CC BY
97УДК 338
Ахметтаев Даур Диасович Akhmettaev Daur Diasovich
к.т.н., докторант PhD in Engineering sciences, doctoral student Алматы Менеджмент Университет Almaty Management University
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В НАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ В КАЗАХСТАНЕ
FEATURES OF STRATEGIC MANAGEMENT IN NATIONAL COMPANIES IN KAZAKHSTAN
Аннотация. Целью данного исследовании является изучение восприятия и применение стратегического управления топ-менеджерами в национальных компаниях (НК) в Казахстане. В статье определены ключевые факторы, влияющие на процессы стратегического управления, и полученные результаты сопоставлены с моделью стратегического управления. Исследование состояло из анализа анкеты с участием 57 руководителей национальных компаний, затем проведено пять интервью для обсуждеия результатов анкетирования. Полученные данные свидетельствуют о том, что формулирование стратегии и стратегическое управление рассматривается как прерогатива руководителей высшего звена. Во многом стратегия разрабатывается исходя из политических директив. Менеджеры не воспринимают стратегию своей компании рещающим фактором в операционной деятельности. Были даны рекомендации по совершенствованию процесса стратегического управления и повышения эффективности руководства.
Abstract: The purpose of this study is to assess the perception and application of strategic management by top managers in national companies (NK) in Kazakhstan. The article identifies key factors influencing the strategic management processes, and the obtained results are compared with the strategic management theory. The study consists of a questionnaire with the participation of 57 managers of national companies, followed by five interviews on the results of the questionnaire. The findings suggest that strategy formulation and strategic management is viewed as the prerogative of senior executives. In many ways, the strategy is developed based on political directives. Managers do not perceive their company's strategy as a critical operational factor. Recommendations were given for improving the strategic management process and increasing the effectiveness of leadership.
Ключевые слова. Стратегический менеджмент, Казахстан, национальные компании, формулирование стратегии
Key words: Strategic management, Kazakhstan, national companies, strategy formulation
Разработка стратегии традиционно является прерогативой топ-менеджмента, хотя, несомненно, в процесс стратегического управления вовлечены больше административных уровней [1, c.107; 2, c.87; 3, c.325]. Необходимость привлечения большего числа управленцев компании также следует из определения стратегического управления, согласно которому стратегия - это «все, что необходимо для позиционирования фирмы таким образом, чтобы обеспечить ее долгосрочное выживание в конкурентной среде» (4, с.624).
За последние тридцать лет наблюдается интерес к научной составляющей стратегического управления, соответственно увеличилось число академических исследований в области стратегии как к явлению, которое способствует развитию не только организаций, но и стран [5, с.614]. Котлер и др. [6] определяют это явление как «общенациональный подход к стратегическому управлению рынком», соотнося рост компании с национальным благосостоянием и подчеркивая важность стратегического видения и его последующей реализации. Несмотря на важность как для национальной, так и для глобальной экономики, обзор литературы указал на отсутствие соответствующей литературы по стратегическому менеджменту в национальных компаниях (НК), за исключением вопросов, вызывающих глобальную озабоченность, таких как политика, устойчивость, зеленая энергетика и национальная экономика. На международном уровне можно отметить некоторые крупные исследования в национальных нефтяных компаниях [7, c.25; 8]; однако, учитывающих специфику национальных компаний в Казахстане, схожих исследований не проводилось.
В данной статье уделяется внимание как стратегическому управлению, так и стратегии, поскольку эти два явления неразрывно связаны с должным учетом
конкретного контекста электроэнергетики Казахстана. Статья основана на результатах эмпирического исследования, направленного на изучение представлений руководства в национальных компаниях о процессах стратегического управления. Для начала представлен краткий обзор литературы, затем обсуждены методология и результаты исследования и сделаны соответствующие выводы.
Краткий обзор НК и стратегического управления:
Национальные предприятия должны не только создавать общественную ценность, но и обеспечивать оптимальную прибыль в течение максимального периода времени для своей страны. НК имеют возможность выхода на глобальный рынок, но их стратегии и стратегическое управление неизбежно будут более сложными, чем у частных транснациональных компаний. В случае с НК, передовой опыт в стратегическом управлении имеют решающее значение для целой страны. Кроме того, национальные предприятия имеют, по крайней мере, одну ключевую общую характеристику с организациями государственного сектора, а именно ограничения, накладываемые на доступный выбор стратегий взаимодействием социальных потребностей, финансового давления и сопутствующего политического регулирования [9].
Несмотря на их значительный контроль над резервами, определено, что НК сталкиваются с управленческими сложностями из-за сочетания национальных политических ожиданий и требований рынка, при этом они должны быть конкурентоспособными в обеих сферах [10, с.4]. Национальные компании в развивающихся странах, к каким на данном этапе относится Казахстан, часто являются политическим средством достижения множества целей, помимо максимального увеличения государственных доходов, таких как трудоустройство граждан и предоставление субсидий. Перед национальными компаниями стоит комплексная миссия: (1) защита национального богатства в зависимости от рода деятельности компании и (2) содействие экономическому развитию», с возможным включением третьего элемента (3) защита национальных интересов за рубежом [11, с.5].
Кроме того, различия в структуре, конкуренции, операциях и рынках по-разному влияют на создание ценности [7, с.23]. Управление НК требует опыта в отрасли и государственном управлении с высоким уровнем политических навыков; политики, менеджеры и лидеры из самых разных сфер и дисциплин должны работать вместе, чтобы сформулировать и реализовать стратегию национальной компании. Дополнительный уровень сложности был выявлен в диапазоне операционных, профессиональных и стратегических ролей в таком предприятии. Сложность связана со «стратегическими проблемами границ бизнеса, решениями о ценообразовании, вопросами приобретения и мобилизации ресурсов», контролем и «политической видимостью» [12, с.646]. Негативная взаимосвязь между интенсивностью контроля и рыночными факторами, такими как конкуренция и непредсказуемость спроса, оказывает влияние на НК.
Для понимания специфики управления НК необходимо принимать во внимание, что школы менеджмента, стратегии и стратегического управления со временем эволюционировали [13, с.360]. Конкретный подход к управлению подходит для конкретных условий высокой или низкой неопределенности и управляемости в окружающей среде [14].
Для нефтедобывающих стран, таких как Казахстан, которые стремятся, даже в крайне неопределенных условиях, получить максимальную стабильную прибыль для развития и диверсификации своей экономики [15], это создает потенциальную проблему. Так например, использование ОПЕК сценарного планирования свидетельствует о признании того, что энергетическая отрасль, в которой они действуют, весьма неопределенна и в значительной степени находится вне их контроля, несмотря на то, что они по-прежнему полагаются на регулирование поставок нефти для влияния на цены [16, с.27].
Вместе с тем развиваются и подходы к стратегии. Существуют общепризнанные различия между формулированием и реализацией стратегии, между стратегией, которая в основном касается долгосрочного планирования, и стратегией, направленной на реагирование на изменения в среде, между
стратегией на корпоративном, бизнес и функциональном уровнях. Кроме того, подходы к стратегии можно разделить на четыре вида: классический, процессный, эволюционный и системный [17, с.50]. В то время как классический подход предполагает стабильную среду, эволюционный предполагает реакцию на изменения для достижения максимизации прибыли, процессуальный подход подчеркивает способы формулирования стратегии, а системный рассматривает всю организацию в окружающей среде [18].
Для теоретической модели данного исследования были рассмотрены различные модели стратегического управления и три школы стратегического управления: «рационалистическая», «эволюционная» и «процессуальная». В целом рационалистическая школа стратегического управления связана с классической школой управления и предполагает о возможности найти единственную лучшую стратегию посредством процесса рационального принятия решений. Эволюционная школа, напротив, предполагает, что принятие решений не всегда рационально и что компании реагируют на изменения в их среде, поэтому эффективность стратегии можно оценить только в ретроспективе. «Процессуальная школа» отличается тем, что делает упор на процессе создания стратегии. Однако основные этапы разработки стратегии и задачи, которые они влекут за собой, во всех подходах используются одинаково.
В целях исследования были изучены модели стратегии, разработанные Минцбергом [1, с.244], сценарное планирование [18.], модель Уилена и Хунгера [19], стратегическое управление государственным сектором [9] и цикл стратегического планирования в частных нефтяных компаниях [20, с.514]. Хотя модель Гранта - единственная, полученная на основе исследований в компаниях энергетической отрасли, она в значительной степени основана на годовом цикле планирования с прогнозами, сценариями и предположениями, основанными на тенденциях и принципах планирования, что ограничивает ее общую применимость.
Принято считать, что модель Уилена и Хунгера, которая включает сканирование внешней и внутренней среды, применима ко всем секторам.
Сильная сторона этой модели заключается в уточнении задач на каждом этапе; миссия, цели, стратегии и политика определяются на этапе разработки стратегии. Однако данная модель не принимает во внимание типы рабочих отношений и связанных задач, которые обычно выполняются НК.
Однако было показано, что НК создаются с учетом конкретных политических, социальных и экономических целей. Следовательно, теоретическая модель, выбранная в качестве основы для этого исследования, была разработана Карами [21]. Модель Карами четко ставит миссию в качестве первого шага, за которым следует сканирование внутренней и внешней среды с целью разработки долгосрочных целей организации. Долгосрочные цели разбиваются на краткосрочные, с одной стороны, а с другой стороны, объединяются в общую стратегию. За этой последовательностью следует разработка операционных стратегий, политик, реализация стратегии, а также контроль и оценка.
Обзор литературы также выявил ряд важных факторов, которые повлияли на восприятие топ руководителями процесса стратегического управления. Эти факторы были сгруппированы во внутренние и внешние факторы и личные характеристики; в совокупности формируя восприятие менеджером процесса стратегического управления, которое, в свою очередь, формирует сам процесс управления компанией. Влияние этой последовательности на постановку и достижение стратегических целей компании затем отразилось на внутренних факторах, влияющих на восприятие высшего руководства.
Национальные компании в Казахстане
Президентом Республики Казахстан в мае 2019 года был объявлен мораторий на создание новых структур и компаний в квази-государственном секторе. На текущий момент в Казахстане функционируют 19 национальных компаний (табл. 1).
Таблица 1. Национальные компании Казахстана
№ Название
1. АО «Национальная компания «КазМунайГаз»
2. АО «Казахстанская компания по управлению электрическими сетями KEGOC»
3. АО «КазПочта»
4. АО «Национальная компания «Казахстан Инжиниринг»
5. АО «Национальная атомная компания «КазАтомПром»
6. АО «Национальная компания «^азакстан Гарыш Сапары»
7. АО «Национальная горнорудная компания «Тау-Кен Самрук»
8. АО «Национальная компания Kazakh Invest»
9. АО «Экспертная страховая компания KazakhExport»
10. АО «Национальная компания Kazakh Tourism»
11. АО «Национальные информационные технологии»
12. АО «Национальная компания «Продовольственная контрактная корпорация»
13. АО «КазахТелеКом»
14. АО «Национальная геологоразведочная компания «Казгеология»
15. АО «Национальная компания «^азакстан Темiр Жолы»
16. НАО «холдинг «Кэсшкер»
17. АО «НК «Актауский морской торговый порт»
18. АО «Национальная компания «Астана-ЭКСПО-2017»
19. АО «Национальная компания «Казавтожол»
Структура исследования Цель исследования - изучить восприятие стратегического управления менеджерами национальных компаний Казахстана. Для достижения этой цели было:
• изучены осведомленность и участие руководства в процессах разработки, внедрения и оценки стратегического управления в национальных компаниях;
• определены аспекты стратегического управления, которые по мнению менеджеров были эффективны;
• определена роль государственного сектора в управлении НК. Методология этого исследования представляла собой комбинированный
подход, использующий качественные данные. Основным инструментом сбора данных была структурированная анкета, в которой использовались различные закрытые вопросы с множественным выбором, и вопросы по шкале Лайкерта для получения информации по категориям, полученным из обзора литературы. Категории были: восприятие стратегии и стратегического управления,
формулировка стратегического управления, реализация стратегического управления, факторы, влияющие на процессы стратегического управления в НК, и влияние стратегического управления на аспекты деятельности. Достоверность содержания была подтверждена процессом экспертной оценки и рецензирования академическими экспертами. Число применимых в исследовании, правильно заполненных анкет составило 57, составив чуть менее 32% (57 из 180). Затем были проведены пять полуструктурированных интервью, в ходе которых респонденты отбирались на основе их ролей и типов компаний (добыча, инвестиции, телекоммуникации, вспомогательные услуги). Триангуляции данных способствовало использование вторичных данных из публикаций государственных стратегий и программ в дополнение к первичным данным из вопросников и интервью.
Результаты
В опросе приняло участие 57 респондентов из 10 национальных компаний (табл.2).
Восприятия стратегии и стратегического управления. Топ-менеджеры признали долгосрочную природу стратегии и стратегического управления. Большинство воспринимает стратегию как прерогативу высшего руководства, определяя свои позиции как вспомогательные и способствующие реализации. С письменным изложением стратегии были ознакомлены все участники опроса, однако не имели представления о систематическом подходе к управлению. Некоторые респонденты путали стратегические и оперативные планы.
Таблица 2. Количество респондентов в разрезе национальных компаний
№ Название компании Количество респондентов
1 АО «Национальная атомная компания «КазАтомПром» 6
2 АО «Национальная компания «КазМунайГаз» 9
3 АО «Национальная компания «Казахстан Темiр Жолы» 8
4 АО «Национальная компания «Астана-ЭКСПО-2017» 4
5 АО «Национальная компания Kazakh Invest» 7
6 АО «Национальная компания Kazakh Tourism» 6
Продолжение Таблицы 2
7 АО «Экспертная страховая компания KazakhЕxport» 5
8 АО «Национальная компания «Казахстан Инжиниринг» 3
9 АО «Казахтелеком» 4
10 АО «КазПочта» 5
Внедрение стратегического управления в НК приняло форму реализации долгосрочных планов, которые были подготовлены в контексте внутренней среды и роль менеджеров среднего звена заключается в реализации стратегии. Статус и влияние компании проявилось в основной цели разработки стратегии; прибыльность и производительность (с точки зрения компании) и максимизация доходов для финансирования государственных услуг (с точки зрения страны).
Применимость стратегического управления. Реализация стратегии рассматривается респондентами как явление с незначительным влиянием на деятельность организации. Как правило, стратегия компаний пересматривается посредством отчетов, полугодовых совещаний и внеочередных заседаний Совета. Несмотря на признание того, что систематический подход к стратегическому менеджменту в будущем может привести к большему результату, многие топ-менеджеры интерпретировали свою роль в терминах надзора, направленного на обеспечение соблюдения правил и положений. Актуальность стратегии определяется с достижением максимальных доходов (табл.3).
Таблица 3. Резюме результатов опроса
Категория Показатели
Восприятие стратегии и стратегического управления 80% ознакомлены со стратегией компании 52% знают о системном подходе к стратегическому управлению
Формирование стратегического управления в НК 40% считиют, что стратегическое планирование необходимо для успешности компании 70% не знают частоту составления долгосрочных планов 45% не имели возможность применить знания стратегического управления
Продолжение Таблицы 3
Внедрение стратегического управления в НК 60% заявили, что стратегическое управление не влияет на их принятие операционных решений, а также на разработку и реализацию планов. Основными целями стратегического управления были названы прибыльность и производительность.
Применимость стратегического управления для НК 23% заявили, что стратегический план компании пересматривается ежегодно 90% заявили, что учет организационной структуры, затрат и стандартных процедур важен для реализации стратегии
Руководители НК определили основные факторы, влияющие на процессы стратегического управления в компаниях НК, как внутренние, а не внешние. В частности, они подчеркнули важность использования производственных мощностей и политической стабильности, и в краткосрочной перспективе история подтвердила их правоту. Социальные и культурные тенденции рассматривались как менее влиятельные. Национальный статус, и в некоторых случаях монополия, защищает НК от внешних потрясений, поэтому влияние покупателя и поставщика и изменения стратегического плана рассматривались как не очень важные. Стратегическое управление воспринимается как частично применимое (долгосрочное планирование, максимизация доходов и поддержание позиций компании на внутреннем рынке).
В целом, результаты, касающиеся влияния стратегического управления на различные аспекты деятельности, показывают, что руководители не смогли реализовать свои знания в сфере стратегии и стратегического управления, особенно с учетом существенной традиции стратегического планирования. Сохранялась сильная тенденция к оперативному, а не стратегическому управлению (табл. 4).
Таблица 4. Резюме результатов опроса
Категория Показатели
Факторы, влияющие на процессы стратегического управления в НК Отрасль, политическая стабильность и использование производственных мощностей были отмечены как оказывающие наибольшее влияние 90% считают, что эффективность высшего руководства является важным фактором, за которым следуют технологические ноу-хау, кадровые возможности и качество продукции.
Влияние стратегического управления на деятельность 81% указали влияние стратегического управления на эффективность организации 61% отметили влияние на общую производительность, прибыльность и качество 32% заявили, что стратегического управление не повлияло ни на организационную эффективность, ни на достижение целей. Наименьшее влияние стратегическое управление имеет на организационную культуру
Вместе в тем, в национальных компаниях Казахстана менеджеры в основном демонстрировали средний уровень стратегической осведомленности, но относительно мало участвовали в разработке стратегии. Однако, несмотря на обширную и регулярную отчетность о ходе выполнения оперативных планов, созданных на основе корпоративной стратегии, было мало свидетельств того, что сама стратегия пересматривалась по результатам деятельности.
Обсуждение
В отличие от выводов [21], данное исследование не выявило того, что менеджеры более осведомлены о стратегической ориентации компании. Повышение осведомленности связано с выполнением определенных ролей, в основном на уровне топ менеджмента НК, распространенных в организации в основном в виде оперативных планов.
В рамках постановлений правительства, в каждой национальной компании разработаны видение и целенаправленная стратегия, основанная на понимании изменений в окружающей среде. Только два топ-менеджера, упомянули ключевые элементы стратегии. Однако, важно учитывать, что без общего понимания стратегии компания уязвима во времена перемен и, в частности, когда происходит смена руководства. Сильно централизованная разработка
стратегии и принятие решений приводят к меньшей восприимчивости к корпоративным изменениям [22]. Мнение большинства опрошенных менеджеров в Казахстане о том, что разработка и реализация являются прерогативой высшего руководства, подкрепляемого строгим мониторингом операций, подтвердило выводы предыдущих исследований [7, с.33].
Стратегии НК формируются и реализуются на корпоративном уровне, а стратегии для отрасли и бизнеса определяются в ответ на существующую страновую стратегию, как было предложено [10]. Однако в целом, в результатах опроса отсутствовала ясность в понимании стратегических планов, в отличие от Томпсона и Стрикленда [23]), которые утверждали, что понимание стратегических планов необходимо на всех уровнях. Кроме того, в данном исследовании не выявлено акцент на изучении окружающей среды, в отличие от результатов Аналоуи и Карами [13]
Управление человеческими ресурсами не способствовало реализации стратегии, а следовало ей. Также внутренние и внешние факторы, выявленные в результате сканирования окружающей среды, не играли какую-либо роль в стратегическом планировании. В Казахстане еще не сложилось восприятия управления человеческими ресурсами как одним из главных факторов стратегического менеджмента [24, с.27]. Это затрудняет для национальных компаний обеспечение необходимыми кадровыми ресурсами в то время, когда они необходимы. Как утверждают Хамель и Прахалад [25], конечный ресурс, доступный организации, - это ее человеческий ресурс, поэтому сильная и устойчивая организация должна подкрепляться стратегическим и надежным подходом к управлению человеческими ресурсами.
Результаты более созвучны с исследованием Джойса [9], который предположил, что классический подход рационального стратегического управления акцентируется на достижении результатов. Однако, в отличие от модели Джойса, в данном исследовании не выявлено никаких свидетельств делегирования полномочий: стратегические вопросы всегда решаются на очень высоком уровне. Более того, процесс формулирования стратегии был наиболее
близок к модели корпоративного планирования, определенной в частных нефтяных компаниях Грантом [20, с.511]. Таким образом, стратегии формулируются с использованием рационалистической модели корпоративного планирования и обусловлены политическими императивами, в которых государство ставит цели, которые затем определяют видение и миссию национальной компании.
Для повышения эффективности стратегического управления в национальных компаниях рекомендуется повышение осведомленности и вовлеченности управленцев на всех уровнях при разработке и реализации стратегии на первоначальном этапе разработки стратегии. На уровне НК необходимо приложить усилия по разработке бизнес-стратегии, отражающие корпоративную стратегию в дополнение к текущим долгосрочным операционным целям.
Следует отметить, что данное исследование проводилось в онлайн режиме, учитывая мировую пандемию и национальный локдаун. На текущий момент, не представляется возможным оценить влияние событий, вызванных мировым карантином на экономику Казахстана и, в частности, национальные компании. В большинстве рассматриваемых случаев, стратегии НК были разработаны в период 2015-2018 года, но отсутствует подробная информация о том, как Правление НК разработало их. Рабочая нагрузка в дополнение к политическому статусу затрудняет интервьюирование членов Совета, а конфиденциальность большей части информации усложняет получение полной картины.
Заключение
В данном исследовании было выявлено, что долгосрочное планирование является преобладающим подходом к стратегическому управлению в национальных компаниях Казахстана. Корпоративная стратегия во многом определяется политическими факторами и императивами; поэтому включение социальной ответственности и связанной с ней государственной политики во внешние факторы было подчеркнуто как важный аспект разработки стратегии.
Большинство топ-менеджеров неоднозначно оценили общий вклад стратегического управления в НК, несмотря на признание роли стратегии в формировании деятельности компании.
Библиографический список:
1. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press
2. Wilson, R.M.S. & Gilligan, C. (1997). Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control. 2nd ed. Oxford: Butterworth and Heinemann
3. Analoui, F. (2002). What motivates senior managers?: The case of Romania. Journal of Managerial Psychology 15 (4), 324-340.
4. Whittington, R. (2006). Completing the Practice Turn in Strategy Research Organization Studies. 27, 613-634.Whittington, R. (2006). Completing the Practice Turn in Strategy Research Organization Studies. 27, 613-634.
5. Kotler, P., Jatusripitak, S. & Maesinsee, S. (1997). The Marketing of Nations: Strategic Approach to Building National Wealth. New York: Simon and Schuster Ltd
6. Analoui F, Enbaia Atamna A & Analoui BD (2015) Strategic management in a national oil corporation: the case of Libya. European Scientific Journal. 11(16): 2336
7. Baker Institute (2007). Policy Report 35: The Changing Role of National Oil Companies in International Energy Markets. Houston: James A. Baker III Institute for Public Policy. Online at http://www.rice.edu/energy/research/nationaloil/index.html
8. Joyce, P. (2000). Strategic Management for the Public Services. Buckingham: Open University Press
9. Marcel, V. & Mitchell, J.V. (2006). Oil titans: national oil companies in the Middle East. London: Chatham House Brookings Institution Press
10. Stevens, P. (2008). A Methodology for Assessing The Performance of National Oil Companies: Background Paper for a Study on National Oil Companies and Value Creation. Washington, D.C: The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank
11. Lioukas, S., Bourantas, D. & Papadakis, V. (1993). Managerial Autonomy Of State-Owned Enterprises: Determining Factors Organization Science, 4 (4), 646666. Online at http://www.lbs.aueb.gr/images/LBS/Downloads/Publications/Journals/J5.pdf
12. Peterson, G.D., Cumming, G.S. & Carpenter, S.R. (2003). Scenario Planning: a tool for conservation in an uncertain world Conservation Biology, 17 (2), 358-366.
13. Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy 8th ed. Essex: Pearson Education Limited
14. Сарсенов, И & Алдияров, A. (2018). Казахстан - Доклад об экономике (Весна 2018). Washington, D.C. : World Bank Group. http://documents.worldbank.org/curated/en/443681527664626790/Kazakhstan-The-quest-for-a-new-growth-model-the-urgency-of-economic-transformation-country-economic-update-Spring-2018
15. Jaffe, A. & Soligo, R. (2007). The International Oil Companies report for the Baker Institute. Online at http://www.rice.edu/energy/publications/nocs.html
16. Analoui, F. & Karami, A. (2003). Strategic Management in Small and Medium Enterprises. London: Thomson Learning
17. Whittington, R. (2001). What is Strategy and Why does it Matter? London: Cengage Learning EMEA Higher Education
18. Wheelen, T.L. & Hunger, J.D. (1998). Strategic management and business policy: Entering 21st century global society. Reading, Mass: Addison-Wesley
19. Grant, R.M. (2003). Strategic planning in a turbulent environment: Evidence from the oil majors Strategic Management Journal. 24 (6), 491-517.
20. Karami, A. (2007). Strategy Formulation in Entrepreneurial Firms. Andover: Ashgate
21. Alkhafaji, A.F. (2003). Strategic management: formulation, implementation, and control in a dynamic environment. Binghamton, NY: The Haworth Press, Inc.
22. Thompson, A.A. & Strickland, A.J. (2003). Strategy Formulation and Implementation Boston: Irwin
23. Garavan, T.N. (2007). A Strategic Perspective on Human Resource Development Advances in Developing Human Resources, 9 (1), 11-30
24. Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.
УДК 33.336.67
Плотникова Динара Plotnikova Dinara
Магистрант Master's Degree Student Вылегжанина Елена Владимировна Vylegzhanina Elena Vladimirovna
к.э.н., доцент ФГБОУ ВО «КубГУ» Candidate of Economic Sciences, Docent of the Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "The Kuban State University"
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ ОБОСОБЛЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
QUANTITATIVE INDICATORS FOR EVALUATING BUSINESS ACTIVITY OF AUTONOMOUS SUBDIVISIONS
Аннотация. В статье рассматриваются абсолютные и относительные критерии количественных показателей деловой активности, их роль в проведении общего финансового анализа. На примере показателей филиала иностранной компании в Туркменистане рассчитаны количественные показатели деловой активности и дан анализ влияния каждого коэффициента на его финансово - хозяйственную деятельность.
Abstract, this article considers the absolute and relative criteria for quantitative indicators of business activity and their role in general financial analysis. Using the example of a branch of a foreign company in Turkmenistan we calculated the quantitative indicators of its business activity and provided the analysis of the impact of each coefficient on its business and financial performance.
