CC BY
114
Economy and management ín branches and fíelds of actívíty
Гайсина Л. М.
кандидат социологических наук, доцент
кафедры «История и культурология»
ФГБОУВО «Уфимский государственный нефтяной
технический университет»,
Россия, г. Уфа
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
Несмотря на кризисное состояние топливно-энергетического комплекса России, нефтегазовая промышленность продолжает оставаться весьма конкурентоспособным работодателем. Один из наиболее высоких уровней заработной платы, развернутый социальный пакет повышают привлекательность предприятий нефтегазовой отрасли для притока новых кадров. В то же время тяжелые условия труда, суровый климат, повышенная ответственность, требующая от работников соблюдения жесткой дисциплины, ведут к высокому уровню текучести кадров. При этом вновь принятые сотрудники не полностью покрывают кадровый дефицит, что способно уже через несколько лет отразиться на функционировании отрасли. Для всех нефтегазовых компаний весьма актуальным является вопрос: «Как удержать существующий персонал?» Поэтому вопросам трудовой мотивации сотрудников крупные нефтегазовые компании стараются уделять самое пристальное внимание. Она остается для них одной из самых актуальных и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Это, в свою очередь, требует масштабного социологического исследования системы мотивации персонала. Задачей социологического исследования, организованного автором данной работы в 2012-2015 гг. на предприятиях нефтегазовой отрасли, является изучение мотивации работников и оценка её эффективности. В нижеприведённой статье предложен анализ данного социологического исследования.
Ключевые слова: система мотивации, демотивация, нефтегазовая промышленность, персонал, эффективность, мотив, стимул.
ASSESSMENT OF EFFICIENCY OF MOTIVATION SYSTEM ON ENTERPRISES OF OIL AND GAS INDUSTRY
УДК 331.108.2:622.276
Despite a crisis state of fuel and energy complex of Russia, the oil and gas industry continues to remain very competitive employer. One of the highest salary levels, the developed social package increase appeal of the enterprises of oil and gas industry for inflow of new personnel. At the same time severe conditions of work, rigorous climate, the increased responsibility that demands from workers the observance of tough discipline, all of that lead to the high level of turnover of the staff. The new hired employees do not cover a staff shortage that it is capable to reflect on functioning of the industry in several years. For all oil and gas companies one question is very important: "How to hold the existing personnel?" That's why the large oil and gas companies try to give most close attention to labor motivation of employees. It remains one of the most actual and insoluble problem that exists on the practical level. It demands large-scale sociological research of personnel motivation system. The main task of sociological research which isorganized by the author of this work in 2012-2015 at the enterprises oil and gas branch, is observation of workers' motivation and assessment of its efficiency. In article there is the analysis of this sociological research.
Key words: system of motivation and demotivating, oil and gas industry, personnel, efficiency, motive, incentive.
В настоящее время в российском нефтегазовом комплексе наблюдаются тенденции выдвижения на первый план социальных аспектов в системе управления персоналом. Однако скорость и интенсивность продвижения в обозначенном направлении явно недостаточна.
Современным компаниям нефтегазового комплекса нужна новая философия управления, назрела необходимость перехода к социально-ориентированной модели работы с персоналом [1]. Новый, социально-значимый подход к управлению персоналом
ориентирован на формирование мотивации работников, которая позволит не только удержать, но и привлечь новых высококвалифицированных специалистов, создав тем самым благоприятные условия для развития производства и трудовых отношений.
Мотивация персонала нефтегазовой отрасли была исследована автором методом анкетирования в 2012 — 2015 гг. сотрудников предприятий Республики Башкортостан и Тюменского Севера [2; 3]. Всего было опрошено 1500 человек. Из них 1047 человек — мужчины (69,8 %) и 453 женщины (30,2
Bulletin USUES. Science, education, economy. Series economy. 2016, (16), № 2
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
Таблица 1. Положительная внутренняя мотивация к эффективному труду*
№ Были ли случаи, когда Вы работали особенно быстро и качественно? Какие факторы заставили Вас работать намного эффективнее, чем обычно? Специалисты Рабочие Всего
Человек Доля, % Человек Доля, % Человек Доля, %
1 Высокий размер материального вознаграждения 297 19,8 351 23,4 648 43,2
2 Интересная, сложная, творческая задача 321 21,4 143 9,5 464 30,9
3 Шанс продвинуться по карьерной лестнице 573 38,2 185 12,3 758 50,5
4 Ясность, четкость целей и желаемого результата 264 17,6 192 12,8 456 30,4
5 Большая значимость, престижность решаемой задачи 365 24,3 119 7,9 483 32,2
6 Уважение коллектива 192 12,8 318 21,2 510 34
7 Одобрение руководства 231 15,4 408 27,2 639 42,6
8 Кризисная ситуация, осознание ответственности 294 19,6 62 4,1 356 23,7
9 Страх быть уволенным (лишиться премии) 111 7,4 20 1,3 131 8,7
10 Страх порицания со стороны коллектива и руководства 35 2,3 23 1,5 57 3,8
Всего 881 58,7 620 41,3 1500 100
* - предлагалось выбрать 3 наиболее значимые позиции, поэтому
%), что соответствует гендерной структуре работников отрасли.
Перейдем к оценке результатов исследования мотивации.
Предложенная респондентам анкета состояла из двух частей: вопросов на выявление удовлетворенности рабочим местом (внутренней мотивации к труду) и оценки внешней мотивации, применяемой руководством предприятий нефтегазовой отрасли страны.
В табл. 1 представлены ответы респондентов на вопрос о факторах, которые заставляли респондентов работать с повышенной отдачей. Их можно отнести к положительным внутренним мотивам. Обратим внимание, что мы задавали вопрос не в отношении представлений респондентов о том, как должно быть, а в отношении пережитого ими личного опыта, чтобы повысить точность исследования внутренней мотивации.
Таблица 2. Чувствительность персонала к отрицательным фактор
мма ответов более 100 %
Как видно из табл. 1, на первом месте среди положительных мотивов — перспектива карьерного роста, которая заставляет производить усилия больше обычного. На втором месте — материальные стимулы (оплата труда, премии) (указали 43,2 % респондентов). На третьем — одобрение руководства (42,6 %). Причем если к материальным стимулам мнение респондентов-специалистов и респондентов-рабочих мало чем отличается, то в отношении других двух мотивов оно различно: для специалистов важнее карьерный рост, в то время как для рабочих — одобрение руководства.
Достаточно важными для обеих групп респондентов оказались такие мотивы, как уважение коллектива (34,0%), значимость, престижность поручения (32,2 %), интерес к заданию (30,9 %), ясность, четкость поставленных задач (30,4 %). Их указали как наиболее важные примерно треть опрошенных респондентов. На осознание индивидуальной ответ-
мотивации труда (по результатам опроса)*
№ Какие факторы заставили бы Вас уволиться? Специалисты Рабочие Всего
Человек Доля, % Человек Доля, % Человек Доля, %
1 Низкий уровень заработной платы 185 12,3 215 14,3 399 26,6
2 Скучная, однотонная работа 263 17,5 131 8,7 393 26,2
3 Тяжелые условия труда 321 21,4 296 19,7 617 41,1
4 Отрицательное отношение начальства 354 23,6 174 11,6 528 35,2
5 Непонятные задания руководства, отсутствие необходимых разъяснений 147 9,8 68 4,5 215 14,3
6. Отсутствие перспектив личностного и карьерного роста 264 17,6 201 13,4 465 31
7. Неудовлетворительные отношения, конфликты в коллективе 278 18,5 222 14,8 500 33,3
8. Отсутствие самостоятельности, постоянный контроль 143 9,5 102 6,8 245 16,3
9. Несправедливое распределение вознаграждения 293 19,5 218 14,5 510 34
10. Личные (семейные) проблемы, здоровье 321 21,4 296 19,7 617 41,1
Всего 881 58,7 620 41,3 1500 100
* - предлагалось выбрать 3 наиболее значимые позиции, поэтому сумма ответов более 100 %
Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия экономика. 2016, (16), № 2
ECONOMY AND MANAGEMENT iN BRANCHES AND FiELDS OF ACTiViTY
ственности в кризисной ситуации указали 23,7 % опрошенных работников нефтегазовой отрасли. о Характерно, что страх наказания (увольнение, ф дисциплинарная, материальная ответственность), практически никто не назвал в качестве побуждаю- н щих мотивов (ответы респондентов не превышают ч 10 %). о' В принципе ответы респондентов на вопрос о р положительных мотивах частично подтверждают % двухфакторную теорию мотивации Герцберга, % согласно которой все факторы делятся на гигиенические (предотвращают недовольство) и мотивиру- б ющие (заставляют работать лучше) [4]. Однако сле- р дует отметить, что материальные стимулы по о результатам нашего опроса явно следует отнести к д мотивирующим. Но речь здесь идет о значительных л разовых выплатах за конкретный проект. Со време- ж нем материальная стимуляция, безусловно, перешла в^ бы в разряд гигиенических факторов. л
Таблица 3. Удовлетворенность респондентов текущим местом работы
В табл. 2 представлены факторы, которые можно отнести к группе «демотиваторов» (гигиенические факторы по Герцбергу).
Как видно из табл. 2, основными отрицательными мотивами, обеспечивающими высокую текучесть кадров на предприятиях нефтегазовой отрасли, являются тяжелые условия труда (41,1 % респондентов), личные, семейные проблемы (41,1 %) и негативные отношения с руководством (35,2 %).
Интересно, что среди материальных стимулов большее значение имеет именно справедливость распределения заработной платы и премий (34 % опрошенных), а не абсолютное значение вознаграждения (на низкий уровень оплаты труда указали лишь 26,6 % опрошенных). Скорее всего, это отражает специфику отрасли (достаточно высокий уровень оплаты труда), а также гигиеническую направленность данного фактора: при достаточночти зара-
№ Удовлетворенность работой Специалисты Рабочие Всего
Человек Доля, % Человек Доля, % Человек Доля, %
1 Полностью удовлетворен 147 9,8 111 7,4 258 17,2
2 Скорее удовлетворен, чем нет 381 25,4 264 17,6 645 43
3 Отношусь нейтрально 173 11,5 59 3,9 231 15,4
4 Скорее не удовлетворен 102 6,8 86 5,7 188 12,5
5 Хочу сменить место работы 78 5,2 101 6,7 179 11,9
Всего 881 58,7 620 41,3 1500 100
Таблица 4. Планы респондентов относительно текущего места работы
№ Как долго Вы планируете работать на Вашем предприятии? Специалисты Рабочие Всего
Человек Доля, % Человек Доля, % Человек Доля, %
1 Как можно дольше 134 8,9 276 18,4 409,5 27,3
2 Лет 5, не больше 186 12,4 168 11,2 354 23,6
3 Года 2-3 284 18,9 86 5,7 369 24,6
4 Не больше года 189 12,6 66 4,4 255 17
5 Ищу новое место работы 89 5,9 24 1,6 112,5 7,5
Всего 881 58,7 620 41,3 1500 100
Таблица 5. Наиболее эффективные по мнению респондентов мотивирующие факторы, применяемые на предприятиях нефтегазовой отрасли*
№ Какие мотивирующие факторы, на Ваш взгляд, наиболее эффективно применяют на Вашем предприятии? Специалисты Рабочие Всего
Человек Доля, % Человек Доля, % Человек Доля, %
1 Высокий размер заработной платы 414 27,6 222 14,8 636 42,4
2 Премии 488 32,5 321 21,4 809 53,9
3 Социальный пакет (мед. страховка, оплачиваемый отдых) 368 24,5 192 12,8 560 37,3
3 Похвала 297 19,8 201 13,4 498 33,2
4 Почетные грамоты 338 22,5 261 17,4 599 39,9
5 Карьерный рост 230 15,3 128 8,5 357 23,8
6. Выговоры, дисциплинарные взыскания 276 18,4 194 12,9 470 31,3
7. Гибкий график работы 57 3,8 38 2,5 95 6,3
8. Поощрение инициативы, творчества, инноваций 146 9,7 93 6,2 239 15,9
9. Оплата профессионального обучения 98 6,5 50 3,3 147 9,8
10. Личный пример руководства 42 2,8 51 3,4 93 6,2
11. Тренинги, тестирования, работа психолога 170 11,3 89 5,9 258 17,2
Всего 881 58,7 620 41,3 1500 100
* — предлагалось выбрать 3 наиболее значимые позиции, поэтому сумма ответов более 100 %
ВШИт USUES. Science, еducation, еconomy. Series еconomy. 2016, (16), № 2
ботной платы она перестает быть стимулом либо негативным фактором.
Среди негативных факторов также достаточно большое значение для респондентов имеют отсутствие неблагоприятного климата в коллективе (не будут его терпеть 33,3 % опрошенных) и отсутствие перспектив карьерного и личностного роста (31,0%).
Остальные факторы оказывают меньшее отрицательное влияние (их назвали менее четверти опрошенных).
Для оценки эффективности системы внешней мотивации на предприятиях нефтегазовой отрасли были предложены вопросы об удовлетворенности настоящим местом работы, о планах продолжать деятельность в данной организации, о мотивирующих факторах, применяемых на предприятии, а также о недостатках текущего места работы респондентов.
В табл. 3 представлены результаты опроса респондентов на предмет удовлетворенности организацией труда.
Как видно из табл. 3, большинство респондентов (60,2 %) удовлетворены и скорее удовлетворены своим текущим местом работы. Еще 15,4 % относятся к нему нейтрально. Однако почти четверть респондентов (24,4 %) испытывает негативное отношение к текущему месту работы и планирует его сменить (11,9 %). Этот процент соответствует высокому уровню текучести кадров, характерному для отрасли. К сожалению, настораживает тот факт, что процент недовольных одинаково высок как среди молодых низкоквалифицированных кадров, так и среди специалистов. Исследование причин недовольства будет представлено далее.
В табл. 4 отражены ответы респондентов относительно планов продолжать трудовую деятельность на своем предприятии.
Как видно из табл. 4, лишь половина респондентов связывает свои долгосрочные планы с работой на предприятии. Причем лишь 27,3 % планируют
Таблица 6. Факторы, снижающие удовлетворенность работой на
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
работать неограниченно продолжительный срок, остальные все-таки рассматривают в дальнейшем смену сферы деятельности. Еще 41,6 % респондентов планируют работать на предприятии не более 3 лет, а 7,5 % находятся в поиске нового места работы.
Это косвенно свидетельствует о проблемах с мотивацией персонала предприятий нефтегазовой отрасли, которые требуют принятия срочных решений. С этой целью мы спросили у респондентов о наиболее эффективных методах мотивации, применяемых на предприятиях, а также о недостатках работы.
В таблице 5 представлен анализ ответов респондентов о наиболее эффективных, по их мнению, стимулах, применяемых на их предприятии. Перечень методов мотивации был составлен автором статьи на основе личных наблюдений и пилотного исследования руководителей предприятий отрасли (ввиду ограниченного формата статьи результаты исследования здесь не приводятся).
Как видно из табл. 5, лидирующими среди мотиваторов, применяемых руководством предприятий, являются материальные стимулы (премии указали 53,9 %; высокий размер заработной платы — 42,4 %). Не менее важными респонденты считают перспективы карьерного роста (39,9 %) и социальный пакет (37,3 %). Представляется, что данные стимулы наиболее часто применяются на предприятиях нефтегазовой отрасли, они понятны и доступны сотрудникам предприятий. Эффективность морального стимулирования отметили не больше трети респондентов (грамоты, публичные поощрения, негласное одобрение руководства). Демотиваторы (дисциплинарные и материальные взыскания) оказывают стимулирующее влияние лишь на 15,9 % респондентов. Гибкий график работы, хорошие условия труда назвали менее 10 % респондентов. Очевидно, это связано с особенностями трудового процесса, к сожалению, данный вид деятельности подразумевает тяжелый труд.
дприятиях нефтегазовой отрасли
№ Что Вам не нравится в вашей работе? Специалисты Рабочие Всего
Человек Доля, % Человек Доля, % Человек Доля, %
1 Заработная плата ниже, чем я заслуживаю 329 21,9 194 12,9 522 34,8
2 Тяжелые условия труда 417 27,8 336 22,4 753 50,2
3 Неудобный график работы, вахтовый метод, ночные смены 365 24,3 263 17,5 627 41,8
4 Несправедливое отношение руководства 128 8,5 168 11,2 296 19,7
5 Плохие отношения в коллективе 156 10,4 174 11,6 330 22
6 Скучная, монотонная, бессмысленная работа 353 23,5 324 21,6 677 45,1
7 Отсутствие перспектив карьерного роста 192 12,8 108 7,2 300 20
8 Отсутствие возможности самореализации 123 8,2 72 4,8 195 13
9 Сложно соблюдать жесткую дисциплину 168 11,2 185 12,3 353 23,5
10 Низкая оценка моего труда 264 17,6 185 12,3 449 29,9
Всего 881 58,7 620 41,3 1500 100
* — предлагалось выбрать 3 наиболее значимые позиции, поэтому сумма ответов более 100 %
Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия экономика. 2016, (16), № 2
Economy and management ín branches and fíelds of actmty
В табл. 6 представлены факторы, значительно снижающие удовлетворенность опрошенных текущим местом работы.
Как видно из табл. 6, основными факторами, влияющими на негативное отношение сотрудников к работе на предприятиях нефтегазовой отрасли, являются тяжелые условия труда (их отметили 50,2 % респондентов), скучная, монотонная, тяжелая работа (45,1 % опрошенных), неудобный график работы (41,8 %), поскольку предприятия нефтегазовой отрасли, как правило, работают круглосуточно, без перерывов и выходных, применяются ночные смены, вахтовые методы работы, работа в выходные и праздничные дни. Немалое значение имеют не соответствующая тяжести работы и личному вкладу оплата труда (34,8 %), низкая оценка результатов труда руководством (29,9 %), суровая трудовая дисциплина (23,5 % респондентов). Остальные факторы не имеют решающего значения.
Подводя итог исследованию мотивации работников предприятий нефтегазовой отрасли, можно сделать следующие выводы.
Основными мотивами профессионального выбора в данной отрасли являются престиж работы и высокий уровень оплаты труда. Немаловажное значение имеют также высокий уровень социальной
Литература
1. Бахтизин Р. Н. Доклад президента Академии наук Республики Башкортостан Бахтизина Р. Н. // Вестник Академии наук Республики Башкортостан. 2011. Т. 16. № 2. С. 10-15.
2. Гайсина Л. М. Содержание труда и мотивация персонала в компаниях нефтегазового комплекса // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. 2014. № 4. С. 13-16.
3. Гайсина Л. М. Формирование модели механизма трансформации системы управления персоналом // Власть. 2015. № 3. С. 76-81.
4. Моснер Б., Снидерман Б. Б., Херцберг Ф. Мотивация к работе / Пер. с англ. — М.: Вершина, 2007.
5. Бахтизин Р. Н., Вассерман А. А. Евразийская трубопроводная геополитика: сила созидания против силы разрушения // Нефтегазовое дело. 2015. № 13-1. С. 86-89.
6. Gaisina L. M. at al. Corporate staff identity as a factor of increasing labor productivity // Mediterranean Journal of Social Sciences.- MCSER Publishing, Rome-Italy. 2015. Vol. 6, No. 5, pp. 274-285. Doi:10.5901/ mjss.2015.v6n5p274
7. Gaisina L. M. at al. The role of the media in the spiritual and moral evolution of society // Mediterranean Journal of Social Sciences. - MCSER Publishing, Rome-Italy. 2015. Vol. 6, No. 5 S2, pp. 93-101. Doi:10.5901/ mjss.2015.v6n5s2p93
защиты и перспективы карьерного роста [5]. Однако, как показывает исследование, данных факторов не достаточно для того, чтобы компенсировать тяжелые условия труда, вахтовые методы организации трудового процесса, работу в выходные и праздничные дни.
Как наглядно показал опрос, такие стимулы, как создание комфортного психологического климата, формирование дружной творческой команды, поддержка сотрудников со стороны руководства на предприятиях нефтегазовой отрасли практически не используются. Хотя именно создание комфортных условий труда способно снизить напряженность от ответственной, монотонной и тяжелой работы.
Представляется, что грубые административно-командные методы управления, в том числе и при построении систем мотивации персонала, доставшиеся нефтегазовой отрасли в наследие от советских времен, исчерпали свои стимулирующие возможности. Требуется поиск новых, более гибких форм мотивации, в том числе и на основе исследования опыта США, Японии, стран Западной Европы. В противном случае такая проблема, как высокая текучесть кадров, в том числе и среди высококлассных специалистов, может постепенно стать причиной кризиса отрасли [6; 7].
Literature
1. Bakhtizin R. N. Report of the president of Academy of Sciences of the Republic of Bashkortostan // Bulletin of Academy of Sciences of the Republic of Bashkortostan. 2011. Vol. 16. No. 2. Page 10-15.
2. Gaisina L. M. Content of work and motivation of personnel in the companies of oil and gas complex // News of higher educational institutions. Sociology. Economy. Governance. 2014. No. 4. Page 13-16.
3. Gaisina L. M. Formation of model of the transformation mechanism of a personnel management system // Governance. 2015. No. 3. Page 76-81.
4. Mosner B., Sniderman B. B., Hertsberg F. Motivation to the work /Translation from English — M.: Vershina, 2007.
5. Bakhtizin R. N., Wasserman A.A. Eurasian pipeline geopolitics: creation force vs. destruction force // Oil and gas business. 2015. No. 13-1. Page 86-89.
6.Gaisina L. M. at al. Corporate staff identity as a factor of increasing labor productivity // Mediterranean Journal of Social Sciences.- MCSER Publishing, Rome-Italy. 2015. Vol. 6, No. 5, pp. 274-285.Doi:10.5901/mjss.2015. v6n5p274
7. Gaisina L. M. at al. The role of the media in the spiritual and moral evolution of society // Mediterranean Journal of Social Sciences.- MCSER Publishing, Rome-Italy. 2015. Vol. 6, No. 5 S2, pp. 93-101. Doi:10.5901/ mjss.2015.v6n5s2p93
ВШИт USUES. Science, еducation, еconomy. Series еconomy. 2016, (16), № 2
