CC BY
92
УДК 331.108.2:622.276
ГАИсинА Люция Мугтабаровна, кандидат социологических наук, старший преподаватель кафедры истории и культурологии Уфимского государственного нефтяного технического университета. Автор 55 научных публикаций, в т.ч. одной монографии и 6 учебно-методических пособий
архитектура социальных приоритетов в российских компаниях нефтегазового комплекса
В статье проведен анализ результатов социологического исследования по проблеме влияния финансового кризиса на социальную обстановку в нефтегазовом комплексе. Определены социальные приоритеты и оценены приоритеты в формах стимулирования труда работников нефтегазовых компаний по категориям работающих.
Кризис, безопасность, персонал, экология, нефтегазовые компании, численность, оплата труда, развитие, обучение, приоритеты, архитектура
Повышение конкурентоспособности российской экономики непосредственно связано с нефтегазовым комплексом (НГК), который является одним из важнейших секторов промышленности. Кризисные явления на мировых финансово-кредитных и товарных рынках, а также рецессия многих крупных экономик мира привели к снижению цен на энергоносители. Это негативным образом отразилось на экономике России и ключевой сферы отечественной экономики - нефтегазовом комплексе, который в текущих условиях испытывает трудности развития и тем самым тормозит поступательное движение прочих видов деятельности. На современном этапе развития нефтегазовый комплекс России сталкивается с рядом проблем, среди которых растущая конкуренция на мировых рынках и прогрессивное истощение ресурсной базы.
Существенное влияние на нефтегазовый сектор оказывает социальная составляющая, ко-
© Гайсина Л.М., 2011
торая является своеобразным критерием экономического восстановления и устойчивого развития экономики. В создавшихся условиях особо важным является изучение социальных и психологических факторов, порождающих опасные ситуации на взрывопожароопасных и химически опасных производственных объектах нефтегазового комплекса не только России. Эта проблема приобрела статус мирового уровня.
Для оценки изменения социальных приоритетов в российских компаниях нефтегазового комплекса было проведено социологическое исследование. Основным методом исследования явился социологический опрос руководителей и специалистов российских компаний НГК. Количество опрошенных составило 170 человек разных должностных категорий, что позволяет говорить о репрезентативности полученных данных и обоснованности сделанных выводов. По результатам опроса выявлено, что,
несмотря на то, что отдельные основополагающие факторы по-прежнему сохраняют свое влияние на отрасль, в ключевых тенденциях произошла смена приоритетов и акцентов. Так, например, в 2009 кризисном году компании были преимущественно обеспокоены вопросами, связанными с обеспечением спроса, контролем изменения цен на сырье и возобновлением наращивания объемов добычи в ответ на увеличение спроса на углеводороды. В 2010 году серия инцидентов, связанных с техникой безопасности, охраной окружающей среды и охраной труда в нефтегазовой отрасли, привели к осмыслению значимости социальной составляющей и повышению значимости для компаний такого фактора как персонал.
Так, взрыв на нефтяной платформе в Мексиканском заливе в апреле 2010 года привел к крупнейшей экологической катастрофе в истории США. В результате аварии погибли 11 человек, а в воды Мексиканского залива попало около 5 миллионов баррелей нефти. В результате на огромной площади всего в 56 километрах от буровой установки погибли все представители морской флоры и фауны. По результатам расследований правительственной комиссии, главной причиной аварии были ошибки менеджмента компаний, а также несоблюдение норм безопасности и халатность1.
Личностные причины аварий кроются в психофизиологических особенностях работника, вызывающих то или иное опасное действие. Поведение, близкое к требуемому, возможно получить, зная особенности личности, группы, воздействуя на душу человека, используя знания о его потребностях, мотивах, ценностных ориентациях, учитывая ситуацию и массу других обстоятельств. То есть речь здесь идет
о социальной мотивации. Данное утверждение соответствует гуманистическому подходу в управлении персоналом, подразумевающему создание таких условий труда и такого его содержания, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников (Сторонники гуманистического подхода: Ф.Дж. Ретлисбергер, У Мур, Э. Мэйо, Ж. Фридман и др.).
Данный подход появился в противовес технократической концепции, длительное время господствовавшей в управленческой деятельности. В рамках технократического подхода человек рассматривается как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) и в тоже время как важный элемент процесса производства и управления (представители классической технократической школы управления: Ф. Тейлор, Дж. Муни, Л. Ален, А. Файоль, Г. Форд, Г. Эмерсон, Л.Ф. Урвик и др.).
При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Вышесказанное позволяет нам сделать вывод, что технократическое наследие в управлении персоналом привело к техногенным катастрофам сначала локального, затем регионального масштаба, с огромным количеством человеческих жертв, с негативными последствиями для экосистемы региона на многие десятилетия вперёд.
Иными словами, менеджмент столкнулся с необходимостью перехода к социально-ориентированной модели управления персоналом для повышения, в первую очередь, безопасности, эффективности профилактики в области охраны труда и конкурентоспособности производства.
В свою очередь значительная часть руководителей высшего и среднего уровня на предприятиях нефтегазового комплекса имеют техническое образование. Однако для эффективного управления компанией в условиях современности, для успешной реализации социальной политики управленческому персо-
налу требуются не только технические (в этом то и кроется причина технократического наследия в управлении), но и гуманитарные знания. Для того чтобы квалифицированно разбираться в сложнейших задачах управленческой деятельности, современный руководитель должен обладать гуманитарной культурой2, которая является его «живой душой» и которая воспринимает человека высшей ценностью и целью общественного развития, а не придатка машин и восполняемого ресурса. В идеале, как нам представляется, управленец должен руководствоваться социо-гуманитарным подходом в работе с персоналом.
Анализ статистических данных показал, что для российских нефтегазовых компаний характерна высокая численность персонала по сравнению с зарубежными компаниями. Так, по объемам продаж и прибыли отечественные компании занимают места ближе к концу рейтингов крупнейших мировых нефтяных компаний («Газпром» на 69 месте по объемам продаж готовой продукции, на 11 по величине прибыли; «Лукойл» - на 44 месте по объему продаж, на 17 месте по размерам прибыли). В то же время по количеству сотрудников большинство российских компаний находится среди первых двадцати мировых компаний (например, «Газпром» - на четвертом месте, «Лукойл» - на девятом). Наиболее эффективные и успешные западные корпорации по объемам продаж готовой продукции, доходу компании наоборот занимают места в первой десятке, и оказываются во второй или третьей десятке по численности работников.
Однако финансовый кризис и его последствия незамедлительно сказались на сокращении численности персонала в нефтегазовом комплексе России. На рис. 1 представлена динамика суммарной численности персонала предприятий нефтегазового комплекса (по видам деятельности «Добыча сырой нефти и природного газа», «Производство кокса, нефтепродуктов», «Химическое производство»). Таким образом, с 2002 года численность персонала в нефтегазовом комплексе сократилась на 377 тыс. чел. или на 71,5%.
Для выявления приоритетов социального развития нефтяных компаний мае-июне 2011 нами было проведено социологическое исследование. Основным методом сбора данных явился социологический опрос руководителей и специалистов российских нефтегазовых компаний. Опрос проводился в подразделениях компании ОАО «АНК «Башнефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Удмуртнефть», ОАО «Татнефть», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Северные магистральные нефтепроводы».
283
1 134
1
101 1089
i“
1 058 ЮЗО
$
961 945
тыс. чел.
1 400 -|1 322 1 200 - ^
1 000 -800 -600 -400 -200 -
0 -
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Рис. 1. Динамика среднесписочной численности работников по видам деятельности «Добыча сырой нефти и природного газа», «Производство кокса, нефтепродуктов», «Химическое производство»
Количество опрошенных составило около 300 человек разных должностных категорий: специалисты и руководители низового уровня (бригадир, буровой мастер, руководитель бюро, сектора и др.), руководители среднего звена (начальник цеха, участка, начальник или заведующий отделом, начальник управления производством, руководитель проекта и др.), высшие менеджеры (генеральный директор, президент нефтяной компании, исполнительный директор, коммерческий директор, HR-директор, заместитель директора, главный бухгалтер, главный инженер и др.). Опрошенные работают в различных подразделениях предприятий, а именно: в производственных подразделениях (цех, участок, станция и т.д.), во вспомогательных и обслуживающих подразделениях (отдел сбыта, по работе с клиентами, маркетинга, отдел персонала, финансовый, плановый, информационный, безопасности, технические отделы - ремонтный, строитель-
ный), а также в администрации (высшее руководство). Количество и состав опрошенных позволяют говорить о репрезентативности полученных данных и обоснованности сделанных выводов.
По данным проведенного нами социологического опроса сокращения в 2009 году коснулись различных групп работников: 39% компаний сократили руководителей и специалистов, 39% - существенно не изменили количество работников, 17% - увеличили штат и 5% - существенно сократили (рис. 2).
□ сократили
□ существенно не изменили ЕЭ увеличили
■ существенно сократили О затрудняюсь ответить
а) кризисный период (2009 г.)
б) посткризисный период (2010 г.)
Рис. 2. Изменение численности персонала нефтегазовых компаний в кризисный (2009 г.) и посткризисный (2010 г.) периоды, в % от числа опрошенных
В посткризисный 2010 год заметна существенная динамика численности персонала в опрошенных компаниях по результатам 2010 года. Так, если в 2009 году в среднем около половины опрошенных компаний не изменяли численности работников или сокращали штат
(в среднем около трети компаний), то в 2010 году ситуация изменилась. Численность руководителей оставалась неизменной в 27% компаний. Набор новых сотрудников был наиболее активен в корпоративных центрах на позициях специалистов и служащих: у 46% опрошенных численность персонала данного уровня увеличилась и лишь 9% компаний уменьшили численность персонала.
При этом при сокращении численности персонала наблюдается устойчивая тенденция сокращения доли затрат на оплату труда в общей сумме затрат. Так в добыче сырой нефти и природного газа доля фонда заработной платы в обшей себестоимости проданных товаров сократилась с 11,5% в 2003 году до 9,5%, в производстве кокса, нефтепродуктов - с 11,4% до 2,1%, в химическом производстве - с 14,3 до 11,8% (табл. 1).
Таким образом, анализ статистических данных и результаты социологического опроса руководителей и специалистов нефтегазового комплекса свидетельствуют, что и в период кризиса и после него нефтегазовые компании сокращали операционные издержки за счет сокращения персонала и расходов на его содержание. При этом наряду с сокращением затрат на оплату труда сократились расходы на развитие и обучение персонала. Согласно полученным в ходе социологического опроса данным в 2009 году 50% респондентов не сокращали затраты на обучение, 17% снизили финансирование данной статьи расходов и еще 17% компаний существенно сократили инвестиции в обучение. Лишь 11% опрошенных увеличили свои
Таблица 1
ДОЛЯ ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В ОБШЕЙ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДАННЫХ ТОВАРОВ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА В РОССИИ, %
Вид деятельности 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Добыча сырой нефти и природного газа; предоставление услуг в этих областях 11,5 9,9 7,6 7,5 8,1 8,1 9,5
Производство кокса, нефтепродуктов 11,4 5,8 2,1 2,3 2,6 2,1 2,1
Химическое производство 14,3 13,7 14,3 14,0 13,4 12,3 11,8
Примечание: рассчитано автором по данным3.
затраты в данном направлении. В 2010 году о снижении затрат по статье обучения персонала заявили 18% предприятий, 27% компаний увеличили данные расходы, 9% увеличили значительно, 46% — сохранили расходы на прежнем уровне (рис. 3)
□ сократили
ЁЗ существенно сократили К не сократили
□ увеличили
¡1 затрудняюсь ответить
□ существенно увеличили
а) кризисный период (2009 г.)
б) посткризисный период (2010 г.)
Рис. 3. Изменение затрат нефтегазовых компаний на развитие и обучение персонала в кризисный (2009 г.) и посткризисный (2010 г.) периоды, в % от числа опрошенных
Хотелось бы отметить, что недостаточная квалификация специалистов и управленческого звена способствует не только технократизации управления, доминированию авторитарных традиций, но и является причиной многочисленных аварий на предприятиях НГК. Специалисты полагают, что отрасль сейчас пребывает в стадии «частичного истощения знания». Общеизвестно, что после окончания вуза ежегодно теряется 20% профессиональных знаний. Происходит их старение по различным отраслям науки в связи с ее бурным развитием, например, в экономике, управлении и бизнесе через 2 года, в металлургии - 3,9 года, в машиностроении -5,2 лет, в нефтяной, газовой и нефтехимической промышленности - 4,8 года и т.д. В настоящее время активность нефтегазовых компаний в области инноваций очень низка. Среди основных факторов этого большинство компаний нефтяной отрасли указали низкий инновационный потенциал предприятия, который, прежде всего, определяется недостатком
квалифицированного персонала, способного освоить вводимое оборудование4.
К сожалению, бюджеты на обучение, развитие персонала, на корпоративные университеты, переподготовку и повышение квалификации формируются в российских компаниях НГК по остаточному принципу. В этом российским компаниям надо брать пример с иностранных коллег, которые тратят на прямые инвестиции в персонал на два-три порядка больше. Необходимо так же отметить мизерное финансирование образования и науки из госбюджета (в 50-100 раз меньше, чем в промышленно развитых странах, в расчете на 1 чел.5. Российские компании уже столкнулись с ситуацией, когда, даже закупая самые современные технологии и принимая на уровне холдинга самые прогрессивные решения, они не могут добиться результата на уровне дочерних структур. В итоге лучшие начинания постепенно «спускаются на тормозах». Основная причина - это недостаточная профессиональная подготовка линейных инженеров и менеджеров.
Таким образом, основными социальными приоритетами нефтегазовых компаний в области персонала, исходя из реалий кризисного (2009 г.) и посткризисного (2010 г.) годов являются:
- сокращение численности персонала;
- сокращение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции;
- сокращение затрат компаний на обучение и развитие персонала.
Глядя на сочетание таких факторов, как стремительный рост цен на сырье, дефицит рабочей силы и увеличение спроса по отношению к предложению, можно подумать, что нефтегазовая промышленность снова находится на подъеме. Однако факторы спроса сегодня не такие, как раньше, и поэтому нефтегазовым компаниям, чтобы не утратить своих позиций, необходимо изменить стратегию развития. Одним из основных направлений повышения конкурентоспособности нефтегазовых компаний является обязательный учет социальных приоритетов в развитии, в том числе создание эффективной системы стимулирования труда. В процессе проведенного социологического
опроса оценивались приоритеты в формах стимулирования труда работников нефтегазовых компаний по категориям работающих: «рабочие, специалисты, служащие» и «руководите-
Улучшение оплаты труда Улучшение условий труда Повышение требовательности Проявление заботы о нуждах людей Социальные льготы и доплаты Участие работников в прибылях Повышение престижа предприятия Развитие хозрасчетной ответственности Воспитательная работа Привлечение работников к управлению Моральные стимулы
ли». Рассматривались 11 форм стимулирования, по каждой из которых давались оценки по пятибалльной шкале. Результаты оценок представлены на рис. 4.
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\^^
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\^^
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\^
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\^
\\\\\\\\\\\\\^^
---1----1-----1---1------1----1-----1----1----1-----1
О 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Рис. 4. Архитектура приоритетных форм стимулирования персонала предприятий нефтегазового комплекса (в баллах по пятибалльной шкале)
Как видно из рис. 4, наиболее эффективными по своему воздействию на рабочих, специалистов и служащих формами стимулирования эксперты назвали улучшение оплаты труда (4,65 балла), улучшение условий труда (3,91 балла). Оценку менее 4-х баллов получили: повышение требовательности (3,76 балла); социальные льготы и доплаты (3,57 балла); проявление заботы о нуждах людей (3,54 балла), участие работников в прибылях (3,39 балла); повышение прести-
жа предприятия (3,24 балла). Остальные формы стимулирования труда рабочих, специалистов и служащих получили оценки ниже 3-х баллов: развитие хозрасчетной ответственности (2,98 балла); воспитательная работа (2,87 балла). привлечение работников к управлению (2,80 балла), моральные стимулы (2,5 балла).
Что касается оценок, данных экспертами различным формам стимулирования труда руководителей, то акценты сильно меняются.
Так, к наиболее эффективным формам стимулирования труда руководителей, получившим
4 и более баллов, относи повышение престижа предприятия (4,13 балла). Эффективными формами стимулирования труда признаются также моральные стимулы (3,91 балла), проявление заботы о нуждах людей (3,63 балла), социальные льготы и доплаты (3,57 балла). Таким образом, материальные стимулы для руководителей не стоят на первом месте, уступая по своей значимости моральным.
Таким образом, в связи с тем, что нефть сохраняет свою значимость важного фактора экономического восстановления, компании нефтегазового сектора должны, не ограничиваясь краткосрочными решениями, направить основные усилия на формирование социальноустойчивой практики, которая была бы в состоянии обеспечить долгосрочный рост. В основе
ее лежит, прежде всего, создание необходимых социальных условий для развития творческих возможностей человека, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения заработной платы и улучшения социального обеспечения работников, привлечения их к управлению производством. Такая социально-устойчивая практика рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные социальные потребности и интересы и которая, в свою очередь, поможет руководству компании выбрать такую стратегию развития, которая не только обеспечит компании выход из экономического кризиса, но и сделает ее сильнее, чем прежде. Создание эффективной социальной архитектуры должно стать первоочередной задачей не только для нефтегазового комплекса, но и для других отраслей промышленности.
Примечания
1 К аварии в Мексиканском заливе привели ошибки менеджмента компаний. URL: http:// www.vesti.ru.
2 Орешников И.М. Что такое гуманитарная культура? Саранск, 1992.
3 Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. URL: www.gks.ru.
4 Симонова И.Ф., Еремина И.Ю. Опыт управления персоналом в нефтегазовых компаниях. М., 2007. С. 15.
5 Симонова И.Ф., Еремина И.Ю. Трудовой потенциал работников и дополнительные тонны нефти // Пробл. экономики и управл. нефтегаз. комплексом. 2007. № 10. С. 4.
Gaysina Lyutsia
ARCHITECTURE OF SOCIAL PRIORITIES IN THE RUSSIAN OIL AND GAS COMPANIES
The sociological research results on the problem of the financial crisis consequences on the social situation within the oil and gas complex are analysed in the article. Social priorities are defined, priorities in the forms of stimulation of the oil and gas companies’ employees by the categories of employees being estimated as well.
Контактная информация: e-mail\ mem@ufanet.ru
Рецензент - Ульяновский В.И., доктор социологических наук, профессор кафедры государственного, муниципального управления и менеджмента Северного (Арктического) федерального университета имени М.В Ломоносова
