CC BY
16https://doi.org/10.32921/2225-9929-2020-4-39-26-30
Brief Report
Assessment of Managers' Attitude to the Strategic Potential of Organizations
Zhaniya Nurgaliyeva
Social Health Insurance Specialist, World Bank Project Management Group «Social Health Insurance» of the Ministry of Health of the Republic of Kazakhstan, Nur-Sultan, Kazakhstan. E-mail: [email protected]
Abstract
The aim of the study: Determine the managers' understanding of the strategic potential of organizations.
Methods. ^s part of the study of the organization, a questionnaire was conducted among of the heads of structural divisions of RSE on REM «Republican center for health development» of MOH RK.
Results. Based on the results of the study, the main functions of the organization were identified, which can potentially be the main strength of the enterprise. It also determined the readiness of managers to change and the ability of the organization to function without the support of the supervising state body.
Conclusions. Organizational managers are willing and able to lead change in the organization. The readiness for change should facilitate the strategic choice of the organization with the alternative of incremental improvement.
Key words: strategic management, strategic potential, management, strategic planning, assessment of the internal environment of the organization.
¥йымдардьщ стратегиялык элеуетше басшылардьщ катынасын багалау
Нургалиева Ж.Т.
Элеуметтiк медициналы% са%тандыру жeнiндегi маман, Цаза^стан Республикасы Денсаульщ са%тау министрлiгiнih| ДYHиежYзiлiк Банктiht «Элеуметтiк медициналы% са%тандыру» жобасын бас%ару тобы, Нур-Султан,
Цаза^стан
Тушндеме
Зерттеу мацсаты: ¥йымдардыц стратегиялы% элеуетiн менеджерлердih| mYciHyiH аны^тау.
ddicmepi. ¥йымды зерттеу шецбе^нде ЦР ДСМ «Денсаулы% са%тауды дамыту республикалын; орталыгы» ШЖН, РМК %урылымды% бвлiмшелерiнih| басшыларына сауалнама ЖYргiзiлдi. Сауалнама Yшiн Survey Monkey онлайн ресурсы пайдаланылды.
Нэтижелерi. Зерттеу нэтижелерi бойынша уйымныц нег'1зг'1 функциялары аны%талды, олар кэапорынныц нег'1зг'1 KYшi болуы MYMKiH. Сондай-а% басшылардыц взге^стерге дайындыгы жэне жетекш^к ететiн мемлекеттiк органныц %олдауынсыз уйымныц жумыс iстеy MYмкiндiктерi ай^ндалды.
Цорытынды. ¥йым менеджерлерiуйымдагы взгерiстердih|квшбасшысы рвлiне дайын жэне бола алады. Эзгерiстерге дайынды% бiртiндеп жет^руге балама бар уйымды стратегиялы% тацдауга ы%пал етyi керек.
Туйн свздер: стратегиялы% менеджмент, Стратегиялы% элеует, менеджмент, Стратегиялы% жоспарлау, уйымныц iшкi ортасын багалау.
Оценка отношения руководителей к стратегическому потенциалу организации
Нургалиева Ж.Т.
Специалист по социальному медицинскому страхованию, Группа управления проектом Всемирного Банка «Социальное медицинское страхование» Министерства здравоохранения Республики Казахстан,
Нур-Султан, Казахстан
Резюме
Цель исследования: Определить понимание руководителями стратегического потенциала организации.
Методы. В рамках исследования организации было проведено анкетирование руководителей структурных подразделений РГП на ПХВ «Республиканский центр развития здравоохранения» МЗ РК. Для опроса использовался онлайн ресурс Survey Monkey.
Результаты. По результатам исследования были выявлены основные функции организации, которые потенциально могут быть основной сильной стороной предприятия. Также определена готовность руководителей к изменениям и возможности функционирования организации без поддержки курирующего государственного органа.
Выводы. Менеджеры организации готовы и могут быть лидером изменений в организации. Готовность к изменениям должна способствовать стратегическому выбору организации с альтернативой постепенного совершенствования.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегический потенциал, менеджмент, стратегическое планирование, оценка внутренней среды организации.
Corresponding author: Zhaniya Nurgaliyeva, Social Health Insurance Specialist, World Bank Project Management Group «Social Health Insurance» of the Ministry of Health of the Republic of Kazakhstan, Nur-Sultan, Kazakhstan. Postal code: Z01C1E7
Address: Mangilik El Ave. 8, House of Ministries, 5nd entrance, Nur-Sultan, Kazakhstan
Phone: +7 7021265610
E-mail: [email protected]
J Health Dev 2020; 4 (39): 26-30 UDC 61:331.108; 614.253 Recieved: 18-10-2020 Accepted: 08-11-2020
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License
Введение
Изменение внешней и внутренней среды диктует потребность в перестройке и приспособлению к работе в новых условиях. Руководство организации при решении текущих задач должно придерживаться перспективных направлений развития.
В тоже время, эффективность управленческой деятельности напрямую зависит от главного стратегического ресурса организации - менеджеров. От уровня сопричастности и заинтересованности менеджеров зависит качество управленческих решений, а также деятельность рядовых сотрудников организации. Узнав отношение к будущему организации линейных начальников и руководителей центров (департаментов), можно выявить проблемы и коллективно выработать решения к изменениям.
Республиканский центр развития
здравоохранения (РЦРЗ) является основной площадкой реализации отраслевых проектов Министерства здравоохранения Республики Казахстан, в том числе в рамках реализации текущей Государственной программы развития
здравоохранения 2020-2025 годы [1]. Однако наблюдается устойчивая тенденция по снижению финансирования на проведение методологической поддержки реформирования здравоохранения. Зависимость от государственного бюджета является одним из главных факторов риска финансовой неустойчивости РЦРЗ. В связи с этим существует необходимость диверсификации источников дохода.
Стратегический потенциал организации по мнению Хамела и Прахалада, напрямую зависит от отношения к изменениям линейных менеджеров организации, к которым руководство в недостаточной мере прислушивается [2]. Но при этом коллективные обсуждения будущего организации могут идти именно из отношения линейных руководителей компании и их ключевых компетенций. Поэтому важно знать отношение и видение линейных руководителей организации к возможным переменам в организации.
Таким образом, целью исследования было определение отношения руководителей предприятия к стратегическому потенциалу организации.
Материалы и методы исследования
Данное социологическое исследование было проведено в 2020 году в РЦРЗ с целью понимания руководителями стратегического потенциала организации с использованием разработанной анкеты. Ответы на вопросы анкеты были реализованы как путем свободных ответов, так и путем выбора готовых ответов из нескольких предложенных.
Анкеты заполнялись лично руководителями структурных подразделений РЦРЗ. В анкетировании приняло участие 16 респондентов. В структуре РЦРЗ 8 производственных центров, 15 линейных начальников отделов. Таким образом, было опрошено 70% целевых респондентов.
Для опроса использовался онлайн ресурс Survey Monkey. Структура опроса не включала идентификацию респондента и не нарушало этических
принципов проведения опроса. Данное исследование было выполнено в рамках диссертационной работы на тему: "Разработка стратегии развития компании (на примере Республиканского центра развития здравоохранения МЗ РК)".
Понимание стратегического потенциала оценивалось по следующим индикаторам: формирование основного перечня перспективных функций организации, отношение к изменениям в виде возможности функционирования без государственного задания, определение фазы жизненного цикла нахождения организации (по мнению руководителей), а также функциональности текущей структуры организации.
Результаты
Первым вопросом анкеты был: «Каким вы видите будущее организации?». На вопрос было предложено 3 варианта ответа, с возможностью дополнительного комментария. Одним из вариантов был ответ о том, что у компании нет будущего. Ни один из руководителей не выбрал этот вариант. Мнение менеджеров разделилось на тех, кто видит будущее компании как независимой экспертной организацией, с ограниченным набором функций и сфер деятельности (данный ответ предпочли 66,67% опрошенных), и тех, кто видит будущее компании в продолжение операционных функций Министерства здравоохранения РК. Один руководитель написал еще один вариант ответа на вопрос, что видит будущее в научно-методологическом центре, выполняющие функции стратегического партнера по развитию системы здравоохранения.
Целью следующего вопроса было увидеть отношение руководителей к возможным источникам финансирования организации. На рисунке 1 представлено распределение ответов респондентов вопрос «Какая из функций организации является ее сильной стороной, которая позволит ей стать
финансово независимой?». Никто не считает перспективным проведение этической экспертизы и организации мероприятий (конференций, круглых столов, семинаров) (рисунок 2). Один руководитель посчитал, что можно получать дополнительное финансирование посредством разработки проектов нормативных правовых актов, два руководителя считают проведение научной экспертизы перспективным направлением.
В комментариях респонденты указали, что выбрали бы все вышеперечисленные функции или комбинацию некоторых.
Третий вопрос анкеты звучал так: «Как Вы считаете, на сегодняшний день организация работает в полную силу или есть потенциал для роста?». Целью его было понять отношение руководителей к этапу жизненного цикла нахождения организации. Интересно, что 50% опрошенных считают, что организация развивается, а вторая половина руководителей считает, что организация достигла своего пика, стагнирует и 18,75% (3 человека) считают, что организация разрушается.
Рисунок 1 - Данные респондентов в отношении руководителей к возможным источникам финансирования
организации
Таким образом, при наличии руководителей, которые считают, что организация находится на заключительном этапе жизненного цикла, в целом 80% респондентов готовы к изменениям.
Четвертый вопрос анкеты таков: «Как Вы считаете, сможет ли организация функционировать без поддержки государственного органа (без государственного задания)?».
Рисунок 2 - Данные респондентов по отношению к отсутствию поддержки государственного органа в будущем
Один респондент воздержался от ответа и в комментариях к анкете выразил свое отношение к вопросу, что «сможет, в случае привлечения подготовленного кадрового потенциала, а в настоящем потенциал кадров недостаточен».
Следующим вопросом в анкете был: «Каким Вы видите будущее организации?», к которому было предложено 2 варианта ответов, один из которых пессимистичный об искусственности организации и необходимости развивать каждую функцию отдельно, а второй направлен на все-таки более «сохраняющий» организацию сценарий, как методологического ядра здравоохранения.
Из всех опрошенных подавляющее большинство респондентов 13 (86,7%) считают организацию методологическим ядром
здравоохранения, лишь 2 респондента склоняются к формированию отдельных неправительственных организаций с делегированием на них функций
госоргана (саморегулируемая организация).
Один респондент воздержался от ответа и в комментариях к вопросу указал, что данный вопрос слишком сложен, что организация является методологическим ядром здравоохранения, но для полноценной реализации потенциала и эффективной работы необходимо пересмотреть принципы взаимодействия с уполномоченным органом, в плане предоставления Центру большей самостоятельности и меньшей зарегулированности процессов.
Целью последнего вопроса анкеты было определение отношения руководителей к функциональности текущей структуры организации.
Большинство руководителей согласились с тем, что в текущей структуре организация функциональна, и соотносится с распределением задач решаемых подразделением (73,4% опрошенных).
Обсуждение
Для разработки и реализации стратегии необходимо определить стратегический потенциал организации, который определяется достаточностью ресурсов и компетенций, для ее реализации [3-6]. Ресурсный подход в свою очередь является базовым для организации [7]. К нематериальным ресурсам относятся способности, информация, знания, имидж,
персонал. Помимо оценки конкурентных преимуществ по Портеру [8], в нашем исследовании был сделан акцент на основной ресурс - менеджеров организации и их видение развития РЦРЗ.
Анкета включала в себя вопросы, которых относятся к происходящим тенденциям по снижению финансирования организации, какие ключевые
позиции в оказываемых услугах предприятия руководители считают наиболее востребованными и каким они видят будущее предприятия.
Таким образом, полученные данные говорят о том, что руководители видят будущее организации в независимости от компетентного государственного органа, с ограниченным набором функций, а также видят Центр стратегическим партнером по развитию системы здравоохранения. Данные ответов на соответствующий вопрос являются закономерными, поскольку исторически организация, обеспечивала методологическую поддержку, проводила мероприятия, содействующие своевременному принятию и осуществлению политических решений государственным органом по наиболее приоритетным направлениям. Во всем мире данные функции находятся в руках соответствующих структур, которые помогают принимать политические решения.
Полученные данные анкетирования также показали, что руководители видят перспективные направления развития и финансового благополучия организации. Финансовый потенциал организации очень важен при существующих тенденциях снижения финансирования государством.
В коллективе есть тенденция пессимистичного
отношения к будущему организации, что должно настораживать топ-менеджмент. Поскольку линейные руководители отвечают за моральный дух в коллективе, и на которых возложена большая ответственность в воспитании молодых специалистов. Необходимо обратить на это внимание и предпринять меры по повышению командного духа и принятию все-таки корпоративной стратегии для работы с коллективом.
Таким образом, данные анкеты позволили выявить следующее:
1) организация располагает потенциалом для финансовой независимости;
2) в целом руководители готовы к изменениям;
3) при наличии резервов (производственных) к реализации платных услуг, а также при закреплении нормативными правовыми актами экспертных функций организации, вполне может функционировать без государственного задания, при наличии соответствующего кадрового потенциала;
4) руководители считают стратегическим потенциалом организации быть методологическим центром здравоохранения.
Выводы
Таким образом, менеджеры Республиканского центра развития здравоохранения готовы и могут быть лидерами изменений в организации. Что в свою очередь должно способствовать стратегическому выбору организации с альтернативой постепенного совершенствования, с корректировкой действующей стратегии предприятия.
Возможными действиями для будущего
организации может быть постепенная диверсификация деятельности предприятия посредством определения и реализации перспективных, приносящих прибыль функций, что должно отражаться на мотивировании сотрудников, которые в большей степени задействованы в реализации данных мероприятий.
Литература
1. Постановление Правительства Республики Казахстан. Об утверждении Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан на 2020 - 2025 годы; утв. 26 декабря 2019 года, № 982.
Postanovlenie Pravitel'stva Respubliki Kazakhstan. Ob utverzhdenii Gosudarstvennoi programmy razvitiia zdravookhraneniia Respubliki Kazakhstan na 2020 - 2025 gody (Resolution of the Government of the Republic of Kazakhstan. About approval of the State program of development of health of the Republic of Kazakhstan for 20202025) [in Russian]; utv. 26 dekabria 2019 goda, № 982.
2. Гари Хамел, Коимбатур Кришнарао Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 288 с.
Gari Khamel, Koimbatur Krishnarao Prakhalad. Konkuriruia za budushchee. Sozdanie rynkov zavtrashnego dnia (Competing for the future. Creating markets for tomorrow) [in Russian]. M.: Olimp-Biznes, 2014: 288 р.
3. Коллинз Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением / Джим Коллинз, Джерри Поррас; пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в С.-Петербурге, 2004. - 349 с.
Kollinz Dzh. Postroennye navechno. Uspekh kompanii, obladaiushchikh videniem (Built forever. The success of the company, having a vision) [in Russian]. Dzhim Kollinz, Dzherri Porras; per. s angl. SPb.: Stokgol'mskaia shkola ekonomiki v S. Peterburge, 200: 349 р.
4. Trigeorgis L., Reuer J.J. Real options theory in strategic management. Strategic Management Journal, 2017; 38(1): 42-63.
5. Baumgartner R.J., Rauter R. Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production, 2017; 140: 81-92.
6. Teixeira G.F.G., Junior O.C. How to make strategic planning for corporate sustainability? Journal of Cleaner Production, 2019; 230: 1421-1431.
7. Engert S., Rauter R., Baumgartner R.J. Exploring the integration of corporate sustainability into strategic management: a literature review. Journal of cleaner production, 2016; 112: 2833 - 2850.
8. Портер М. Конкуренция. М. : Изд. дом Вильямс. 2005. - 608 с.
Porter M. Konkurentsiia (Competition) [in Russian]. M.: Izd. dom Vil'iams. 2005: 608 р.
