возникнуть проблемы между персоналом (работниками) предприятия и их руководством. Развитие взаимоотношений может осуществляться в одном из четырех направлений: 1) "работа как мода"; 2) "работа есть работа"; 3) "битва талантов";. 4) "Главное-цель".
При развитии первой траектории работодателю придется постоянно изменять собственные притязания и совершенствоваться вслед за изменениями рыночных показателей, волатильностью настроения работников и тактик конкурентов.
Развитие второй траектории позволит рассматривать социальную ответственность бизнеса и самореализацию работника в независимых друг от друга аспектах. Трудность реализации этой траектории развития сценария заключается в том, чтобы выбрать правильное направление, опираясь на эмпатию, глубокое понимание существующих возможностей, краткосрочные и долгосрочные цели организации, при этом, сохраняя контроль над ситуацией (www.deloitte .com/about.).
Выбор третьего направления спровоцирует рост конкурентоспособности рабочих мест, а развитие четвертого направления позволит выстраивать отношения между работодателями и их работниками вокруг общей цели. Но даже в этом случае (выбор четвертого сценария развития) кадровой службе предприятия следует тщательно изучать существующие тенденции развития современной экономики и ее реалий, с тем, чтобы своевременно и оперативно выстраивать деятельность организации как саморазвивающейся и конкурентоспособной.
Далее в нашем исследовании мы будем использовать выводы, полученные компанией "Делойт" (www.deloitte.com/ about). Остановимся лишь на тех, в которых акцентировано внимание на вопросах управления человеческим капиталом в разных аспектах.
В исследовании «Делойта»
«Международные тенденции в управлении персоналом — 2021» мы изучали и анализировали, какими важными характеристиками должны обладать топ-менеджеры промышленных инновационных бизнес-структур (организаций). Целью изучения было определение сущностных характеристик возможного перехода нашей организации от "модели выживания" к "модели процветания"[9]. Также, в дальнейшем будем учитывать выводы А.К. Нестерова [10], поскольку в своей работе он изучал вопросы накопления человеческого капитала в организации. Отмечая высокую важность человеческого капитала как сложного комплексного понятия для
руководства организации, ввиду того, что он может повышать её конкурентоспособность, доходность и фактическую стоимость, констатируем:
1) в качестве первоочередной задачи необходимо решать возникающие противоречия между уровнем мотивации сотрудников и их профессиональными составляющими человеческого капитала и теми условиями, которые предоставляет своим работникам руководство организации;
2) кадровой службе организации необходимо систематически анализировать тренды экономического развития и создавать все условия для дальнейшего совершенствования и обучения персонала внутри компании, повышения мотивации и накопления человеческого капитала;
3) кадровой службе в интеграции с деятельностью топ-менеджеров необходимо постоянно повышать уровень собственного человеческого капитала с целью обеспечения новаторскими идеями эффективное функционирование предприятия и его конкурентоспособность.
Реализация этих целевых задач позволит кадровой службе предприятия грамотно распределять инвестиции в развитие человеческого капитала, формировать его как задел конкурентоспособности, основной ресурс для обеспечения быстрой адаптации к инновациям, и оценивать их фактическую отдачу.
Проект развития человеческого капитала призван обеспечивать защиту людей и осуществление инвестиции в их развитие [11, 12].
Перспективные траектории развития человеческого капитала
По состоянию на июль 2021 года в Проекте развития человеческого капитала участвуют 82 стран, а работа в рамках проекта ведется на трех направлениях [11]. Более подробную информацию можно получить, пройдя по ссылкам ниже (www.deloitte.com/about). На рисунке 1 мы представляем перспективные траектории развития человеческого капитала.
Создание портфолио соместных действий людей и машин при принятии управленческих решений
Реструктуризация организации и реинжениринг внутренних бизнес-процессов для обеспечения новаторских решений
Создание новых методов работы, стратегии и политики развития, новых стимулов
Внедрение новых технологий и средств цифровизации
Наращивание потенциала рабочей силы за счет повышения квалификации, переподготовки кадров и мобильности
Создание организационной структуры, которая обеспечивает адаптивность и устойчивость работе командам исполнителей
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Рисунок 1 - Перспективные траектории развития человеческого капитала Разработано авторами на основе анализа (https://www2.deloitte.com/ru/ru.html)
Как видно из рисунка 1, наибольшим спросом сегодня пользуется такой показатель, как "создание организационной структуры, обеспечивающей адаптивность и устойчивость в работе командам исполнителей". Такой подход называется "бонусом разнообразия" [12]. При этом акцентируется внимание на том, что очень важным является для эффективного обеспечения командной работы наличие такого показателя, как "создание новой ценности". Поясняется это тем, что в результате формирования команд, состоящих из разных типов мыслителей, появляется эффект создания добавленной ценности за счет того, что разнородные
команды превосходят однородные в решении проблем, прогнозировании и разработке решений. Исследования показывают, что организации с разнообразием выше среднего получают большую долю доходов от инноваций (45% от общего объема), чем организации с разнообразием ниже среднего (26%). Это приводит к более высоким общим финансовым показателям [12].
На рисунке 2 показаны результаты исследования «Международные тенденции в управлении персоналом — 2021», организованные компанией "Делойт" по результатам опроса 3630 руководителей высшего звена.
Предоставление ресурсов, которые можно использовать для повышения уровня благополучия
Рисунок 2 - Анализ современных тенденций управления персоналом в 2021 г.
Как показал анализ рисунка 2, внед- работы (39%) становится определяющим рение цифровых платформ для совместной фактором, обосновывающим возможность
организации удаленного доступа сотрудникам большинства организаций. Отметим также, что такой фактор, как "Предоставление работнику возможности выбирать способ выполнения работы" (36%) является логически связанным фактором с таким ключевым показателем менеджмента (планированием), как "Формирование новых норм планирования работы и проведения встреч" (31%). Этот важный аспект, выделенный нами, и предполагает установление новых ценностных ориентиров для кадровой службы предприятия. Чтобы выявить эти новаторские потребности, оценим привлекательность личностных свойств сотрудников организации, которые у них должны быть сформированы в ближайшей перспективе для того, чтобы организация была конкурентоспособной. Для этого был проведен опрос молодых специалистов разной возрастной группы. Назовем их условно "миллениалы" и "представители
поколения Z" [12]. Как показал глобальный опрос молодых людей, проведенный «Делойтом» в январе-феврале 2021 года, большинство миллениалов и представителей поколения Z считают, что мир стоит на распутье в ключевых социальных вопросах, включая изменение климата, неравенство и дискриминацию.
Проводя анализ статистики мы ставили целью определение их отношения к происходящим в стране нововведениям и о том, насколько быстро основное рабочее поколение (возраст от 18 до 40) может адаптироваться к ним. К миллениалам «Делойт» относит тех, кто родился с января 1983 года по декабрь 1994-го, к поколению Z - рожденных с января 1995-го и до декабря 2003 года.
На рисунке 3 отражена ситуация, в которой сравниваются результаты опросов по обозначенным выше группам респондентов.
100
90
60
миллениум
поколение Z
80
43
70
35
50
20 10 0
Гибкая адаптацияОпыт работы в Креативность Технологическая Ценностные Любознательность/ Эмпатия ИнклюзивностьСмелость бросить роли эксперта смекалка ориентиры стремление к росту вызов статус-кво
организации
Рисунок 3 - Характеристики сотрудников, наиболее важные для успеха организации Разработано авторами по материалам (www.deloitte.com/about)
34
40
27
30
22
52
50
30
21
Видно, что представители каждой из групп считают гибкую адаптацию наиболее важным фактором, гарантирующим успех развития бизнес-структуры компании. И хотя первая группа относится к возрастной категории 25+, (до 40). а вторый к категории (18+, до 25) и с точки зрения потенциальных работодателей эти работники относятся к "хорошей, привлекательной"
рабочей силе, но из анализа полученных результатов видно, что представители "поколения Z" готовы рисковать, более любознательны, креативны и имеют технологическую смекалку. То есть они более перспективны, чтобы руководство компании вкладывало средства в формирование и развитие их человеческого капитала.
В связи с чем, кадровой службе ленные тенденции развития бизнеса на предприятия следует учитывать выяв- основе человеческого капитала (рис. 4).
Анализ привлекательности стратегий развития бизнеса в 2021 г
44
47
32
15
57
72
64
□ Цифровизация
□ Рост на текущих рынках
□ Вывод на рынок новых продуктов и услуг
□ Развитие бизнеса за счет естественного роста
□ Развитие бизнеса за счет человеческого капитала
□ Увеличение денежных потоков
□ Сокращение операционных расходов
□ Выход на новые рынки
□ Прочее
Рисунок 4 - Анализ развития бизнеса на основе человеческого капитала Разработано авторами с учетом выводов www.deloitte.com/about
Как показал анализ данных рисунка 4, на первом месте остается цифровизация (72%) всех видов деятельности внутренних бизнес-процессов. Также, важным и значимым для бизнеса является маркетинг и менеджмент, обеспечивающие возможность анализа следующих показателей в своей профессиональной сфере деятельности: (рост на текущих рынках, 64%); вывод на рынок новых продуктов и услуг (59%); развитие бизнеса за счет естественного роста (57%); развитие бизнеса за счет человеческого капитала (47%). Принимая выводы профессиональных аналитиков компании "Делойт" за основу дальнейшего исследования. рассмотрим методические рекомендации для кадровой службы предприятия, которые мы считаем наиболее важными.
Роль кадровой службы предприятия в управлении процессами формирования и развития человеческого капитала.
На предприятиии управление формированием человеческого капитала находится под юрисдикцией кадровой службы. Менеджерам кадровой службы сегодня приходится анализировать насущную кадровую проблему, планировать наличие кадровых ресурсов, их карьерный рост, оценку соответствия требуемым компетенциям и многое другое. Поэтому менеджер по персоналу должен обладать сам набором востребованных компетенций. Что-
бы определить их сущностную характеристику, был выполнен контекстный поиск интернет ресурсов по проблематики компетентностной грамотности кадровой службы. На рисунке 5 отмечены наиболее общие сферы пересечения современных средств экономики знаний в деятельности реального сектора экономики. Из рисунка видно, что достаточно большое количество респондентов (52%) отмечает умеренную интеграцию средств цифровизации в деятельность промышленных предприятий. Высокую степень интеграции отмечают лишь 23% опрошенных топ-менеджеров (из 3630 респондентов, [12]). Добавим, что в работах некоторых авторов [14, 15] поднимался вопрос о возрастающей роли управления процессами подготовки кадров [14] и инвестирования инновационных стратегий [15] в деятельность бизнес-структур современного рынка взаимодействия акторов разных сфер деятельности.
Опираясь на выводы авторов С. Уид-дет и С. Холифорд в книге "Руководство по компетенциям" (http://hr-portal.ru/pages/hrm/ сотр01^р) [16], рассмотрим несколько блоков компетенций. Причем, в каждом из блоков набор компетенций состоит из уровней, где для проверки сформиро-ванности уровней применяются оценочные индикаторы их достижения.
Отметим, что сегодня изменяется роль кадровой службы в деятельности всей
организации, поскольку она занимается решением не только оперативных, но и стратегических задач, что требует пополнения знаний, умений и навыков [8]. В соответствии с усложнением функционала, изменяются требования к руководителю такого подразделения. Здесь, под компетентностью менеджера по персоналу мы будем понимать сложное, динамичное соединение, включающее в себя комплекс ЗУН, способствующих
15
23
успешной управленческой деятельности. Компетентность менеджера по персоналу рассматривается как система и включает в себя такие элементы, как: - профессиональная компетентность (знания, умения, практическое применение, поведение); - социальная компетентность (способность конструктивной коммуникабельности); -личная компетентность (добросовестность в учебе и работе, реальная самооценка).
□ Финансовые службы компании тесно связаны с цифровыми технологиями
□ Высокая степень интеграции внутренних бизнес-процессов с цифровыми технологиями
О Умеренный уровень интеграции с цифровыми технологиями на производстве
Рисунок 5
□ Низкая степень интеграции
цифровых технологий в финансовую службу предприятия
Анализ существующего положения реализации новаторских трендов на предприятии Разработано авторами по материалам (www.deloitte.com/about)
На рисунке 6 покажем авторское видение модели деятельности менеджера кадровой службы предприятия, которая была нами сформирована на основе изучения Модели компетенций [16] в разрезе "Работа с людьми". Здесь важным является не только описание сущностных характеристик самого состава работы с людьми: управление отношениями, работа в команде, влияние на других людей. Наиболее сложным является определение уровней для оценки каждой из составляющих и описание ключевых показателей, которые будут отражать достижение заданного уровня. В настоящее время идет разработка такой компе-тентностной модели (именно в разрезе "работа с людьми"). Для окончательного выявления показателей требуется апробация модели в условиях действующего производства. В частности, выделенные на рисунке пунктиром уровни предполагают дальнейшее расчленение на составляющие компетенции и на тестовый набор характеристик, позволяющих эти компетенции оценить. В работах зарубежных авторов [17-19] отмечено,
что именно возникшая пандемия способствовала более быстрому и конструктивному пересмотру деятельности кадровой службы предприятия.
Чрезвычайные изменения, вызванные COVID-19, заставили компании по всему миру ускорить переход к цифровым бизнес-процессам. Управление человеческими ресурсами (НЯМ) находится в самом центре этих преобразований, помогая организациям ориентироваться в туманном настоящем и непредсказуемом будущем. мы также отметим, что необходимо управлять людьми и их человеческим капиталом особенно во время кризиса), чтобы обеспечить непрерывность бизнеса и баланс между работой и личной жизнью [17]. Мы выражаем надежду, что будущее принесет более гибкие, удобные для удаленной работы, цифровые нормы труда, изменения в политике, процессах, рабочих пространствах, системах совместной работы. Проблемы благополучия сотрудников приобретают все большую актуальность, также как и возможность накопления
человеческого ремурса с позиций экономической структуры
Рисунок 6 - Концептуальная модель деятельности менеджера по персоналу в разрезе "работа
с людьми"
Выводы. В статье обсуждаются проблемы, с которыми сталкивается кадровые службы предприятия, которые занимаются управлением человеческими ресурсами. Оцениваются вопросы применения человеческого потенциала в связи с текущим кризисом в сфере удаленной работы, и определяются последствия, которые пандемия имеет для
человеческих ресурсов. Проведенная и представленная на обсуждение аналитика показывает, что для кадровых служб следует рассмотреть способы разработки новых политик для гибридных моделей работы в качестве ответа на текущий кризис пандемии. Такой подход. на наш взгляд, является единственным способом быстрой адаптации к запросам внешней среды.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бизнес: Оксфордский толковый словарь: англо-русский. М.: ПрогрессАкадемия,
1995.
2. Глухова, Л.В., Казиева, Б.В., Казиев, К.В., Казиев, В.М., Шерстобитова, А.А. Управление деятельностью инновационных систем в условиях неопределенности и риска Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2020. Т. 2. № 3 (46). С. 50-59.
3. Глухова, Л.В. Экономика знаний: модели, методы, управление. Монография / Л.В. Глухова.- М.: Изд-во ИКиП, 2008.-118 с. (7,4 п.л.)
4. Капелюшников, Р.И. Трансформация человеческого капитала в российском обществе. - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. С. 24.
5. Филатова, Е.В. Инвестиции в человеческий капитал на предприятиях малого бизнеса [Текст]. автореф. дис....канд. экон. наук / Е.В. Филатова, М.: 2010.
6. Шингаров, Г.Х., Задорожнюк, И.Е. О соотношении понятий «человеческий потенциал», «человеческий фактор» и «человеческий капитал» // Человеческий потенциал современной России. М.: Изд-во СГУ, 2005. С. 26—41.
7. Морозова, Т.В., Козырева, Г.Б., Белая, Р.В Принципы измерения человеческого капитала: современные подходы и методы // Дискуссия. No8 (82), 2017. С. 26-33. Режим доступа: http://www.joumal-discussion.ru/arhiv.html на 17.10.2017 г.).
8. Рейтинги и показатели индекса человеческого капитала. URL: https://finance.rambler.ru/markets/44861415-vb-indeks-chelovecheskogo-kapitala-v-rf-68/
9. Доклад Группы Всемирного банка. COVID-19 и человеческий капитал. URL: https://openknowledge.worldbank.org/
10. Нестеров, А.К. Накопление человеческого капитала // Энциклопедия Нестеровых -URL: https://odiplom.ru/lab/nakoplenie-chelovecheskogo-kapitala.html - (Дата обращения: 14.08.2021).
11. 2021 Millennial and Gen Z Survey file:///D:/Downloads/Deloitte-Millennial-Survey-2021 -Russia-Report.pdf
12 2021 MILLENNIAL SURVEY. The pandemic: Adherence to COVID-19 guide-lineshttps://www2.deloitte.com/ru/ru.html
13. Глухова, Л.В. Модель оценки эффективности подготовки кадрового ресурса для инновационной деятельности // Инновации и инвестиции. 2009. № 2. С. 154-165.
14. Глухова, Л.В., Немцев, А.Д. Управление рисками реализации программы "Цифровая экономика Российской Федерации" // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2019. Т. 2. № 1. С. 70-78.
15. Даньшина, В.В. Модель инвестирования инновационных стратегий развития социально-ответственного бизнеса // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2018. № 4 (162). С. 44-52.
16 Уиддет, С., Холлифорд, С. Руководство по компетенциям. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://hr-portal.ru/pages/hrm/comp01.php (дата обращения: 08.08.21).
17. Abbott, S., Hellewell, J., Munday, J., Funk, S. (2020). The transmissibility of novel Coro-navirus in the early stages of the 2019-20 outbreak in Wuhan: Exploring initial point-source exposure sizes and durations using scenario analysis. Wellcome Open Research, 5. https://doi .org/10.12688/ wellcomeopenres.15718.1
18. Foss, N. J. (2020). The impact of the Covid-19 pandemic on firms' organizational designs. Journal of Management Studies (article in press). http://doi.org/10.1111/joms.12643
19. McGuire, D., Germain, M.L., Reynolds, K. (2020). Reshaping HRD in light of the COVID-19 pandemic: An ethics of care approach. Advances in Developing Human Resources, 1523422320973426. https:// doi.org/10.1177/1523422320973426
Дата поступления: 15.08.2021
