CC BY
34
В.А. Б1ЛОШАПКА, д.е.н., професор, кафедра м'жнародного менеджменту, Ки!вський нацональний економ'мний ун'1верситет ¡мен Вадима Гетьмана
Оцшка 61знес-модел1 та управлшня зростанням в умовах глобально! конкуренцп
V статт'1 представлено схему системноi оценки б '1знес-модел '1 компанИ. Як один ¡з факторiв успху управл1ння зростанням на глобальних конкурентних ринках показано своечасне i точне розyмiння драйвер'1в фактично! та цльовоi прибутковост'1 компанИ. Також розкрито суть i переваги ¡нстру-ментарiю Opportunities-Based Planning (планування зростання на основ'1 можливостей) разом з ключовими навичками менеджер'в для впровадження цього нструментарЮ.
Ключовi слова: б'знес-модель, глобальна конкурен^я, зростання, BFMD, планування на основ'1 можливостей, навички, культура результативност'1.
В.А. БЕЛОШАПКА,
д.э.н., профессор, кафедра международного менеджмента, Киевский национальный экономический университет имени Вадима Гетьмана
Оценка бизнес-модели и управление ростом в условиях глобальной конкуренции
В статье представлена схема системной оценки бизнес-модели компании. В качестве одного из факторов успеха в управлении ростом бизнеса на глобальных конкурентных рынках показано своевременное и точное понимание драйверов фактической и целевой результативности компании. Также раскрыты суть и преимущества инструментария Opportunities-Based Planning (планирования роста на основе возможностей) вместе с ключевыми навыками менеджеров для внедрения этого инструментария.
Ключевые слова: бизнес-модель, глобальная конкуренция, рост, BFMD, планирование на основе возможностей, навыки, культура результативности.
V. BILOSHAPKA,
ScD in economics, DBA, Professor, Department of International Management,
Kyiv National University of Economics
Assessing a business model and managing growth
for a global competition
The paper presents a scheme for assessing business model systematically. As one of the factors for managing growth for global competitive markets successfully an understanding of actual and target company performance's drivers is shown. An essence and advantages of Opportunities-Based Planning together with key skills to implement this approach are outlined.
Keywords: business model, global competition, growth, BFMD, opportunities-based planning, skills, performance culture
Постановка проблемы. Украинские и международные компании сталкиваются с новыми вызовами в поиске вариантов устойчивого роста в условиях глобальных конкурентных рынков. Менеджерам очень важно уметь объективно оценивать положение дел с текущей бизнес-моделью, своевременно выявляя и реализуя необходимые корректировки. В связи с этим возникает потребность в соответствующем инструментарии, позволяющем оценивать угрозы и выявлять лучшие возможности для роста.
Целью статьи является определение результативных способов оценки бизнес-модели и
инструментов управления ростом компании на глобальных конкурентных рынках.
Анализ исследований и публикаций по проблеме. В работах Т. Зенгера [1], К. Зотта, Р. Ами-та, Л. Масса [2], В. Коуто, Дж. Плански и Д. Ка-глара [3], Ш. Эллис и М. Брауна [4], С. Келлера и К. Прайса [5], В. Харниша [6] показана важность проблематики сбалансированного управления ростом. Очевидно, что цифровая фаза глобализации актуализирует потребность в инструментах динамической оценки бизнес-модели компании и ее мобилизации на лучшие возможности роста.
14 Формування ринкових вщносин в УкраУж №9 (196)/2017
© В.А. Б1ЛОШАПКА, 2017
Изложение основного материала. Одним из инновационных методов для такой оценки бизнес-модели компании стала разработанная автором «матрица ценности» [7]. Ее использование требует одновременного учета актуальности ценности, предлагаемой компанией своим клиентам и того, в какой мере клиенты готовы признать именно данную компанию лучшим поставщиком такой ценности. В зависимости от оценок актуальности и признания ценности клиентами возможны четыре ситуации (см. рисунок).
В процессе консалтингового сопровождения нескольких десятков украинских и международных компаний мы увидели целесообразность углубить и детализировать диагностику каждой составляющей нашей матрицы. Так, в оценке компоненты «актуальность» оказалось полезным не ограничиваться исследованием степени важности выгоды, которая лежит в основе предлагаемого обещания. Чтобы не опоздать с важными решениями следует параллельно убедиться, что в фокусе коммуникации этой выгоды находятся правильно отобранные категории ключевых клиентов.
В чем суть дефиниции «ключевого клиента» и какова практическая польза усилий по правильной фокусировке для компаний, работающих не только на промышленных (B2B) рынках, но и на рынках потребительских товаров (B2C)?
Возьмем фармацевтический бизнес. Кто является клиентом компании, производящей лекарственные препараты? Отвечая на этот вопрос, легко выделить сразу несколько групп. Это, во-первых, конечные потребители. Вторая группа (особенно, если речь идет о рецептурных препаратах) - врачи. Третья - это аптеки. И, безусловно, важной отдельной группой являются дистрибьюторы - те, кто непосредственно обеспечивает доставку товара от производителя в аптеки.
Некоторые успешные фармацевтические компании, например, GlaxoSmithKline с препаратами «Coldrex», «Solpadeine» и пр. делают ставку на конечных потребителей, подкрепляя это концентрированными маркетинговыми усилиями, в том числе на ТВ-рекламу. В свою очередь, ключ к разгадке секрета успешного и быстрого захвата в начале 1990-х годов рынков СНГ компанией Sterling Winthrop (с безрецептурным препаратом «Panadol») как раз был в фокусировке не на конечного потребителя, приходящего в аптеку, а на сами аптеки [8].
Другие преуспевающие компании отрасли (например, Pfizer) в качестве ключевой группы клиентов выбрали экспертов медицины - практикующих врачей, мировых лидеров мнений в своих предметных областях и также оказались в выигрыше от сделанного выбора. Ну и, конечно, немало успешных фармацевтических компаний в качестве ключевого клиента осознанно фокусируются на обслуживании дистрибьюторов [9].
Актуальность выгоды, лежащей в основе ценностного предложения, может усиливаться фокусом соответствующих коммуникаций на правильно выбранной категории ключевых клиентов. И, наоборот, существенно ослабляться, если такие коммуникации рассредоточены или ориентированы на тех, кто не может или не хочет стать «якорем» в акцептировании вас как наиболее привлекательного поставщика. При этом, естественно, правильная фокусировка при невысокой востребованности самой выгоды не сможет гарантировать ожидаемой реакции клиентов.
Если «актуальность ценности» по сути определяет то, насколько правильные (effective) предложения компания делает своим клиентам, то «признание ценности» напрямую связано с ожидаемой финансовой отдачей (efficiency) от реа-
Актуальность ценности
высокая
¡шзкяя
Победитель Альтруист
Эгоист Неудачник
Высокое
низкое
Признание ценности
Матрица «актуальность/признание ценности»
лизации этих предложений. Проще говоря, это математическая дробь, в которой всегда есть числитель (доходы) и знаменатель (расходы, или стоимость используемых ресурсов).
И здесь тоже необходимо различать варианты. Компания может на данный момент иметь более эффективный, чем у конкурентов механизм монетизации своего обещания [10]. Однако то, что этот механизм будет и далее давать высокую прибыльность зависит не только от востребованности обещания и точности фокусировки.
Существенное влияние может оказать и то, насколько качественно с точки зрения клиентов обещание реализуется. Клиенты могут считать, что ваше исполнение (включая фактически получаемые выгоды, операционную дисциплину, сервис и т.п.) соответствует тому, что вы заявляли. Но возможна иная ситуация. И тогда, если ваша компания соперничает с сильными конкурентами, рентабельность рискует очень быстро и неожиданно упасть. В то же время достаточно часто можно наблюдать ситуации, когда клиенты высоко оценивают то, как компания выполняет обещанное. Но при этом менеджментом не спроектированы механизмы монетизации, позволяющие получать целевую прибыльность.
Таким образом, сразу четыре аспекта требуется учитывать для того, чтобы оценка вашей бизнес-модели была максимально системной и ориентировала на своевременное принятие лучших стратегических решений, нацеленных на эффективный рост в условиях глобальной конкуренции: 1) выгоду (benefit); 2) фокус (focus); 3) монетизацию (monetization); 4) исполнение (delivery). Первые два компонента (B+F) формируют клиентскую ценность реализуемой модели бизнеса, а вторые два (M+D) - предпринимательскую ценность [11]. Ниже приведены базовые вопросы такого BFMD-анализа:
B (benefit): Лежит ли в основе вашего обещания клиентам выгода, которая для них наиболее важна?
F (focus): Правильно ли отобрана категория ключевых клиентов, которые находятся в фокусе коммуникации вашего обещания?
M (monetization): Найден ли вами более эффективный, чем у конкурентов способ монетизации выполняемого обещания?
D (delivery): Позволяет ли ваше исполнение считать клиентам, что вы полностью верны своему обещанию?
Очевидно, что ответы на эти вопросы не обязательно будут коррелировать между собой. А значит, потенциально существует до 16 БРМй-кон-фигураций вашей бизнес-модели. Диапазон здесь действительно очень широкий. От ситуации уверенного «победителя» (БРМО) до полного «неудачника» (bfmd). С промежуточными вариациями «альтруиста» (BFMd, БРтй или BFmd) и «эгоиста» (например, bFMd или bfMD).
Судя по результатам масштабных зарубежных исследований, реализация стратегических программ/приоритетов находится на довольно низком уровне не только в украинских, но и во многих международных компаниях [12]. Рассматривая выводы коллег сквозь призму представленной в данном материале методики, можно сделать предположение о том, что отбор кпючевых стратегических инициатив в этих компаниях находился вне достаточной связи с проблемными зонами в бизнес-моделях.
Анализ по предложенной нами схеме BFMD существенно расширяет функционал матрицы ценности. Совместно, как уже показала практика, они могут служить надежными навигаторами эффективного бизнес-моделирования и управления ростом. И помогать контролировать соответствие выбранных стратегических приоритетов реальному положению дел. Ведь среди прочего очень важно не допускать ситуации, когда улучшается в основном то, что и так относительно неплохо работает. А то, что необходимо срочно исправлять, остается без квалифицированного внимания.
Очевидно, что компании, находящиеся в квадрате «победитель», должны быть нацелены на удержание и расширение рыночных позиций. «Эгоисты» обязаны искать пути актуализации клиентской ценности, модифицируя свои бизнес-модели. Для этих двух категорий особенно полезно освоение 1 1 лидерских компетенций и инструментария КРМ, предполагающего доминирование внешнего фокуса управленческого внимания [7].
Заметьте, что только в оценках по монетизации менеджерам достаточно опираться на внутрикорпоративную информацию и данные бенчмаркин-говых замеров (например, сравнение рыночной доли или показателей прибыльности с аналогичными у конкурентов). Объективные ответы на три остальных вопроса BFMD-анализа можно получить, собрав мнения извне. Прежде всего, вовлекая в диалог собственных клиентов и клиен-
тов конкурентов. Кроме того, как абсолютно верно подмечают авторы концепции «голубых океанов» Ч. Ким и Р. Моборн, вам нужно не упускать из виду суждения и тех, кто еще не являются потребителями данного вида продукции/услуг [13].
«Альтруистам» требуется быстрая монетизация уже имеющейся клиентской ценности, в том числе в ряде случаев за счет дополнительных инвестиций в расширение масштабов деятельности. «Неудачники», скорее всего, не должны откладывать с продажей, полной реорганизацией или даже ликвидацией бизнеса для высвобождения ценных ресурсов и нахождения способов их более результативного использования.
И, конечно, успех реализации выбранных стратегических приоритетов напрямую будет зависеть от степени их синхронизации с распределением внутрикорпоративной управленческой экспертизы и власти внутри компании.
Таким образом, корректная диагностика положения дел с ценностью (степенью эффективности ее формирования, таргетирования и предоставления) должна закладывать основы системного управления ростом. Однако для этого акционерам и топ-менеджменту важно научиться своевременно оценивать фактическое и плановое наполнение это роста.
За счет чего может расти доходная часть бизнеса? Прежде всего, за счет новых продуктов или услуг, новых клиентов, увеличения «доли кошелька» у текущих клиентов (вытеснения конкурентов), роста цен, роста емкости всего рынка. Эти так называемые драйвера роста доходной части нужно уметь грамотно и своевременно анализировать. В этом, если хотите, класс менеджеров коммерческой и финансовой служб компании, а также их взаимодействия друг с другом [14].
То, насколько данное умение важно, наглядно иллюстрирует следующий кейс. Финансовый директор одной известной и прибыльной компании проигнорировал поставленный на стратегической сессии вопрос о том, за счет чего достигнут очередной прирост финансового результата. Какой вклад в суммарный рост прибыли внесли новые продукты, новые клиенты, вытеснение конкурентов в существующих клиентах, рост цен, рост рынка и снижение затрат? Этот вопрос показался на фоне роста продаж и прибыли, существенно превышающем темпы роста рынка, не столь актуальным и для акционеров.
А вот спустя менее чем полтора года этот финансовый директор был уволен разочаровавшимися в его профессионализме акционерами. Изменение оценок собственников во многом обусловлено тем самым фоном. Прибыль впервые за многолетнюю историю компании по итогам полугодия оказалась отрицательной. При том, что рынок не перестал расти. Просто драйвер роста под названием новые клиенты, который выручал компанию длительное время, исчерпал себя. Именно успехи в использовании этого драйвера оставляли незаметным для акционеров и топ-менеджмента то, что их компания была намного слабее конкурентов в удержании текущей клиентской базы. Конечно же, данную проблему, а также ряд других, приведших к «неожиданному» исчезновению прибыли, можно было вскрыть, если бы предложенный задолго до этого анализ драйверов не был спущен на тормоза.
Анонсируя планы роста доходной части бизнеса, акционерам и топ-менеджерам крайне редко удается четко определиться и с наполнением этого роста. А во многих случаях такая задача даже не ставится! Соответственно, финансирование программ центров затрат (логистики, маркетинга, производства и т.д.) не привязывается к конкретным целевым ориентирам опять-таки по каждому отдельному драйверу роста. Итог один - недополученные результаты или просто потери.
0чень грустно, когда вместо фокусировки на лучшие рыночные возможности менеджеры сбытовой вертикали защищаются от угроз растущих плановых цифр сверху. Но перед стартом очередного финансового года - это реальность абсолютного большинства украинских компаний, в том числе стремящихся серьезно конкурировать на глобальных рынках. По факту вместо качественного управления ростом здесь доминирует планирование от достигнутого. Либо просто от спускаемых сверху вниз «больших амбициозных целей» акционеров.
0чевидно, что такие способы планирования -это существенная фора для конкурентов. И только то, что у этих конкурентов часто примерно то же самое, периодически выручает.
Альтернатива? 0дна из ключевых технологий КРМ (культуры результативного менеджмента) под названием OPPORTUNITY-BASED PLANNING, или планирование доходной части от возможностей. В компаниях, которые эту технологию освоили, целевые цифры роста про-
Ключевые навыки управления ростом на основе возможностей для сбытовых менеджеров (практический пример)
Наименование навыка Ключевой вопрос для тестирования навыка
S1 Оценка объемов кошелька клиента и долей основных конкурентов Каковы доли кошелька нашей компании и ее конкурентов в этом клиенте?
S2 Оценка драйверов динамики собственных продаж клиенту В какой мере изменение наших продаж клиенту связано с динамикой цен? Новыми продуктами? Изменениями в объеме кошелька клиента? Вытеснением конкурентов?
S3 Оценка драйверов динамики продаж конкурента В какой мере изменение продаж конкурента связано с динамикой его цен? Новыми продуктами? Изменениями в объеме кошелька клиента? Вытеснением со стороны других конкурентов?
S4 Презентация эффективных выгод развития сотрудничества с нашей компанией Какую выгоду расширения взаимодействия с нами мы продаем и почему мы считаем ее действительно важной для клиента?
S5 Фокусировка коммуникаций выгод на правильно отобранных ЛПР (лиц, принимающих решения) Почему мы считаем, что коммуникации выгод взаимодействия с нами сфокусированы на тех представителей клиента, которые имеют максимальные квалификацию, желание и власть эти выгоды оценить?
S6 Оценка динамики положения ЛПР в разрезе «отношение / влияние» Что мы знаем об изменениях в отношении конкретного ЛПР к нашей компании и его власти в принятии решений о выборе поставщика?
S7 Оценка текущих параметров коммерческого взаимодействия с клиентами (запасы на складах клиента, дебиторская задолженность, и т.д.) Насколько точно мы можем оценить финансовые результаты наших коммерческих инициатив по работе с клиентом горизонтом на 2-3 месяца?
S8 Выявление удовлетворенности/неудовлет-во-ренности ЛПР клиента взаимодействием с компанией (включая причины активизации работы с нами или переключения на конкурентов) В какой степени ЛПР клиента считают, что мы выполняем свои обещания? Как это подтверждается фактической динамикой наших продаж в сравнении с конкурентами?
S9 Выявление удовлетворенности/ неудовлетворенности ЛПР клиента взаимодействием с конкурентами (включая причины активизации работы с конкурентами/ переключения на работу с нами) В какой степени ЛПР клиента считают, что конкуренты соответствуют тому, что от них ожидалось? Как это подтверждается фактической динамикой продаж конкурентов по данному клиенту?
S10 Проактивное выявление неудовлетворенных потребностей ЛПР клиента (в том числе с учетом оценки BFMD-интерфейса клиента со своими клиентами) Какие важные для результативности бизнеса ожидания к взаимодействию с нашей компанией ЛПР клиента еще не сформировали? Что они еще не знают о нашей способности соответствовать этим ожиданиям?
S11 Своевременность и точность запросов к менеджерам других служб для роста удовлетворенности ЛПР клиента Что и когда необходимо получить от менеджеров других подразделений для роста воспринимаемой ЛПР ценности работы с нами? Какие приростные результаты и когда будет готовность обещать, если это будет выполнено? Какие риски в случае невыполнения запроса?
S12 Трансляция идей менеджеров маркетинговых служб в тестовые вопросы клиентам С помощью каких вопросов, когда и кому адресованных можно убедиться в том, что прогнозируемый результат маркетинговых инноваций в работе с данным клиентом реалистичен?
S13 Проактивность в пересмотре ценовых условий без ущерба для воспринимаемой клиентом ценности взаимодействия с нашей компанией Что предпринимается для того, чтобы компания максимально использовала возможности драйвера роста цен без ущерба для воспринимаемой ЛПР клиента ценности?
S14 Выявление возможностей расширения/ оптимизации ассортимента в поддержку роста продаж и прибыльности клиента Что предпринимается для того, чтобы максимально использовать возможности расширения/оптимизации ассортимента в поддержку роста коммерческих результатов клиента?
S15 Выявление возможностей роста категории продуктов компании в бизнесе клиента Что предпринимается для того, чтобы максимально использовать возможности роста своих категорий продукции в бизнесе клиента?
S16 Выявление возможностей/выгод переключения ЛПР клиента от конкурента и тиражирование этих выгод на других клиентов этого же конкурента Что предпринимается для того, чтобы максимально использовать возможности/выгоды переключения ЛПР клиента от конкурента и тиражирования этих выгод на других клиентов этого же конкурента?
S17 Выявление причин успеха/неуспеха новых инициатив по работе с клиентом и объективная оценка потенциала дальнейшего взаимодействия К каким составляющим схемы BFMD относятся причины успеха/ неуспеха новых инициатив по работе с клиентом? Как эти причины влияют на монетарную оценку возможностей дальнейшего взаимодействия с клиентом?
даж следующего года обозначаются не позднее окончания первого полугодия текущего. Сбытовые менеджеры показывают территории и драйвера роста, а также оговаривают требуемые ресурсы, содействие и стимулы для их освоения.
По статистике примерно в 90 процентов случаев перед началом нового финансового года названные задолго до того цифры продаж подтверждаются. Кроме того, нередко менеджеры по продажам готовы брать обязательства и по гораздо большим цифрам. За счет чего? Именно за счет своевременного фокуса на возможности и на их носителей! А значит, на формирование и проверку правильных предположений, а также на выверенные упреждающие действия в случае их подтверждения.
Конечно, велика роль тренировки. Ведь речь идет о пакете из около двух десятков специальных аналитических и коммуникационных навыков. Навыков, которые в конечном счете позволяют исключить ситуации, когда растущая компания вдруг неожиданно «уперлась в потолок.»
В таблице представлен перечень таких навыков, взятых за основу динамично растущей украинской компанией - одним из лидеров восточноевропейского рынка товаров для ухода за домом и личной гигиены. Как можно заметить, содержание этих навыков в значительной мере связано с составляющими схемы BFMD и драйверами роста бизнеса, рассмотренными в этой статье.
Выводы
Реалии изменений в условиях конкуренции, связанных с цифровым этапом глобализации, предполагают существенные усложнения в навигации компаний по матрице ценности. Управлять такими изменениями - значит, управлять инструментарием, ресурсами, мотивацией, экономикой, алгоритмами поиска и проверки ответов на вопросы о ценности, а также о ключевых составляющих оценки бизнес-модели.
Корректная и своевременная диагностика положения дел с ценностью (степенью эффективности ее формирования, таргетирования и предоставления) должна закладывать основы системного управления ростом компании в условиях глобальной конкуренции. Однако для этого важно научиться оценивать фактическое и плановое наполнение этого роста, что требует овладение целым рядом новых компетенций и навыков.
Список использованных источников
1. Zenger T. Beyond Competitive Advantage: How to Solve the Puzzle of Sustaining Growth While Creating Value. Harvard Business Review Press, 2016, 224 p.
2. Zott C., Amit R., Massa L. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 2011, 37(4), pp. 1019-1042.
3. Couto V., Plansky J., Caglar D. Fit For Growth: A Guide To Strategic Cost Cutting, Restructuring and Renewal. Wiley, 2016, 286 p.
4. Ellis S., Brown M. Hacking Growth: How Today's Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success. Crown Business, 2017, 322 p.
5. Keller S., Price C. Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage. Wiley, 2011, 304 p.
6. Harnish V. Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don't. Gazelles, Inc., 2014, 257 p.
7. Бтошапка В. А. КРМ: культура результативного менеджменту. - К.: ВПП «Компас», 2014. - 256 с.
8. Pietersen W. Reinventing Strategy: Using Strategic Learning to Create and Sustain Breakthrough Performance. New York, NY: John Wiley & Sons, 2002, pp. 72-76.
9. Белошапка В. А., Загорий Г. В., Усенко В. А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм: учеб. изд. / под ред. В. А. Бело-шапки. - К.: РИА «Триумф», 2001. - 361 с.
10. Одно из исчерпывающих описаний механизмов монетизации, охватывающее 22 варианта (модели) представлено в: Slywotzky A., Morrison D., Andelman B. The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's Profits. Crown Business, 2007, 352 p.
11. Biloshapka V., Osiyevskyy O., Mayer M. The Value Matrix: a Tool for Assessing the Future of a Business Model. Strategy & Leadership, 2016, 44(4), pp. 41-48.
12. См. к примеру: Mankins M., Steele R. Turning Strategy into Great Performance. Harvard Business Review, July-August 2005, pp. 65-72 или результаты совсем недавнего исследования группы Дональда Сулла: Sull D., Homkes R., Sull C. Why Strategy Execution Unravels - and What to Do About It. Harvard Business Review, March 2015, pp. 58-66.
13. Kim W. Chan, Mauborgne R. Red Ocean Traps: The Mental Models That Undermine Market-Creating Strategies. Harvard Business Review, March 2015, pp. 68-73.
14. Полезные идеи для количественной оценки составляющих роста компании можно позаимствовать в: Treacy M., Sims J. Take Command of Your Growth. Harvard Business Review, April 2004, pp. 127-133.
