CC BY
67
МЕНЕДЖМЕНТ. МАРКЕТИНГ
М.Ю. Гусев
УДК 65.011.12
Стратегический взгляд на развитие SME: возвращение к здравому смыслу
«Не верь чему-либо только потому, что это сказано так называемым мудрецом. Не верь чему-либо лишь потому, что это является общепринятым мнением. Не верь чему-либо, только потому, что это написано в древних книгах. Не верь чему-либо лишь потому, что говорят, что это идет от Бога. Не верь чему-либо просто потому, что кто-то в это верит. Верь только тому, что ты сам проверил и в истинности чего ты убедился»
Будда — индусский принц Гуатама Сиддхарта
Статья представляет собой стратегический взгляд на развитие средних и малых компаний в условиях динамично меняющейся внешней среды. Идентифицируя ключевые факторы и описывая причинно-следственные связи, формирующие современный контекст развития хозяйствующих субъектов, автор предлагает и обосновывает систему координат для принятия стратегических решений, позволяющую рационально адаптировать бизнес-модель, стратегию развития, а также операционную деятельность компании к специфике современного этапа развития мировой и национальной экономик.
Ключевые слова: стратегия развития компании, средние и малые компании (ЗМЕ), неопределенность внешней среды, информационная асимметрия, бизнес-модель, «новая экономика», воспроизводственный процесс, корпоративное управление.
С момента появления стратегического управления вновь и вновь озвучивается тезис о его оторванности от реальной деловой жизни компании, которая происходит здесь и сейчас, что является вполне естественным утверждением для большинства предпринимателей. При этом, если крупный бизнес, как правило, имеет отлаженную систему стратегического управления, то средние и малые компании ввиду отсутствия стратегического видения и способности связать свои цели и задачи с современным контекстом зачастую находятся в плену предубеждений и терпят крах. Дело в том, что в современной практике управления компаниями существует ряд заблуждений, сформировавшихся под воздействием частных мнений, прессы или толкования вопроса ангажированными специалистами. Такие заблуждения не только
© Гусев М.Ю., 2012
не подтверждаются в конкретных практических ситуациях, но и наносят экономический ущерб.
Попробуем разобраться в истинной природе вопросов, от которых зависит благосостояние малых и средних хозяйствующих субъектов (далее SME).
Формирование и реализация стратегии предполагает особый способ упорядочения совокупности бизнес-процессов и мероприятий в систему. Стратегия является мировоззренческой философией уже оформившегося бизнеса.
Как правило, первоначальное накопление капитала происходит без глубокого анализа отдаленных перспектив носителем предпринимательской идеи. В учрежденной предпринимателем компании, именно он является источником создания добавленной стоимости, а наемные работники выполняют роль «пассивного инструмента» его личного обогащения. Предприниматель одинок в своих устремлениях, поскольку единолично рискует своим благосостоянием, а по сему находится в постоянном поиске новых коммерческих идей.
По мере роста компании предпринимателю становится все труднее контролировать ситуацию, что вынуждает его делегировать свои полномочия наемным управленцам. На данном этапе трансформации хозяйствующего субъекта ключевым аспектом становится делегирование не только обязанностей, но и соответствующих полномочий, соотношение которых закладывает основу будущей модели бизнеса. В данном случае наличие стратегии, как ее центральной и неотъемлемой части является показателем зрелости хозяйствующего субъекта, переводит предпринимательские компании в разряд бизнес-корпораций.
По своей сути, стратегия бизнеса является ответом на ключевые вопросы: «Что представляет Ваш бизнес? Какую задачу вы пытаетесь выполнить? Что отличает именно Вашу компанию? Как Вы определяете результаты? Кто Ваши конкуренты и каковы их цели?» Без ответа на поставленные вопросы можно «зарабатывать деньги», но невозможно преумножать капитал. Таким образом, стратегическое управление финансами является делом предпринимателей-собственников бизнеса, прошедших естественный отбор, обладающих стратегическим видением и способных формулировать нечто большее, чем «стратегия одного дня».
Безусловно, многие бывшие адепты стратегического управления говорят о несовершенстве «теории», оторванной от практической плоскости бизнеса. Разуверившись в определенной совокупности управленческих приемов, они обращаются к новым концепциям, подкупающим новизной своих звучных терминов. Между тем, как правило, проблема кроется не столько в самой стратегии, сколько в сложившейся системе управления. Нередко за разработкой блестящей стратегии не следует ее последовательная реализация элементами бизнес-системы. В виду того, что каждый день управленца — это череда компромиссов, все дальше и дальше уводящих его от проложенного «курса на карте». Оставаться сфокусированным на стратегии действительно
нелегко, она всегда подвергается сознательному и/или бессознательному саботажу со стороны членов управленческой команды и операционных управляющих, ответственных за тот или иной участок работ, заставляя направлять искаженные сигналы непосредственному руководству.
Иными словами, «стратегическая дилемма» заключается в оторванности механизмов, процедур и системы ценностей операционного управления от стратегического замысла. Так, один из краеугольных камней дисфункции стратегии бизнеса — это нарушение коммуникации между собственниками, управляющими и исполнителями на местах. Таким образом, первые не получают адекватной информации, позволяющей судить о перспективах развития бизнеса, вторые предпочитают управлять посредством технологий, основывающихся на информации, доступной третьим, то есть фокусируясь на данных бухгалтерской и финансовой отчетности, в которых могут найти лишь отражение прошедших периодов.
Особенно остро эта управленческая асимметрия проявляется при попытке реализовать стратегический замысел посредством применения технологий финансового планирования, в частности, бюджетирования. Именно здесь происходит подмена самой сути стратегического управления принятием решений, имеющих локальную ценность, но не работающих на повышение благосостояния компании в долгосрочной перспективе. Иными словами, подбор наиболее ценных фрагментов не обеспечивает максимальную стоимость в целом, а локальное финансовое планирование снизу-вверх не тождественно стратегическому управлению [18].
Несмотря на очевидную ущербность подобной практики управления, сложившийся уклад вещей вынуждает менеджмент довольствоваться тактическими преимуществами на отдельных функциональных направлениях в ущерб выбранной стратегии развития бизнеса, справедливо указывая на неопределенность внешней среды и постфактум корректируя курс развития компании.
На протяжении последних 30 лет мир динамично преображается, идеологические и экономические кризисы инициируют значительные изменения в структуре движения капиталов, товаров и услуг. Трансформируются долговые и фондовые рынки, меняются лидеры глобальной экономики, происходят глобальные тектонические сдвиги в мировой финансовой системе, глобальном разделении труда, территориальном размещении производственных сил и капитала. Усиливаются одни и сворачиваются другие глобализационные тренды, определяя современный контекст ведения хозяйственных отношений. Рассмотрим некоторые из них.
Фактор 1: Усиление роли финансовых рынков является результатом эволюции мировой экономики, в которой «демиургам» современной финансовой системы подвластны специфические рычаги использования финансовой надстройки для ускорения темпов развития базиса. Так, например, США способны стимулировать свое развитие за счет гибкости Федеральной резервной системы в применении инструментария макроэкономического ре-
гулирования, а Германия и Франция обеспечивают свои экономические интересы за счет влияния в европейской банковской системе и мощного технологического и производственного потенциала. В свою очередь, России еще предстоит проделать большой путь в обретении достойного места в мировой финансовой системе. На сегодняшний день российский фондовый рынок по сравнению с США не достаточно развит, и в этой связи не может обеспечить российскую кредитную систему длинными деньгами и скорее носит спекулятивный характер. На рисунке 1 представлено сравнение России и США по источникам «длинных денег».
Рисунок 1. Источники длинных денег
Фактор 2: Нестабильность отраслевой ликвидности, провоцируемая парадоксальной ситуацией — банки готовы кредитовать тогда, когда отрасль в наименьшей степени нуждается в заемном финансировании, и требуют погашения долговых обязательств в периоды спада деловой активности в отрасли. Причиной подобной ситуации является излишняя зависимость российских банков от внешнего фондирования в виду слабой вовлеченности в кредитование реального сектора экономики и долгосрочных инфраструктурных проектов. Иначе говоря, у российских банков нет надежных источников воспроизводственных процессов, способных обеспечить их функцию перераспределения ликвидности по отраслям экономики. Фактически современная российская банковская система представляет собой хорошо разветвленную сеть ломбардов, действующих только при наличии залоговой стоимости, цикл экономической активности которой существенно запаздывает от цикла деловой активности отраслей национальной экономики, то есть в своей современной форме неспособную в «автоматическом режиме» финансировать промышленные предприятия и инновационные компании, зарождающиеся в секторе БМБ. У банков нет длинных денег и нет
стратегического видения, как располагаемую «временную» ликвидность обратить в реальный источник воспроизводственных процессов. Именно на это указывают авторитетные эксперты и бизнесмены [29].
Фактор 3: Ограниченные возможности внешних источников воспроизводственных процессов направляют рынки к консолидации активов, которые итеративно перетасовываются по инвестиционным портфелям. Нескончаемая гонка за повышением рентабельности от вновь приобретенных «старых активов» неминуемо приводит к вымыванию и локализации капитала в любых его формах в нескольких мировых финансовых центрах, сворачиванию суверенности и перетеканию финансовых рынков за переделы их изначальной национальной юрисдикции, ограничивая потенциал развития национальных экономик. Тем самым, лишая базис российской экономики его финансовой надстройки.
«Почти половина сделок с ценными бумагами российских компаний совершается на иностранных биржах: в первом полугодии 2012 года их доля выросла до 45%. Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР) прогнозирует к концу года повышение этого показателя до 50%.
Для профессиональных участников рынка ценных бумаг первое полугодие 2012 года ознаменовалось началом работы объединенной биржи. По мнению НАУФОР, ожидаемого от слияния положительного эффекта не наблюдается. Около 70% общего числа выпусков акций не включены в котировальные списки, бумаги более 25 российских компаний обращаются только на внешнем рынке. Не внушает оптимизма и капитализация внутреннего рынка акций: за год она снизилась на 27% и составила 778 млрд. долларв. Что касается отраслевой структуры рынка, на конец первого полугодия 50% капитализации составлял нефтегазовый сектор» [28]. Динамика капитализации рынка российских эмитентов представлена на рисунке 2.
1.2011 II. 2011 111.2011 1У.2011 1.2012 11.2012
Источник: Опубликовано в РГ-Бизнес N872 от 13 ноября 2012 года. Рисунок 2. Динамика капитализации рынка российских эмитентов
К сожалению, на сегодняшний день предпринято явно не достаточно мер по популяризации рынка ценных бумаг, усиление которого объясняется стратегической необходимостью его развития как источника воспроизводственных процессов. Для этого, по мнению ряда экспертов, помимо текущего преимущества отечественных площадок — относительно низкой цены размещения, необходимо иметь упрощенную процедуру листинга российских и зарубежных эмитентов, а также принять перечень мер, благоприятствующих размещению средств зарубежных инвесторов.
ФАКТОР 4: Экономическая ситуация еще более усугубляется под воздействием несправедливого распределения в процессе общественного воспроизводства.
Сложившаяся де-факто практика налогообложения транснациональных гигантов приводит к снижению операционной эффективности «не глобальных» компаний. Причем, эта проблема характерна не только для России, но и для других стран с развивающимися рынками. Starbucks — «компания из Сиэтла, с рыночной капитализацией в 40 млрд. долларов, является второй по величине ресторанной или кофейной глобальной сетью после McDonalds. Исходя из публичной отчетности дочернего подразделения компании в Великобритании, с момента его открытия в 1998 году компания «сорвала» более 3 млрд. фунтов (4,8 млрд. долларов) на продаже кофе, открыв 735 точек по Соединенному Королевству, но заплатили лишь 8,6 миллиона фунтов налогов на прибыль, и то благодаря запрету представителей налоговой службы на некоторые вычеты из налогооблагаемой базы» [30].
Возвращаясь к Российской экономике, в качестве примера следует привести рынок информационных технологий, являющийся одним из столпов, так называемой, «новой экономики» [22]. Так, глобальные игроки при выводе новых технологий на российский рынок в отличие от своих российских конкурентов (в своем большинстве средних и малых компаний), ввиду используемых налоговых преференций «налоговых эдэмов», создают избыточное конкурентное давление на российские компании. Аналогичная ситуация наблюдается и в остальных секторах экономики, что снижает ликвидность и инвестиционную привлекательность российских SME вследствие вынужденного сокращения их операционной маржи.
По сути, происходит поражение в правах среднего и малого бизнеса, который должен обеспечить необходимую в современном мире гибкость национальной экономики и более равномерное и справедливое распределение капитала, повысить эффективность расходов государственных бюджетов по социальному обеспечению граждан.
ФАКТОР 5: Действующие национальные налоговые режимы, в том числе и в России, приводят к «офшоризации» крупного бизнеса. «Притчей во языцех стал офшорный характер российской экономики. Эксперты называют такое явление бегством от юрисдикции. По некоторым оценкам, девять из десяти существенных сделок, заключенных крупными россий-
скими компаниями, включая, кстати, компании с госучастием, не регулируются отечественными законами» [26].
Внимание высшего руководства России обращено на этот аспект экономических отношений не случайно, ведь крупный бизнес во многом определяет вектор развития экономики в целом, формируя рынки сбыта для SME. В подобных условиях у подавляющего числа компаний отсутствует стратегическое видение, а горизонт бизнес-планирования тождественен операционной перспективе. Поэтому решения менеджмента продиктованы текущими задачами и сигналами внешней среды, которые он способен распознать. Соответственно естественной реакцией на проявления ее давления становится принятие управленческих решений, носящих локальный, а не системный характер.
Тем не менее, несмотря на описанные негативные проявления, объективные процессы взаимодействия компании с внешней средой являются двигателем эволюции хозяйственных отношений, меняя структуру и принципы стратегического управления.
Менеджеры компаний в силу накопленного опыта и знаний постулатов экономической теории выбирают некие базовые ориентиры, служащие системой координат при принятии управленческих решений и моделировании перспективной динамики результатов деятельности хозяйствующих субъектов. В новом быстро меняющемся мире компаниям нужна адекватная система координат для принятия стратегических решений, учитывающих силу, скорость и характер изменений внешней среды.
В условиях изменений, в частности смене технологических, геополитических, потребительских и управленческих формаций, важным аспектом становится способность быть уникальными, то есть иметь ключевые компетенции — сочетание компетенций и доступа к материальным и нематериальным ресурсам [23]. Именно уникальность играет стратегическую роль и определяет конкурентное положение компании на рынке.
Решение задачи предполагает ответ на вопрос: в чем наши основные компетенции, к каким ресурсам мы имеем доступ, в чем наши основные конкурентные преимущества, которые отличают нас и определяют уникальность нашего продукта от прочих компаний и продуктов, представленных в стратегической зоне хозяйствования [1]. В этой связи рассмотрим основные ориентиры.
ОРИЕНТИР 1: Каждый бизнесмен и предприниматель хочет, чтобы товары и услуги, предлагаемые его компанией, были уникальны, тем самым побеждать в конкурентной борьбе за платежеспособный спрос. В этой связи актуальность приобретают подходы, описанные еще Йозефом Шум-петером, определившим инновационный процесс как динамическую конкуренцию, в которой фирмы стремятся к инновациям — «осуществлению новых комбинаций», проявляющихся в следующих случаях:
во-первых, «изготовление нового, то есть еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага»;
во-вторых, «внедрение нового, то есть данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара»;
в-третьих, «освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
в-четвертых, «получение нового источника сырья или полуфабрикатов, равным образом независимо от того, существовал этот источник прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать»;
в-пятых, «проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия» [7].
Тем не менее, обеспечение уникальности предполагает не только выпуск технически совершенной продукции и сопутствующих услуг (сервисного обслуживания, дополнительных услуг и т. д.), но прежде всего устойчивой бизнес-модели, учитывающей устремление ключевых стейкхолдеров и адекватной этой модели измерителей эффективности деятельности компании.
ОРИЕНТИР 2: Правильно выбрать бизнес-модель. Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие ее формы [20]. Она является концептуальным инструментом, который содержит набор элементов и их взаимосвязей, позволяет выразить логику компании по зарабатыванию денег. Это описание стоимости компании предлагаемой одному или нескольким сегментам клиентов и архитектура фирмы и ее сеть партнеров для создания, маркетинга и доставки этой стоимости, для создания прибыльных и устойчивых источников дохода [20, 24].
Ключевой момент, который необходимо учитывать, когда речь идет о бизнес-моделях, является их тип. Так, Александер Остервальдер проводит различие между тремя типами. Во-первых, это абстрактное понятие бизнес-модели, представляющее собой общую модель, состоящую из элементов, компонент и отношений. Во-вторых, действующие бизнес-модели, которые реализуются различными компаниями. В-третьих, бизнес-модели, которые являются только виртуальными, не существующие в качестве таковых в реальном мире. Они могут иметь различное назначение, например, стимулирование инноваций, симулирование возможностей и связанных с ними ситуаций или действующие в качестве руководства в управлении изменениями в компании. Они представляют собой виртуальный экземпляр общей бизнес-модели.
Любопытна иная классификация, представленная Вейлом и Вита-ле (2001), описывающим восемь так называемых «атомных» бизнес-моделей для ИТ-компаний [25]. Каждая модель имеет различный путь веде-
ния электронного бизнеса, а также базовые компоненты конструирования электронных бизнес-инициатив.
Контент-провайдеры — компании, которые создают и предоставляют контент (информацию, продукты или услуги) в цифровой форме для клиентов через третьих лиц.
Напрямую заказчику — в этой модели, покупатель и продавец часто взаимодействуют непосредственно, минуя традиционных посредников.
Полного спектра услуг — фирмы обеспечивают полный охват потребностей клиента в конкретной области и объединены через единую точку контакта. Домены охватывают любую область, где потребности клиентов охватывают несколько продуктов и услуг, таких как финансовые услуги или здравоохранение.
Посредник — промежуточные звенья нескольких покупателей и продавцов. Обычно продавцы платят посреднику листинговые сборы и комиссии с продаж и вполне возможно, что покупатель может также оплатить покупку или подписку. Рекламодатели также обеспечивают доход для посредников. Речь идет о шести основных классах посредников, а именно: электронный торговый центр, торговые агенты, специальные аукционы, порталы, электронные аукционы и электронные рынки.
Общей инфраструктуры — компании, совместно использующие инфраструктуру, чтобы предотвратить обретение потенциального преимущества конкурентами.
Стоимостной интегратор — интегратор стоимости чистых продуктов координирует потоки от поставщиков к партнерам и клиентам, стремясь обеспечивать взаимоотношения своих клиентов с другими участниками в модели. Его основная роль — координация сбытовой цепи.
Виртуальные сообщества — фирма находится в центре, располагаясь между членами сообщества и поставщиками. Основополагающее значение для успеха этой модели имеет то, что участники общаются друг с другом напрямую.
Управления — обеспечивает единую точку контакта с потребителем [25].
ОРИЕНТИР 3: Правильная ориентация в пространстве, выбор координат, в рамках которых осуществляется деятельность. Бизнес-модель компании находится в непрерывной зависимости от внешнего давления, которое обязывает компании постоянно адаптировать свои бизнес-модели к изменяющимся условиям окружающей среды. Речь идет, во-первых, о технологических изменениях, которые заставляют менеджеров задуматься о том, какие технологии могут быть приняты для улучшения бизнес-логики компании.
Во-вторых, о конкурентных силах — оказывающих давление на бизнес-модели компании. Для традиционных игроков отрасли адаптация к изменениям в конкурентной среде особенно важна, когда новые динамические конкуренты оспаривают свои позиции на рынке [11].
Третьим источником давления является потребительский спрос, который исходит от потребителей: изменения в структуре потребления, увеличение доходов, изменение модных тенденций и т. д.
Социальная среда, являясь четвертым источником давления, обусловлена и теорией заинтересованных сторон [13]. Например, если бизнес-модель компании сосредоточена вокруг низких производственных затрат в развивающихся странах, она может привлечь внимание воинствующих неправительственных организаций, которые могли бы мобилизовать общественное мнение против компании. Это произошло с Nike относительно этики своей деятельности во Вьетнаме [15]. Кроме того, изменения в социальной среде будут также оказывать косвенное влияние на потребительский спрос. Это тот случай, когда для внедрения новых технологий используется общественное признание конкретной технологии на основе широкого большинства. Следствием этого процесса становится открытие совершенно новых рынков и потребностей клиентов [19].
Правовая среда является причиной необходимой адаптации бизнес-моделей. Введение новых законов относительно охраны частной жизни может сделать использование некоторых бизнес-моделей незаконным, если компания широко опиралась на информацию о клиенте без его согласия [20].
Интенсификация обновления технологического уклада и эволюция социальных технологий управления привели к формированию новой формации в цепочке разработки, производства, сбыта и потребления товаров и услуг, а также появлению новых рынков, контрагентов и профессий. В условиях эволюции общества и «тектонических» структурных сдвигов в финансово-экономическом мироустройстве, стратегически верным является вектор развития SME, направленный на «новую экономику».
Сомнения же отдельных исследователей о существовании «новой экономики» как нельзя точно прокомментировали известные футурологи Олфин и Хайди Тоффлеры: «Утверждение, что «новая экономика» никогда не существовала, выглядит смешно, если посмотреть, насколько значительно она уже изменила самые крупные и менее всего зависимые от Интернета корпорации. Их управленческая структура стала проще, изменился трудовой процесс — физического труда стало меньше, а интеллектуального — больше. Компании вынуждены искать новые решения и работать с невиданной скоростью» [5].
ОРИЕНТИР 4: Правильный выбор измерителей.
Одной из основных проблем использования стратегического инструментария — является выбор измерителей. Так, существующие индикаторы оценки эффективности работы наемного менеджмента, так называемые «KPI — key performance indicators», строго ориентированы на операционную деятельность. Они стимулируют принятие решений, которые не направлены на создание добавленной стоимости в стратегической перспективе. Отсюда манипулирование показателями финансовой отчетности с целью создания впечатления активного развития компании в отчетном периоде. Тем самым, менеджмент компании старается реализовать любую тактическую возможность с целью улучшения финансового результата за финансовый год. Существенным недостатком подобной практики принятия управ-
ленческих решений является потеря фокусировки на стратегической цели любого хозяйствующего субъекта в виде повышения благосостояния собственников бизнеса, что является классическим проявлением теории агентских отношений, применение которой относительно финансового управления было описано в классической работе Майкла Дженсена (1976) [14].
Задавая вопрос предпринимателю, что является измерителем качества работы его компании, чаще всего получают ответ — прибыль. Тем не менее, если сделать прибыль или прибыльность императивной целью компании, как пишут Кинг У, Клиланд Д. (1982), то «это почти неизбежно приведет к ухудшению ее положения в будущем. В этом случае на первый план выйдут объем продаж уже выпускаемых продуктов, а также использование существующих ресурсов, и внимание к инвестициям, рассчитанным на будущую отдачу, уменьшится до минимума. Таким образом, оставаясь главной целью частной фирмы, прибыль, или прибыльность, должны быть лишь одним из элементов той системы показателей, в соответствии с которыми устанавливаются цели фирмы и измеряются ее достижения» [2].
Так известно, что в 70-е годы американские автомобилестроители отклонили идею производства малогабаритных машин, ввиду скромных показателей прибыли. Японцы воспользовались этой установкой своих конкурентов и пришли на североамериканский рынок, понимая, что размещение уникального предложения малолитражных автомобилей поможет завоевать лояльность молодых покупателей, которые затем оценят всю линейку японских автомобилей.
Помимо ложных установок на микроуровне, отмеченный выше макроэкономический контекст так же не способствует развитию инноваций, ключевых компетенций компаний, следовательно, и способности быть уникальными на рынке. Так, в одной из своих статей Дж. Стиглиц отметил: «В последние годы общественный баланс, сложившийся в развитых странах под давлением групп специальных интересов, недостаточно учитывает потребность в распространении инноваций. В результате их темпы могут замедлиться, что негативно скажется на уровне жизни населения как в богатых, так и бедных странах... Сам по себе рынок недоинвестирует в человеческий капитал. Сам по себе рынок недоинвестирует в развитие технологий. Ужесточение правового режима охраны прав на интеллектуальную собственность. приведет к ошибочной приватизации общественных знаний, таким образом, создавая стимулы для неверного направления интеллектуальной энергии» [3].
ОРИЕНТИР 5: Проявление гибкости компанией. Несмотря на мощное давление транснациональных гигантов, следующих принципу «лучшая оборона — это нападение», разворачивающих «патентные войны» и инициирующих бесконечные судебные процессы относительно отстаивания интеллектуальных прав на инженерно-технические решения, средний и малый бизнес способен создавать новые рыночные ниши. Такие ниши основаны на локальных социальных экосистемах, не доступных глобальным игрокам
ввиду их ориентированности на глобальные субкультуры. Неплохим примером может служить компания «2ГИС», основанная в Новосибирске в 1999 году и завоевавшая своего потребителя за счет предоставления бесплатных оффлайн приложений с картами крупных российских городов. Длительное время компания максимально использовала преимущество слабой пропускной способности интернет. Когда стало понятно, что аналогичные приложения онлайн Яндекс и Google приобретают все большую популярность, компания запустила ряд проектов, ориентированных на вовлечение местных неформальных потребительских сообществ посредством организации обратной связи потребителей относительно качества приобретенных ими товаров и услуг, размещенных в онлайн приложении. Таким образом, компания, формируя свою целевую аудиторию, ассиметрично конкурирует с более мощными в финансовом смысле конкурентами.
С гибкостью достаточно тесно связана мобильность компании, проявляющаяся в способности к реструктуризации бизнеса, обеспечивая в современных условиях конкурентоспособность компании в поиске новых возможностей, необходимых для развития, должны дать ответ на вопрос: можно ли быстро перестроить бизнес в ответ на изменения внешней среды? На практике критическим является не просто принятие продуманных управленческих решений, а доведение их до реального исполнения. Причем, стремление своевременно принимать меры под влиянием внешней среды, требующей роста и повышения конкурентоспособности, побуждает компании делать акцент на проведение реструктуризации, касающейся прежде всего взаимосвязей между элементами системы. Важно отметить, что путь консолидации бизнеса далеко не всегда положительно сказывается на благосостоянии собственников в стратегической перспективе. Однако наиболее популярным путем реструктуризации бизнеса остается реструктуризация портфеля активов, либо путем его пополнения, либо продажи.
Уорен Баффет (Berkshire Hathaway), названный в 2012 году самым влиятельным бизнесменом (по версии Bloomberg), однажды достаточно емко высказался относительно качества управления компанией, которое он понимает, прежде всего, как принятие решений относительно логически обоснованного и рационального распоряжения ее прибылью. «Рационализм — это качество, которое отличает его собственный стиль руководства компанией Berkshire. Кроме того, это то, чего ему во многих случаях не удается обнаружить в других компаниях», — пишет Кэрол Лумис в журнале Fortune [16].
ОРИЕНТИР 6: Необходимым условием работоспособности подхода Уорена Баффета является «корпоративная порядочность» по отношению к инвесторам любого ранга, то есть ведение открытой политики компании, а также осуждение сокрытия ее слабостей за общепринятыми принципами отчетности [6]. Поскольку, менеджеры, ведущие себя неискренне с публикой, скорее всего не честны и по отношению к себе. А самообман неизбежно ведет к подрыву как их собственного лидерства, так и их компании.
ОРИЕНТИР 7: Избегать менеджеров, имеющих тенденцию к конформизму и постоянно сравнивающих себя с другими менеджерами, то есть к институциональному императиву — это еще одна установка подхода Уорена Баффета, относящаяся к управлению. Эти люди склонны сопротивляться изменениям, разрабатывают проекты с целью простого использования имеющихся фондов, имитируют поведение аналогичных компаний и подбирают себе в аппарат всегда согласных с ними людей, которые найдут основания, чтобы оправдать любые действия своего руководителя [6]. Как видно из рисунка 3, подход позволяет обеспечивать финансовый результат выше среднерыночного, обыгрывая большинство других его участников.
Рисунок 3. Изменение акций Berkshire Hathaway к индексу S&P 500
Несмотря на то, что компания Berkshire Hathaway является представителем мира крупного капитала, важны принципы, формирующие основу подхода Уорена Баффета, предопределившие его историю успеха. Данный подход в современных условиях видится наиболее целесообразным для среднего и малого бизнеса, не играющего на сегодняшний день в России определяющей роли в движении макроэкономического цикла, в подавляющем своем большинстве не подверженному значительному влиянию фондового рынка, ограниченного в доступе к дешевым кредитным ресурсам и фактически преумножающего благосостояние собственников за счет монетизации своей деловой репутации на локальных рынках.
ОРИЕНТИР 8. Стратегическая фокусировка бизнеса обеспечивает компании способность к регенерации, то есть позволяет сформировать надежные источники воспроизводственных процессов. Данный аспект подробно проанализирован и описан К. Марксом [17].
«Без «воспроизводства» все экономические процессы, явления, факты выступают в разовом порядке, как единичные акты. В то же время вряд ли надо доказывать, что производство материальных благ и услуг (хозяйственный процесс) есть непрерывный процесс. Но очевидно, что у единичного акта производства и непрерывного его процесса разные законы развития. Так, только с воспроизводственным процессом связаны такие экономические категории, как накопление, амортизация, строение капитала, концентрация и централизация капитала и производства и ряд других. С этими экономическими категориями, в свою очередь, связаны вопросы стратегического плана, как для отдельной фирмы, так и для всей экономики в целом» [27].
Таким образом, важен ответ на вопрос: можем ли мы восстановить работоспособность бизнеса в случае утраты или существенного повреждения одного или нескольких элементов системы компании под влиянием внутренних или внешних факторов? Или же компания ориентирована на единичные процессы и явления рынка, то есть является «предприятием» разового порядка? Дать ответ на поставленный вопрос возможно путем корректной стратегической фокусировки бизнеса.
ОРИЕНТИР 9: Умение управлять долгом компании. Действительно, собственные источники хотя и являются наиболее доступными для предпринимателей и бизнесменов, однако внешние источники финансирования воспроизводственных процессов являются более желанными с точки зрения одномоментного увеличения возможностей развития, а также потребления собственного капитала акционерами.
На протяжении длительного периода времени императивным принципом финансового управления была идея — «занимайте, чтобы зарабатывать, повышайте эффективность финансового рычага, о качестве которого говорят либо динамика рентабельности собственного капитала (европейский подход), либо динамика чистой прибыли на обыкновенную акцию (американский подход) [4, 8, 9, 21]. В целях увеличения рентабельности бизнесмены стали активно использовать финансовый рычаг, пополняя структуру капитала из заемных источников. Финансовый рычаг требует устойчивого роста доходов компании для покрытия финансовых издержек, обеспечивая увеличение каждой последующей единицы операционного дохода. Тем не менее, этот метод повышения эффективности бизнеса не всегда приводит к успеху. Так, улучшая операционные финансовые показатели, одновременно повышает волатильность соотношения доходов и расходов будущих периодов, то есть происходит наращивание риска неплатежеспособности, что при неблагоприятном сочетании внутренних и внешних факторов зачастую приводит к банкротству компаний и их последующему недружественному поглощению.
Важно отметить, что управление долговым акселератором можно сравнить с педалью газа автомобиля. И чем лучше динамика операционных финансовых показателей за ретроспективный период, тем выше вероят-
ность злоупотребления силой финансового рычага в настоящем, а следовательно и потери управляемости компанией в будущих периодах.
ОРИЕНТИР 10. Грамотная фокусировка корпоративного управления в целях предотвращения неопределенности компании. Практика управления, проблема информационной асимметрии, следующая из неопределенности внешней среды, оказывает колоссальное психологическое воздействие на наемных управленцев, заставляя укорениться в мысли о скоротечности делового мира и бесполезности стратегического управления. Так, некоторые авторы, исследующие данную научную проблематику, в частности Х. Корт-ни и Дж. Кирклэнд, склонны разграничивать уровни сложности неопределенности внешней среды (см. рисунок 4).
Уровень 1: ясное будущее
Единственный исход
Уровень 2: будущее альтернативно Ограниченное количество возможных исходов, один из которых настанет
Уровень 3: диапазон Уровень 4: истинная
будущего неопределенность
Диапазон возможных Сложно определить
исходов диапазон исходов
Рисунок 4. Четыре уровня неопределенности [12]
Результатом обобщения точки зрения автора на рассмотрение проблем вовлеченности стратегических ориентиров в формирование бизнес-модели SME в условиях активизации факторов высшей среды является схема, представленная на рисунке 5, а также ряд выводов, суть которых сводится к следующему.
Во-первых, понимание ограниченности ресурса повышения результативности компании за счет мер тактического и операционного характера. Во-вторых, выбор стратегии обновления производственных фондов, определяющей структуру и скорость их обновления, источники интенсификации производительности труда, а также адекватную специфике бизнеса скорость создания новых товаров и услуг. В-третьих, поскольку стратегия развития — это естественное продолжение модели бизнеса, являющейся строгой ие-рархичной системой, проецирующей текущие целевые установки в финансовые отчеты будущих периодов, SME необходимо четкое финансовое выражение стратегических установок. В-четвертых, важно понимать, что хуже отсутствия стратегии может быть только стратегия «одного дня», поэтому необходимо разумно подходить к вопросу ее адаптивности, не теряя стратегической цели компании. В-пятых, объективный процесс эволюции экономических отношений, формулирует новые вызовы времени, меняет правила игры и порядок организации финансового управления компанией, инициируя объективный процесс перехода от операционно-тактической к стратегической архитектуре финансового управления, которая фокусируется на объектах финансового управления: активы, капитал, денежные потоки, инвестиции, риск, а также рычагах финансового управления: маржинальном доходе, фи-
нансовом и операционном леверидже; оборачиваемости активов — источниках воспроизводственного процесса, то есть способности к регенерации компании; синхронизация финансовых потоков, обеспечивающая мобильность компании. В-шестых, стратегию развития компании необходимо формализовать в экономико-математическую модель перехода производственно-хозяйственной системы из одного качественного состояния в другое за определенный период времени. Таким образом, можно предположить, что данная модель может быть построена на следующих компонентах: целевая функция, направленная на максимизацию добавленной стоимости, взвешенную на риск; ограничения модели: необходимый и достаточный уровень ликвидности и платежеспособности компании; допущения модели, при которых данная модель работает: уникальность, мобильность, регенерация.
ФАКТОР 1: ФАКТОР 2:
Усиление роли Нестабильность
финансовых отраслевой
рынков ликвидности
ФАКТОР 3:
Консолидация активов
ФАКТОР 4:
Несправедливое распределение в процессе общественного воспроизводства
ФАКТОР 5:
«Офшоризации»
крупного
бизнеса
Рисунок 5. Схема вовлеченности стратегических ориентиров формирования бизнес-модели SME в условиях активизации факторов высшей среды
Литература
1. Ансофф, И. Стратегическое управление : пер. с англ. / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 440 с.
2. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: [пер. с англ.] / У. Кинг; общ. ред. и предисл. Г.Б. Кочеткова. — М.: Прогресс, 1982. — 399 с., с. 163.
3. Стиглиц Дж. Многообразнее инструменты, шире цели: движение к пост-Вашингтонскому консенсусу / Дж. Стиглиц // Вопросы экономики. — 1998. — № 8. — С. 4—34, с. 28—29
4. Теплова Т.В. Планирование в финансовом менеджменте. М.: ГУ ВШЭ, 1998., с. 153—154.
5. Тоффлер О., Тоффлер Х. Новая экономика. Все еще впереди. //WSJ, 29. 03. 2001.
6. Хагстром, Г. Роберт, Как $5 долларов превратить в 50 миллиардов: Стратегия и тактика великого инвестора. (Перевод: Яцюк Н. Г.), Москва Эксмо, с. 120.
7. Шумпетер Й. Теория экономического развития. — М.: Прогресс, 1982. — С. 159.
8. Allen, D., Strategic financial management: managing for long-term financial success. London: Financial Times Business Information Ltd, 1988, p. 13—15.
9. Brigham, Eugene F., and Joel F. Houston. (2007). «Essentials of Financial Management». Cengage Learning Asia Pte Ltd, Singapore.
10. Campbell, D, Stonehouse, G. and Houston, B, Business Strategy: an Introduction. Second edition, Butterworth-Heinemann, an imprint of Elsevier Science Linacre House, Jordan Hill, Oxford, 2002
11. Christensen, C. (2003). «The innovator's solution: Creating and sustaining successful growth.» Research-Technology Management 46(5): 61—61.], [Christensen, C.M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, Ma, Harvard Business School Press
12. Courtney, H, J. Kirkland, et al. (1997). «Strategy under uncertainty.» Harvard Business Review, 75(6): 66—67.]
13. Friedman, A. L. and S. Miles (2002). «Developing stakeholder theory.» Journal of Management Studies 39(1): 1—21.
14. Jensen М.С., Meckling W.H. Theory of the Firm, Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure // Journ. Financial Econ. 1976. Oct. P. 305—360.
15. Kahle, L.R., D.M. Boush, et al. (2000). «Good Morning, Vietnam: An Ethical Analysis of Nike Activities in Southeast Asia.» Sport Marketing Quarterly 9(1): 43—52.
16. Loomis C.J. The Inside Story of Warren Buffet // Fortune, 1988, April 11. P. 34.
17. Marx, K., Das Kapital: Kritik der politishcen Oekonomie, der Erser band, Buch 1: Der Produktionsprocess des Katitals, Hamburg, Verlag von Otto Meissner, 1867, s. 487.
18. Myers, C.S., 1984, «Finance Theory and Financial Strategy», Interfaces, Vol. 14, No. 1 (January — February), pp. 126—137.
19. Moore, G.A. (1999). Crossing the chasm : marketing and selling high-tech products to mainstream customers. New York, Harper Business.
20. Osterwalder, A., THE BUSINESS MODEL ONTOLOGY A PROPOSITION IN A DESIGN SCIENCE APPROACH, THESE Presence а l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales de l'Universitt de Lausanne par Licencrn en Sciences Politiques de l'UniversM de Lausanne Diplфmй postgrade en Informatique et Organisation (DPIO) de l'Ecole des HEC de l'Universitt de Lausanne Pour l'obtention du grade de Docteur en Informatique de Gestion, 2004, p. 15.
21. Pettit, J, Strategic corporate finance: applications in valuation and capital structure. Wiley finance series, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hobo-ken, New Jersey, 2007.
22. Porter, M.E. Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, November-December 1998, Reprint 98609.
23. Prahalad, C.K. and Hamel, G, «The Core Competence of the Corporation», Harvard Business Review, May—June 1990.
24. Walter, J., Financial strategies for managers: techniques for success. John Wiley & Sons, Inc., 1990, p. 170—173.
25. Weill, P. and M. Vitale (2002). «What IT infrastructure capabilities are needed to implement ebusiness models?» Mis Quarterly 1(1): 17—34.
26. Путин, В.В., Послание Президента Федеральному Собранию, 12.12.12. — [http://kremlin.ru/news/17118]
27. Баликоев В.З., «Экономическое возрождение России». Журнал. Санкт-Петербург — [http://ekvr.narod.ru/revival23.htm]
28. Носков, Е, Уходят на Запад, «Российская Бизнес-газета» №872 (43) 13.11.2012, 00:44 — [http://www.rg.ru/2012/11/13/sdelki.html]
29. Фадеев, В., Замысел капитала (интервью с Олегом Дерипаска), Эксперт, № 40 (822), 08.10.2012, (00:00) — [http://expert.ru/expert/2012/40/zamyisel-kapitala/]
30. Special Report: How Starbucks avoids UK taxes, By Tom Bergin LONDON | Mon Oct 15, 2012 9:48am EDT — [http://www.reuters.com/arti-cle/2012/10/15/us-britain-starbucks-tax-idUSBRE89E0EX20121015
